YENÝ DÖNEM ÇALIÞMA TRENDLERÝ

• Haberler
• 1.04.2024
• 414 okuma
• Twitter'da Paylaþ

ÝÞ DÜNYASINDA ÇALIÞMA TRENDLERÝ GEÇMÝÞTE EN AZ 5 YIL GÜNCELLÝÐÝNÝ KORURDU. PANDEMÝ VE DÝJÝTALLEÞMEYSE EN ÇOK ÝÞ VEREN-ÇALIÞAN ÝLÝÞKÝLERÝNÝ VE ÝÞ GÜCÜ PÝYASASINI ETKÝLEDÝ. ARTIK ÝK LÝDERLERÝ ÇOK SIKI BÝRER TREND TAKÝPÇÝSÝ KONUMUNDALAR. PEKÝ, 2024'E VE SONRASINA YANSIMALARINI ÞÝMDÝDEN HÝSSETTÝÐÝMÝZ ÝK TRENDLERÝ ARASINDA NELER VAR? VODAFONE TÜRKÝYE ÝCRA KURULU BAÞKAN YARDIMCISI NAZLI TLABAR GÜLER, ÇALIÞANLARIN ARTIK KARAR VERÝCÝ KONUMA ULAÞTIÐINI SÖYLÜYOR. AMGEN TÜRKÝYE ÝNSAN KAYNAKLARI LÝDERÝ ERSÝN YILMAZ VE AKKÖK HOLDÝNG VE AKENERJÝ CHRO'SU DUYGU ERZURUMLU CENGÝZ, ÝK LÝDERLERÝNÝN DESTEK FONKSÝYON LÝDERLÝÐÝNDEN STRATEJÝK PARTNERLÝÐE GEÇÝÞ YAPTIÐINI ANLATIYOR. EKSÝM HOLDÝNG ÝK DÝREKTÖR VEKÝLÝ MEHMET FATÝH KORKUT, "ESNEK ÝSTÝHDAM MODELLERÝ YAYGINLAÞMAYA DEVAM EDÝYOR" DÝYOR. METRO TÜRKÝYE CHRO'SU EBRU TAÞCI FÝRUZBAY, ÝNSAN ODAÐI VE KAPSAYICILIÐA DÝKKAT ÇEKÝYOR. SAP TÜRKÝYE CHRO'SU HANDE GENÇ, ÞÝRKET KÜLTÜRLERÝNDE KALICI DEÐÝÞÝKLÝKLER YAÞANDIÐINI SÖYLÜYOR. PEGASUS HAVA YOLLARI ÝK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI DÝLARA OÐUR ÝSE "YENÝ FÝKÝRLERÝN PEÞÝNDEN GÝDÝN" DÝYOR.

Egon Zehnder'in yakýn zamanda tamamladýðý küresel anketler, þirketlerin üçte ikisinden fazlasýnýn ÝK önceliklerini gözden geçirdiðini ortaya koyuyor. ÝK yöneticilerinin çoðu, zamanlarýnýn büyük bir kýsmýný diðer fonksiyonlara ayýrarak özellikle iþi anlamaya ve diðer fonksiyonlara ÝK dýþýnda da katký saðlamaya çalýþýyor. Bu nedenle, küresel ÝK yöneticilerinin yüzde 80'inden fazlasý, ÝK fonksiyonunun içeriðinin önümüzdeki on yýl içinde tanýnmaz hale geleceðini öngörüyor.

ÝK liderleri, esneklik, deðiþime açýklýk ve zaman yönetimi konusunda becerikli olmak zorundayken küresel ÝK liderlerinin yüzde 90'ý, ÝK yöneticileri ve çalýþanlarýn becerilerinin güncellenmesi gerektiði konusunda hemfikir. Þirketlerin yetenekleri çekmek ve tutmak için esnek modeller sunmasý, çalýþanlarýn iþ-yaþam dengesini korumasý, hibrit çalýþma modelleri, teknolojik geliþmeler, dijitalleþme ve yapay zeka, ÝK'nýn deðiþen öncelikleri arasýnda yer alýyor. Bu bölümde, Türkiye'nin önde gelen þirketlerinin ÝK liderlerinin yorum ve paylaþýmlarý, onlarýn da gündemlerinin önemli biçimde deðiþmeye devam ettiðini kanýtlýyor.

SAP TÜRKÝYE CHRO’SU HANDE GENÇ
“ÞÝRKET KÜLTÜRLERÝNDE KALICI DEÐÝÞÝKLÝKLER VAR”
“Liderlik þekilleri, çalýþan baðlýlýðýný saðlamaya yönelik süreçler, iþe alým, oryantasyon, performans yönetimi, yetkinlikler, öðrenme ve geliþim yeniden tasarlanmaya baþlandý. Þirket kültürlerinde kalýcý deðiþiklik oldu.”

2020'lerin baþýndan itibaren küresel çalýþma trendlerinde belirgin deðiþiklikler görüyoruz. Koronavirüs salgýnýyla güvenlik amaçlý baþlayan uzaktan çalýþmayý kontrollü iþe dönüþ takip etti. Ardýndan baþta hibrid olmak üzere farklý birçok çalýþma modelini kalýcý olarak hayatýmýza soktu. Kimi sektörlerde ve iþ kollarýnda geleneksel çalýþma saatleri yerine çalýþanlara gün içinde çalýþma saatlerini ayarlama veya farklý zaman dilimlerinde çalýþma imkaný sunulmaya baþlandý, böylece esnek çalýþma saatleri kavramý hayatýmýza girdi. Çalýþma trendlerindeki bu deðiþiklikler ÝK süreçlerinde dijitalleþmeyi hýzlandýrdý. Çalýþanlara her an, her yerden ve her türlü cihazdan ulaþabilecekleri uçtan uca entegre ve özellikle bulut tabanlý ÝK yazýlýmlarý aracýlýðýyla destek verilmeye baþlandý.

“FÝNANSAL PERFORMANSI ETKÝLEYEN FAKTÖRLERÝ ANLAMALI”

Bir ÝK liderinin finansal bilgiye hakim olmasý, iþletmenin baþarýlý bir þekilde yönetilmesi ve stratejik kararlarýn alýnmasý açýlarýndan önemlidir. ÝK liderleri, finansal performansý etkileyen faktörleri anlamalý ve insan kaynaklarý stratejilerini bu performansý destekleyecek gibi þekillendirmeli. Örneðin, ÝK liderinin bütçe yönetimi bilgisi, ÝK fonksiyonunun bütçe ihtiyaçlarýný deðerlendirme, bütçe tahsisi yapma ve bütçe hedeflerini gerçekleþtirme konularýnda yardýmcý olur. ÝK liderinin çalýþan ücret yapýsý oluþturma, performansa dayalý ödüllendirme sistemleri geliþtirme gibi konularý doðru yönetmesini saðlar. Ýnsan kaynaklarý kararlarýnýn iþletme için maliyet etkinliði ve getiri açýlarýndan da deðerlendirilmesine destek olur.

Baþarýlý bir ÝK lideri sadece ÝK süreçlerini yönetmekle kalmaz, ayný zamanda bulunduðu þirketin iþ alanýný derinlemesine anlar. Þirketin hedeflerini destekler ve iþ stratejilerini insan kaynaklarý uygulamalarýyla entegre etmek için çalýþýr. Ýþ gücünün geliþimini teþvik eder, çalýþan memnuniyetini artýrýr, itibar, sürdürülebilirlik, çeþitlilik ve kapsayýcýlýk, þirket içi giriþimcilik gibi konularda örnek projeler üretir.  ÝK departmanýnýn sadece operasyonel bir birim olmaktan öteye geçerek þirketin baþarýsýna doðrudan katký saðlayan stratejik bir partner haline gelmesini saðlar. Þirketin çalýþanlara karþý ve þirket dýþýnda temsil eden yüzü olur.

“GÜNÜ YAKALAMALI VE ESNEK OLMALI”

BEKLENTÝLER Ýçinden geçtiðimiz dönemdeki deðiþim hýzý göz önüne alýndýðýnda bir ÝK liderinden en fazla günü yakalamasý, esnek olmasý ve deðiþen koþullara uygun süreçler tasarlayabilmesi beklenir. Teknoloji okuryazarlýðýna sahip olmalý, þirketlerin dijital dönüþümüne öncülük etmeli. Ýnsana dokunan tüm süreçlerde dijitalleþmeye gitmeli. Ýnsan odaklý liderlik yaklaþým sergilemeli. Çalýþanlarýn ihtiyaçlarýný anlama, empati gösterme ve iþ birliði yapma becerileri, baþarýlý bir insan kaynaklarý lideri için kritik öneme sahip.

“STRATEJÝ GELÝÞTÝRMELÝ” Baþarýlý bir insan kaynaklarý lideri, güçlü iletiþim becerilerine, empatiye ve stratejik düþünme yeteneðine sahiptir. Ýþ gücünün geliþimini teþvik etmek, çalýþan memnuniyetini artýrmak ve þirketin hedeflerine ulaþmasýný saðlamak için etkili insan kaynaklarý stratejileri geliþtirir. Liderlik vasýflarýyla, ekipleri yönlendirir, motive eder ve yönetirken adalet, þeffaflýk ve dürüstlüðü esas alýr. Ayrýca, deðiþen iþ ortamýnda uyum saðlayabilen, sorunlarý çözmek için yaratýcý yaklaþýmlar geliþtirebilen ve insan kaynaklarý süreçlerini sürekli iyileþtiren bir profesyoneldir.

VODAFONE TÜRKÝYE ÝCRA KURULU BAÞKAN YARDIMCISI NAZLI TLABAR GÜLER
“ÇALIÞANLARA TEK BÝR POLÝTÝKA ZORUNLU TUTULMAMALI”
“Kritik becerilere sahip olmanýn ana kariyer belirleyicisi olduðu ve çalýþanlarýn karar verici pozisyonda olduklarý bu yeni düzende orta vadede yeni ve esnek istihdam modellerini daha çok konuþacaðýz. Çalýþanlar tek bir kuruma baðlý çalýþmaktansa, birden çok kurumda ayný anda çalýþarak becerilerini kullanmayý ve deneyimlerini zenginleþtirmeyi isteyecek.”

Günümüzde, yeteneklerin þirketlerin çalýþma koþullarýna uymalarýndansa, þirketler esnek modeller sunarak yetenekleri çekmeye çalýþýyor. Dolayýsýyla, þirketler esnek uygulamalar ve çalýþanlara opsiyonlar sunmaya odaklanmalý. Çalýþanlara tek bir politika zorunlu tutulmadan opsiyonlar sunulduðunda çalýþanlarýn iþ-yaþam dengesi korunurken, þirketlerin de verimliliði ve çalýþan memnuniyetini artýrmak küresel çalýþma trendlerinin baþýnda geliyor.

“ARTIK KARAR VERÝCÝ ÇALIÞANLAR”

Kritik becerilere sahip olmanýn ana kariyer belirleyicisi olduðu ve çalýþanlarýn karar verici pozisyonda olduklarý bu yeni düzende orta vadede yeni ve esnek istihdam modellerini daha çok konuþacaðýz. Artýk, çalýþanlar tek bir kuruma baðlý çalýþmaktansa, birden çok kurumda ayný anda çalýþarak becerilerini kullanmayý ve deneyimlerini zenginleþtirmeyi isteyecekler. Yarý zamanlý çalýþma, proje bazlý kontratlar ya da bir rolü iki kiþinin yarý zamanlý çalýþarak iþ bölümüyle yürüttükleri jobsharing modelleri kurumlarýn ana istihdam yöntemlerinin vazgeçilmez unsurlarý olacak. Zaman ve mekan kýsýtlamalarýndan uzak, çalýþanýn günlük akýþýný kendi önceliklerine göre planlayabileceði çalýþma modelleri, þirketler için ayrýcalýktan ziyade olmazsa olmaz bir zorunluluk haline gelecek.

YETENEK STRATEJÝSÝ

Yeni nesil çalýþanlarda merak ve keþif duygularýnýn öne çýktýðýný, hýzlý olma ve farklý þeylerle ilgilenme isteðinin aðýr bastýðýný görüyoruz. Kendilerini geliþtirmeye son derece hevesli ve kariyerlerinde yükselme anlamýnda hýrslý olmanýn yaný sýra motivasyonlarý yüksek olduðu müddetçe çalýþtýklarý kurumlara o denli yüksek katký saðlayabilen bu çalýþanlarý elde tutmak için farklý düþünmeniz gerekiyor. Yetenek stratejimizi hayata geçirirken çalýþanlarýmýzýn deðiþen beklentilerini temel alarak organizasyonumuzu geleceðe hazýrlamayý ve dijital dönüþümümüzü güçlendirmeyi hedefliyoruz.

“UZAKTAN MOTÝVE EDEBÝLEN LÝDERLERE ÝHTÝYAÇ VAR”

“OFÝSTE OLMAK ARTIK BAÞARI GÖSTERGESÝ DEÐÝL” Pandemi, “Ofiste olmak baþarý göstergesidir, çalýþanlarýn verimliliðini görerek saðlayabilirim” anlayýþýný ortadan kaldýrdý. Çalýþanlarýyla uzaktan da iletiþim kurabilen; zamandan ve mekandan baðýmsýz, çýktý ve iþ odaklý çalýþan; çalýþanýný da böyle motive eden liderlere ihtiyaç var.

DEÐÝÞÝME ADAPTASYON Deðiþime adapte olabilme günümüz iþ dünyasýnýn önemli bir gerçeði haline geldi. Deðiþim yönetimi güçlü olan organizasyonlar içerisinde ÝK liderleri insan odaklý, öngörülü ve vizyoner olmalý, stratejik düþünme, empati ve deðiþimi izleme gibi yeteneklere sahip olup organizasyonun deðiþime baþarýlý bir þekilde adapte olmasýný saðlarken çalýþanlarýn da motivasyonunu ve katýlýmýný artýracak yapýlarý kurmalý.

“LÝDERLÝK TARZI DEÐÝÞMELÝ” Bir çalýþan, ister evinde ister ofiste çalýþsýn, iþ çýktýlarýný zamanýnda ve mutabýk kalýnan þekilde iletiyorsa, baþarýlýdýr. Önemli olan, çalýþanýn motivasyonu, þirkete baðlýlýðý ve bir sonuç üretmesi. Bu psikolojik güveni saðlayan liderler, çok daha baþarýlý ekipler kurabiliyor. Ýleriye dönük çok daha istikrarlý ve sürdürülebilir iþ sonuçlarý üretebiliyor. Yeni iþ hayatýný yönetebilmek için iþ yapýþ þeklimizi, çalýþanlarla olan diyaloðumuzu, iletiþim tarzýmýzý, ekip yönetiþim tarzýmýzý, kýsacasý liderlik tarzýmýzý deðiþtirmek zorundayýz.

PEGASUS HAVA YOLLARI ÝK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI DÝLARA OÐUR
“YENÝ FÝKÝRLERÝN PEÞÝNDEN GÝDÝN”
“ÝK liderleri fark yaratmak için yeni fikirlerin peþinden gitmeli ve heyecanlarýný kaybetmemeliler. Yeni ve farklý bakýþ açýlarýný teþvik etmeli, açýk fikirli davranarak fikirlerin uygulanabilirliðini sorgulamalýlar. Belirsizliði ve deðiþimi yöneterek, riskler karþýsýnda doðru stratejileri geliþtirmek için verileri tüm yönleriyle deðerlendirerek karar almayý önemsemeliler.”

Þirketlerin yüksek performans kültürünü oluþturmalarý ve baþarýlarýný sürdürülebilmeleri için küresel çalýþma trendlerini yakalamalarý kritik bir önem taþýyor. Yapay zekanýn çýðýr açtýðý günümüzde teknolojiyi doðru araçlarla kullanmak, analizlerle zenginleþtirmek oldukça kýymetli. Veri analitiðini de iþ süreçlerimizde aðýrlýklý olarak kullanýyoruz. Pandemi sonrasýnda çalýþma hayatýnda kalýcý bir yer edinen uzaktan ve esnek çalýþma uygulamalarý da çalýþan memnuniyetini artýrmakla birlikte, doðru pozisyona doðru iþe alýmý gerçekleþtirmek üzere aday havuzu açýsýndan iþe alým süreçlerinde esneklik imkaný tanýyor. Markalarýn sosyal fayda anlamýnda attýðý adýmlar da müþteri ve çalýþan gözünde önem kazandý. Sürdürülebilirlik ve kapsayýcýlýk çalýþmalarý bir adým önde olmak için kýymetli. Özellikle sürdürülebilirlik yaklaþýmý da þirketlerin ana stratejilerinin yapý taþlarýndan biri haline geldi.

“DEÐÝÞÝMÝ TETÝKLEMELÝ”

ÝK lideri stratejik kararlar alýrken, diðer tüm iþ birimlerini/süreçlerini/operasyonu nasýl etkileyebileceðini öngörmeli ve bütünsel faydayla þirket önceliklerini gözetmeli. ÝK liderinin deðiþimin gerekli olduðu noktalarý tespit ederek deðiþimi tetiklemesi, deðiþim sürecini sahiplenmesi ve diðer fonksiyon liderleriyle iþ birliði yapabilmesi, deðiþimin baþarýsý ve sürekliliði için kritik. Baþarýlý bir ÝK lideri, çalýþanlarýn ve dýþ müþteri beklentilerini doðru bir biçimde anlayarak, bu beklentileri önceliklendirmeli ve karþýlanmasý yönünde ekibine sorumluluk verebilmeli. Organizasyon için önemli olan uzun vadeli konularýn farkýnda olarak, fýrsatlarý ve riskleri verilerle deðerlendirerek ekibine yön verebilmeli. Yenilikçiliði teþvik ederek, yeni ve farklý bakýþ açýlarýný takdir etmeli ve ödüllendirmeli. Aktif olarak öðrenmeyi ve sürekli geliþimi desteklemeli ve rol model olmalý.

EN KRÝTÝK YETKÝNLÝKLER NASIL DEÐÝÞTÝ?
“BÜYÜK RESMÝ AKTARIN” Ekip üyelerinin bireysel performansýný artýrmak demek, þirket performansýný da artýrmak demek. Bu nedenle ÝK yöneticilerinin ekibine þirket vizyonunu, hedeflerini ve diðer bölümlerin bu hedeflere nasýl katký saðladýðýný aktarmasý, büyük resmi görmelerini saðlamasý ve onlara vizyon ve farklý bakýþ açýlarý katmasý oldukça kýymetli.

“AÇIK FÝKÝRLÝ DAVRANIN” Fark yaratmak için yeni fikirlerin peþinden gitmeli ve heyecanlarýný kaybetmemeliler. Yeni ve farklý bakýþ açýlarýný teþvik etmeli, açýk fikirli davranarak fikirlerin uygulanabilirliðini sorgulamalýlar. Belirsizliði ve deðiþimi yöneterek, riskler karþýsýnda doðru stratejileri geliþtirmek için verileri tüm yönleriyle deðerlendirerek karar almayý önemsemeliler.

PEGASUS NE ÝSTÝYOR? Stratejik karar verme, müþteri odaklýlýk, yenilikçilik, deðiþimi yönetme ve ekip yönetimi yetkinlikleri bizlerin de Pegasus Hava Yollarý bünyesinde liderlerimizin sergilemesini beklediðimiz yetkinlikler arasýnda.

EKSÝM HOLDÝNG ÝK DÝREKTÖR VEKÝLÝ MEHMET FATÝH KORKUT
“ESNEK ÝSTÝHDAM MODELLERÝ YAYGINLAÞMAYA DEVAM EDÝYOR”
“Hibrit çalýþma modelleri iþ-yaþam dengesini iyileþtirirken, proje bazlý çalýþmalar belirli projelerde yeteneklerin daha etkin kullanýlmasýný saðlýyor. Günümüzde de birçok þirket hibrit modeli tercih ediyor.”

Esnek istihdam modelleri, tam zamanlý istihdamýn yanýnda giderek tüm sektörlerde yaygýnlaþmaya devam ediyor. Deðiþen çevresel koþullara yönelik ortaya çýkan iþ modelleri; hibrit çalýþma, proje bazlý çalýþma gibi trend kavramlarla anýlýyor. Bu modeller, çalýþanlarýn ve iþverenlerin ihtiyaçlarýna cevap vermek amacýyla, þirketin yapýsý, çalýþmanýn niteliði, maliyet-verim dengesi ve piyasa koþullarý gibi faktörlere baðlý olarak ÝK departmanlarý tarafýndan belirleniyor. Hibrit çalýþma modelleri iþ-yaþam dengesini iyileþtirirken, proje bazlý çalýþmalar belirli projelerde yeteneklerin daha etkin kullanýlmasýný saðlýyor. ABD merkezli Ladders platformunun raporuna göre uzaktan çalýþma modelinin popülerliði azalýrken, Indeed Hiring Lab'ýn analizi, bazý sektörlerde uzaktan çalýþmaya uygun rollerin azaldýðýný ve yüz yüze iþlere olan talebin pandemi öncesi dönemden daha yüksek olduðunu gösteriyor. Günümüzde de birçok þirketin hibrit modeli tercih ettiðini görmek de bu raporu destekliyor.

“ANALÝZ YETENEÐÝ GEREKÝYOR”

Özellikle þirket topluluklarýnýn ÝK departmanlarýna liderlik eden yöneticiler, þirketlerin faaliyet alanlarý kapsamýndaki iþ modellerini ve departmanlarýn ihtiyaç duyduðu insan kaynaðý gücünün gereksinimlerini iyi analiz edebilme yeteneðine sahip olmalý. Geliþen dünyada teknolojinin de hayatýmýzýn her alanýna hýzla nüfuz etmesi, iþ modellerinin dönüþümünü de beraberinde getiriyor. Bir departmanda çalýþan insan kaynaðý bazen yerini teknolojiye býraksa da bu teknolojinin koordinasyon ve geliþtirilmesi gibi yeni iþ kollarý ortaya çýkýyor. Burada ÝK liderine düþen ilgili iþ birimleriyle sürekli toplantýlar yaparak iþ süreçlerini ve ihtiyaç duyulan iþ gücünü iyi analiz etmesi. Ýþin gerektirdiði yetkinlikleri sorgulayabilmek için doðru sorularý sorabilmek gerekir. Bu durum ÝK liderlerinin yeni yetkinlikler edinmesini zorunlu kýlýyor.

YÜKSEK DUYGUSAL ZEKA ARANIYOR

Baþarýlý bir ÝK lideri, þirketin insan kaynaklarý stratejilerini etkili bir þekilde yönetir ve iþin genel hedeflerine ulaþmasýnda kritik bir rol oynar. Vizyoner becerileriyle geleceðe yönelik stratejiler geliþtiren ÝK liderleri, etkili iletiþim becerileri ve yüksek duygusal zeka becerileriyle çalýþanlar arasýnda güçlü iliþkiler kurar. Diðer yandan ÝK liderleri, deðiþen iþ koþullarýna hýzlý bir þekilde adapte olabilen ve veriye dayalý kararlar alabilen bir deðiþim yöneticisidir. Yetenek yönetimi ve çalýþanlarýn kariyer geliþimini destekleme konusunda yetkin olan liderler, ayný zamanda finansal bilgiye sahip olup ÝK stratejilerinin maliyet-etkinliðini deðerlendirebilir. Tüm bu deðerlendirmelerle birlikte, baþarýlý bir ÝK lideri, farklý yetkinlikte olan çalýþanlarýn sayýsýnýn artmasýna önem vererek þirket geliþimini sürekli olarak göz önünde bulundurur.

“ESNEK VE DEÐÝÞÝME AÇIK OLUN”

 

HIZLI DÖNÜÞÜM ÝK liderlerine öncelikle esnek ve deðiþime açýk olmalarýný tavsiye ederim. Esneklik gerek kendi ekibi gerekse tüm þirket çalýþanlarýyla daha saðlýklý ve sonuca ulaþtýrabilen bir diyalog halinde olmalarýný saðlayacak. Deðiþime açýk olmalarýysa ihtiyaca cevap vermenin sürekliliðini getirecek. Ýþ dünyasý hýzlý dönüþümler geçiriyor. Bu dönüþümlerin gerisinde kalmak, þirketin ihtiyacýný anlayamamak veya anlaþýlan ihtiyaca yeterince güçlü cevap verememeye neden olacaktýr.

“KENDÝNÝZE VAKÝT AYIRMALISINIZ” Üçüncü önerimse kendilerine zaman ayýrmayý unutmamalýlar. Bir kiþinin iþine baðlý olmasý, sevdiði iþine daha fazla vakit ayýrmasý olaðan bir durum. Ýþteki baþarý sosyal hayat sürdürülebilince mümkün. Bunun farkýnda olmak ve bunu uygulayabilmek önemli. Unutulmamalý ki teknolojik geliþmeler, hayatýmýzý kolaylaþtýrma ilkesi üzerine kurulu. Ýhtiyacýnýz olan teknolojik yeniliði bulmalý, bu sayede çok olan iþinizi tamamlarken zamaný doðru deðerlendirebilmeli ve kendinize vakit ayýrabilmelisiniz.

AMGEN TÜRKÝYE ÝNSAN KAYNAKLARI LÝDERÝ ERSÝN YILMAZ
“ÝK LÝDERÝ ARTIK DESTEK DEÐÝL STRATEJÝK PARTNER”
“ÝK liderleri destek fonksiyonu deðil, stratejik partner olarak hareket etmeli. ÝK liderlerinin sadece ÝK konularýna deðil, ayný zamanda finans ve satýþ-pazarlamanýn önceliklerine hakim olmalarý kaçýnýlmaz bir gereklilik olarak ortaya çýkýyor.”

Günümüz iþ dünyasýnýn karmaþýklýðý ve hýzý, ÝK liderlerinin yetenek yetiþtirme dýþýnda bir dizi ek yetkinliðe sahip olmalarýný gerektiriyor. Özellikle de Türkiye gibi ekonomik dalgalanmalarýn sýk yaþandýðý bir ortamda, finansal anlayýþýn öneminin arttýðýný düþünüyorum. ÝK liderleri destek fonksiyonu deðil, stratejik partner olarak hareket etmeli. Bu baðlamda, bütçe yönetimi ve genel finansal bilgiye hakimiyet, ÝK liderlerinin kritik toplantýlarda daha etkin ve stratejik kararlar alabilmeleri için önemli bir hal almýþ durumda. Dolayýsýyla, ÝK liderlerinin sadece ÝK konularýna deðil, ayný zamanda finans ve de satýþ-pazarlamanýn önceliklerine hakim olmalarý kaçýnýlmaz bir gereklilik olarak ortaya çýkýyor.

“360 DERECE HAKÝMÝYET GEREKÝYOR”

Baþarýlý bir ÝK lideri, sadece ÝK alanýnda deðil, ayný zamanda iþ birimlerinin öncelik ve ihtiyaçlarýna hakim olmalý, iþ stratejisinde de etkin bir rol oynayarak þirketin hedeflerine katký saðlayan bir lider olarak konumlanmalý. Koçluk becerileri ve empati yeteneðiyle çalýþanlarý desteklemeli. Dinleyici kimliðiyle sorunlarý anlamalý ve çözüm odaklý yaklaþýmlar sunmalý. Ayný zamanda, iþ dünyasýndaki deðiþimlere ayak uydurmalý, güven veren kiþiliðiyle etkili bir iletiþim kurmalý ve güçlü bir ikna kabiliyeti sergilemeli. ÝK lideri, sadece tek veya birkaç ÝK fonksiyonunda deðil, kendini 360 derece tüm ÝK fonksiyonlarýnda geliþtirmeli, ÝK’ya dair tüm baþlýklara vakýf olmalý.

“ÝK LÝDERÝ VERÝLERÝ ANALÝZ EDEBÝLMELÝ”
ÝÞ ZEKASI ÝK liderleri, sadece insan kaynaklarý yönetimi konusunda deðil, ayný zamanda veri analizi ve iþ zekasý gibi yetkinliklerle de donatýlmalý. Deðiþen iþ ortamýnda, verilerin analizi ve yorumlanmasý giderek önem kazanýyor. Bu da stratejik kararlarýn alýnmasýnda kritik bir rol oynuyor.

KRÝTÝK YETKÝNLÝKLER ÝK liderleri, bu verileri kullanarak iþ sonuçlarýna doðrudan etki edebilecek çözümler üretmeli ve bunu iþ stratejisinin bir parçasý haline getirmeli. Bu nedenle, analitik düþünme ve çözüm odaklýlýk gibi yetkinlikleri ÝK liderleri için günümüz iþ dünyasýnda oldukça kritik buluyorum.

METRO TÜRKÝYE CHRO’SU EBRU TAÞCI FÝRUZBAY
“ÝK LÝDERÝ ÇALIÞMA TRENDLERÝNE HAKÝM OLMALI”
“Çalýþma trendlerinde ‘insan odaðý, kapsayýcýlýk, toplum ve çevreye dair her alanda sürdürülebilirlik ve etkin dijitalleþme’ her zamankinden daha çok merkezde olmaya baþlayacak.”

Gelecek her konuda olduðu gibi çalýþma dünyasýna dair deðiþimleri de beraberinde getiriyor. Baþta teknoloji, dijitalleþme ve sosyal deðiþimlerin etkisiyle þekillenen gelecek beraberinde getirdiði zorluklarýn yaný sýra pek çok fýrsatý da bizimle buluþturuyor. Çalýþma dünyasýnýn trendlerine baktýðýmýzda kurumlar, yetenek açýðý, artan maliyet gibi gündemleri yönetirken teknolojinin getirdiði fýrsat ve riskleri de birlikte deðerlendirmeye ve birçok olasýlýðýn olduðu bir ortamda en saðlýklý kararlarý almaya çalýþýyor. Ýþte bu noktada zamaný iyi okuyabilmek ve trendleri takip ederek, insan gücüne dair stratejileri doðru belirleyebilmek kýymetli. Çalýþma trendlerinde “insan odaðý, kapsayýcýlýk, toplum ve çevreye dair her alanda sürdürülebilirlik ve etkin dijitalleþme” her zamankinden daha çok merkezde olmaya baþlayacak.

“DOKUZ ANA TREND VAR”

Bu alanda yapýlan birçok araþtýrma olmakla birlikte Gartner’in Çalýþma Dünyasý 2024 baþlýklý raporunda da bizi dokuz ana trend karþýlýyor. Bu trendleri çok özetle verimlilik, yapay zeka ile yeni iþ gücü fýrsatlarý, esnek ve hibrit çalýþmalarýn çeþitlenmesi, dört günlük çalýþma modelinin daha geniþlemesi, yöneticilerin çalýþan iliþkilerinde her zamankinden daha aktif rol almasý gibi sýralamaya baþlayabiliriz. Üretken yapay zekayla birlikte karþýlaþýlacak risklerin yönetimi, yetenek kýtlýðýyla birlikte alternatif çalýþan gücüne odaklanýlmasý, iklim deðiþikliði etkilerinden korunma konusunda çalýþanlar tarafýndan talep edilecek güvenlik uygulamalarý, çeþitlilik ve kapsayýcýlýðýn artýk tamamen çalýþma þeklini belirleyen unsurlar içinde yer almasý ve kariyer yollarýndaki deðiþim ve çeþitlilik de bu güçlü trendler arasýnda yer alýyor.

“DAYANIKLILIK ÖNE ÇIKIYOR”

Son olarak tüm bu trendlerin yanýnda insana dair “kapsayýcýlýk” ve “dayanýklýlýk” konularý ön plana çýkýyor. Hayat tarzý, inanýþý, cinsiyeti, yaþý, ýrký ya da yeteneði ne olursa olsun kimseyi ayýrmadan, eþitlikçi ve kapsayýcý bir iþ ortamý sunmak son derece önem kazandý. Herkesin farklýlýklarýný çekinmeden ortaya koyabildiði güvenli çalýþma ortamlarý yaratýrken, diðer yandan dayanýklýlýðý artýrmaya yönelik destekleyici geliþim alanlarý sunulmasý da beklentiler arasýnda. Metro Türkiye olarak bu konuda eþitlikçi ve yenilikçi yaklaþýmýmýzla tüm çalýþanlarýmýza karþý sorumluluðumuzu yerine getiriyor ve daha iyi bir gelecek için hep birlikte çalýþýyoruz. “Mutfaðýmýzda Eþitlik Var” deðiþim hareketimizle de iþte, dilde ve hayatýn her alanýnda toplumsal cinsiyet eþitliðini saðlamak üzere gönüllü çalýþanlarýmýzla birlikte aksiyonlar alýyor, bu konuda örnek uygulamalarý hayata geçiriyoruz.

“YAPAY ZEKA KAPSAYICILIÐIN ÖNÜNÜ AÇIYOR”
YAPAY ZEKA ÝK’DA Tüm iþe alým ve geliþim takip süreçlerimize yapay zekayý bugünden entegre ettik. Bu sayede kazanýlan zamaný ekiplerimiz daha çok insan odaðý ve geliþimi için ayýrabiliyor. Ayný zamanda yapay zeka kullanýmý subjektif deðerlendirmelerin de önüne geçerek gerçek anlamda iþe alýmda çeþitlilik ve kapsayýcýlýðýn da önünü açýyor.

YENÝ ROL Ýnsan ve kültür departmanýmýzý sadece iþ stratejisinin destekçisi deðil, stratejiyle bütünleþmiþ bir iþ ortaðý olarak konumlandýrýyoruz. Ekibimizdeki bütün arkadaþlarýmýz teknik rollerden daha analitik ve þirket vizyonunu destekleyen rollere doðru ilerliyor. Ýnsaný, kültürü ve çalýþma ortamýný algýlayan, anlayan ve Metro prensipleri doðrultusunda, çalýþandan beslenen bir yapýyla bu kültürü yönetiyorlar.

MAPFRE Sigorta Ýnsan ve Organizasyon Direktörü Elif Özgür
“YETENEKLER DAHA ETKÝN KULLANILIYOR”
“Yeni dünyada küresel iþ birlikleri de artýyor ve farklý coðrafyalardaki yeteneklerin daha etkin bir þekilde kullanýldýðý bir dönemi yaþýyoruz. Freelance çalýþanlarýn sayýsýndaki artýþ, þirketlerin esnek istihdam modellerine yönelmesini saðlýyor.”

Ýþ dünyasýnýn dinamikleri çok hýzlý deðiþiyor. Bu yeni dönemde pandemi öncesinde baþlayan ve artarak devam eden esnek çalýþma modelleri, kapsamý geniþleyerek tüm sektörlerde yaygýnlaþmaya devam edecek gibi görünüyor. Uzaktan çalýþma, hibrit çalýþma gibi esnek çalýþma modellerinin yaný sýra, mesai günlerinin ve saatlerinin azaltýlmasý gibi örnek uygulamalarý da daha sýk duymaya baþlayacaðýmýzý düþünüyorum.

“DÝJÝTALLEÞME ÇALIÞMA HAYATINI ÞEKÝLLENDÝRÝYOR”

Dijitalleþme ve teknoloji odaklýlýk da çalýþma hayatýný þekillendiriyor. Otomasyon, yapay zeka, veri analizi gibi araçlar, iþ süreçlerinde daha yaygýn bir þekilde kullanýlmaya baþlanýyor. Bu geliþmeler de beraberinde çalýþanlara bu araçlarý kullanma ve bu araçlarla birlikte çalýþmak anlamýnda yeni bir misyon yüklüyor. Bunlarla beraber çalýþanlarýn memnuniyeti, baðlýlýðý ve refahý artýk en öncelikli duruma geldi. Ýnsan odaklý bir süreç yürütmeyen þirketlerin baþarýlý olmasý çok zor. Bu yeni dünyada küresel iþ birlikleri de artýyor ve farklý coðrafyalardaki yeteneklerin daha etkin bir þekilde kullanýldýðý bir dönemi yaþýyoruz. Freelance çalýþanlarýn sayýsýndaki artýþ, þirketlerin esnek istihdam modellerine de yönelmesini saðlýyor.

“STRATEJÝK KARARLARDA ROL ALIYORLAR”

ÝK liderleri artýk sadece insan kaynaklarý konularýnýn yönetimiyle sýnýrlý kalmýyor, ayný zamanda þirketin stratejik hedeflerine ulaþmasýna katký saðlayacak kararlarda da rol alýyorlar. Bu nedenle, finansal becerilere sahip olmak, stratejik karar alma süreçlerine daha etkin katkýda bulunmalarýný saðlýyor. ÝK departmanlarýnýn bütçe planlamasý, kaynak tahsisi ve maliyet kontrolü gibi finansal süreçleri de etkin bir þekilde yönetmesi gerekiyor. ÝK liderleri ayný zamanda iþ dünyasýndaki deðiþim ve belirsizliklerle baþa çýkabilmek için risk yönetimi konusunda da bilgi sahibi olmalý. Bu kapsamda, finansal riskleri deðerlendirmek, riskleri yönetmek ve kriz durumlarýnda etkin bir þekilde müdahale etmek için finansal anlayýþ önemli.

“BAÞARILI LÝDER ÝÞ YERÝ KÜLTÜRÜNÜ GÜÇLENDÝRÝR”
ADALET VE ÞEFFAFLIK Bana göre baþarýlý ÝK lideri; insan iliþkilerinde ve iletiþim becerilerinde iyi bir noktada olan, iþletmenin stratejik hedeflerini destekleyen, çalýþanlarýn geliþimini teþvik eden, adalet ve þeffaflýk ilkelerine sadýk kalarak iþ yeri kültürünü güçlendiren, hýzlý deðiþen iþ dünyasýnda rekabet avantajýný sürdürebilmek için yeni teknolojilere ve trendlere hakim olandýr.

“ÝÞ BÝRLÝÐÝ YAPABÝLMELÝ” Yeni ÝK liderleri, çalýþmaya baþladýklarý þirketin ve sektörün iþleyiþini, stratejik hedeflerini, müþterilerini ve rekabet koþullarýný iyi anlamalý. Bu, ÝK stratejilerini ihtiyaçlara uygun þekillendirebilmelerini saðlayacaktýr. Ýkinci olarak etkili iletiþim kurabilme ve iþ birliði yapabilme becerilerini geliþtirmeliler. Þirket kültürünü iyi tanýyarak, ÝK uygulamalarýný þirket kültürüne uygun olarak dizayn etmeliler. Son olarak da hýzla deðiþen iþ dünyasýna ayak uydurabilmeli ve inovasyona açýk olmalýlar.

TÜPRAÞ ÝK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI ÖNDER KORKMAZ
“GENÇLERE DENEYÝM FIRSATI SUNUYORUZ”
“Önemli projelerde gençlere sorumluluk vererek profesyonel iþ hayatýný deneyimleme fýrsatý sunuyoruz. Her bir çalýþma arkadaþýmýzýn kiþisel ve mesleki donanýmlarýna katký saðlayacak eðitimlerle, sosyal etkinlik kulüplerimizle ve gönüllülük çalýþmalarýmýzla hem geliþimlerini hem sosyalleþmelerini destekliyoruz.”

2019’da Genç Yetenek Programý Nextremers programýný devreye aldýk. Programla aramýza katýlan proje öðrencilerimiz mezuniyetleri öncesinde Tüpraþ’ta iþ ve rafineri hayatýný yakýndan tanýmaya baþlýyor. Genç profesyoneller ve adaylar böylece kariyerlerinin ilk adýmýný Türkiye'nin en büyük sanayi þirketinde atma fýrsatý elde ediyor. Program süresince ileri teknolojilerin kullanýldýðý yenilikçi bir çalýþma ortamý saðlýyor, önemli projelerde gençlere sorumluluk vererek profesyonel iþ hayatýný deneyimleme fýrsatý sunuyoruz. Her bir çalýþma arkadaþýmýzýn kiþisel ve mesleki donanýmlarýna katký saðlayacak eðitimlerle, sosyal etkinlik kulüplerimizle ve gönüllülük çalýþmalarýmýzla hem geliþimlerini hem sosyalleþmelerini destekliyoruz.

“GELECEÐÝN TÜPRAÞLILARINI ARIYORUZ”

Bugüne dek genç yetenekler, katýldýklarý geliþim programlarýnýn yaný sýra yer aldýklarý projelerle de takým çalýþmasý, iþ birliði, fikir geliþtirme ve iþ süreçlerine katký saðlayarak sorumluluk aldý. Yaklaþýk 11 ay süren Nextremers programý kapsamýnda 2023 döneminde Tüpraþ’ta 58 Nextremers katýlýmcýsý görev aldý. Son 5 yýldaysa 215 genç yetenek aramýza katýlýrken 63 öðrencimiz Tüpraþlý oldu. Birçok departmanda genç yeteneklere istihdam saðlamanýn mutluluðunu yaþýyoruz. Bu yýlki yeni yetenekleri keþif sürecimizde de geleceðin Tüpraþlýlarýný arýyoruz. Öðrenme çevikliði, veri odaklýlýðý ve dijital okuryazarlýðý yüksek tüm 4’üncü sýnýf üniversite öðrencilerini ve yeni mezun genç profesyonelleri bekliyoruz. Yaz döneminde 60 üniversite öðrencisini daha Nextremers proje öðrencisi olarak Tüpraþ’a kazandýrmayý hedefliyoruz.

“GELECEÐÝN YETKÝNLÝKLERÝYLE TANIÞIYORLAR”
FÝKÝR SUNMA FIRSATI Genç yetenekler, Tüpraþ’a geldiklerinde farklý bölümlerle ortak ilerleyen, inovasyon, dijital dönüþüm, sürdürülebilirlik ve rafineri teknik projelerinde yer alma fýrsatý buluyor. Öðrenciler, inovasyon ve kurum içi giriþimcilik ekiplerine dahil olarak fikirlerini üst yönetime sunma þansýna da sahip oluyor.

VERÝ ANALÝTÝÐÝ Dijital dönüþüm projeleri kapsamýnda veri analitiði ekiplerimizle çalýþmalar gerçekleþtiriyor, sürdürülebilir iþ fikirleri üretirken geleceðin yetkinlikleriyle tanýþýyor. Ayrýca Genel Müdürlük ve rafinerilerimizde teknik departmanlarda çalýþarak, önemli teknik kazanýmlar saðlýyorlar.

ÇALIÞMA DENEYÝMÝ Öðrencilere gelecekte mutlu çalýþabilecekleri bir iþ yeri, sektör ve iþ alaný deneyimi yaþatmak için uygulamaya alýnan Nextremers, staj deneyiminin ötesinde bir çalýþma deneyimi sunmayý amaçlýyor.  Üniversite öðrencileri yaz aylarýnda tam zamanlý, okul döneminde ise haftanýn en az 3 günü Tüpraþ’a gelerek profesyonel iþ ortamýný tecrübe ediyor. Yeni mezun katýlýmcýlarsa tam zamanlý program kapsamýnda bu deneyimin bir parçasý oluyor.

---