İK'NIN ÇEVİK ORGANiZASYONDAKi ROLÜ

Pandemiyle birlikte, çalışma ortamları farklılaştı, dijital platformlar daha fazla kullanılıyor. Büyük bir dönüşüme yol açan bir deneyim yaşıyoruz. İnsan Kaynakları ise bu dönemde, işlerin sürdürülebilirliğini sağlamak için krizi yöneten temel fonksiyon oldu. İşin geleceğini tasarlama konusunda etkin rol aldı. Şirketlerin bu sürece çevik bir şekilde adapte olmasına katkı sundu. Dünya, öngörülebilir ve stabil bir yapıdan gün geçtikçe uzaklaşıyor. Değişime kolay uyum sağlayan işletmelerin rekabette öne geçmesi kaçınılmaz. Çevik kültürün organizasyonlardaki önemi de artıyor. Günümüz iş modelleri bürokratik adımları, geleneksel formaliteleri beklemek istemiyor. Bu noktada İK departmanları da misyonunu, görev tanımını ve sorumluluklarını yeniden tanımladı. Peki, İK liderleri, Agile işleyişin şirket geneline yayılması için neler yapıyor?

Panasonic Life Solutions Türkiye İK ve Kurumsal Gelişimden Sorumlu Başkan Yardımcısı Mutlu Kutlu
Dijital dönüşüm projelerimiz tüm süreçlerimizi kapsıyor
Özellikle son yıllarda, başta teknoloji olmak üzere hayatın hemen her alanındaki hızlı değişim, tüm süreçler ve çalışma koşulları bakımından da hızlı bir dönüşüm yaşanmasına sebep oldu. Somut bir örnek verirsek; pandemi öncesinde başlattığımız dijital dönüşüm projelerimizi, tüm süreçlerimizi kapsayacak şekilde hızlandırdık.

Dünyanın içinde bulunduğu koşullarda ve rekabetin giderek keskinleştiği günümüz ekonomisinde, optimizasyon ve verimlilik, bir iş yapma biçimi olarak ele alınmalı. Başta zaman yönetimi olmak üzere, kaynakları israf etmeden, en az girdi ile en çok çıktıyı elde etmek de gereklilik haline geldi. Bunu başarabilmenin temel yolu ise çevik bir şirket olmak.  

ORTAK HEDEFLERE, AYNI YÖNE ODAKLANMIŞ BİR EKİP 
Şirketlerin ve yöneticilerinin başarılı olmasında en önemli faktörlerden biri de çevik aksiyonlar ile teknolojik gelişmelere ayak uydurarak, dönüşüme hızlı adaptasyon sağlaması. Konuya bu çerçeveden bakarsak; İK misyonu kapsamında da dönemin ruhunu iyi anlamak ve çevik hamlelerle değişime hızlı entegre olmak, oldukça önemli. Çünkü teknolojide, iş dünyasında ve toplumsal beklentilere dair trendlerde yaşanılan değişiklikler, İK yaklaşımlarının da kendisini yenilediği, misyonunu güncellediği bir dönemi beraberinde getirdi. Tüm süreçlerde çevik ve aksiyoner bir şirket olabilmenin yolu ise ortak hedeflere, aynı yöne odaklanmış bir ekip olmaktan geçiyor. Bu yaklaşımdan hareketle, Panasonic Life Solutions Türkiye olarak biz; “Tek Takım, Tek Hedef“ olarak belirlediğimiz yönetim anlayışımızı “Go Bold, Go Positive & Go Fast (Cesur ol, pozitif ol ve hızlı git) yaklaşımlarıyla hayata geçiriyor, şirket kültürümüzü de bu yönde zenginleştiriyoruz. 

Hepsiburada İK Direktörü Gaye Küçükkaya Kaleağası
Agile olmak ve çevik çalışmak, doğamızda var
Hepsiburada İnsan Kaynakları olarak, stratejik hedeflerimizin en önemli parçası olan “Çevik İK” ve “BusIness Dönüşüm” programlarımız kapsamında, dönüşüm çalışmalarımızı yürütüyoruz.

Agile dönüşüm yolculuğunda, kurum kültürünü bu yolculuğa adapte etmek, bunu yaparken gelişmek, evrilmek, yeni iş yapış şekillerini özümsetmek değerli. Sektörümüz gereği çok hızlı, dinamik bir yapıya sahibiz. Agile olmak, çevik çalışmak doğamızda var ve en önemli kaslarımızdan biri. 

DÖNÜŞÜMÜN REHBERİYİZ
Dönüşümünü büyük ölçüde tamamlamış IT ve dönüşüme yeni başlayan business ekiplerimiz; keyifle, “Dönüşürken yeni ne katabiliriz?” bakış açısıyla, verimlerini günden güne artırıyor. Bu noktada biz de arkadaşlarımıza destek oluyoruz. Maturity (olgunlukluk) analizler, odak grup çalışmaları, farklı seviyelerde bire birler, farkındalık eğitimleri, teknik eğitimler, takım koçlukları ile bu dönüşümde rehberlik yapıyoruz.

Arkas Holding İk Direktörü DR. ŞENGÜL ATALAY
“Çevik Proje Ekipleri” kuruyoruz
İçinde bulunduğumuz köklü değişimler ve bunların getirdiği bilinmezlikle birlikte, işin geleceği hakkındaki belirsizliklerin yol açtığı zorluklar, hepimiz için öncelikli gündem maddesi. Bunun için yeni iş yapış modellerinin gerektirdiği yeni yetkinliklerin geliştirilmesi, buna paralel, çalışanların duygularını da anlamak ve bu doğrultuda stratejileri oluşturmak, iş dünyasının en önemli konuları haline geliyor.

Bizler Arkas’ta, işin geleceğine ve bunun çalışanlarımıza etkilerine yönelik projelerimize, yaklaşık 3 yıl önce başladık. Aslında var olan, planlanan tüm projelerimizi “Future of work (İşin Geleceği)” kapsamında da koordine edip, bu bakış açısını oturtmaya gayret ediyoruz. Bu koordinasyonu sağlayacak özel bir bölümümüz de var. Böylece beklentileri daha kalıcı ve verimli yönetme bakış açısına sahip oluyoruz. 

YENİ YETKİNLİK SETİMİZ BELİRLENDİ
En önemli adımlarımızdan biri de geleceğin yetkinliklerine dair 2 yıldır belirlenen yeni yetkinlik setimiz. Arkas Akademi, bunların kurum kültürüne uyumlu hale getirilmesi, çalışanlara benimsetilmesi için eğitim ve gelişim faaliyetlerini planlıyor, uyguluyor. Hem genç yeteneklerimizden hem de liderlerimizden çok olumlu geri dönüşler alıyoruz. Çevik yaklaşım kapsamında, mevcut organizasyonumuzun yanı sıra, hızlı ve yaratıcı çözümler gerektiren projeler için “Çevik Proje Ekipleri” kuruyoruz. Bu ekipler; doğrudan çıktıya, yaratıcı bir şekilde odaklanıp, hiyerarşiden uzak bir yaklaşımla çalışıyor. 

YENİ NESİL FİKİRLER...
Gençlerin fikirlerini daha aktif bir şekilde yukarıya taşıyabilmek adına, yeni fikirlerin hızlıca hayat bulacağı “Yeni Nesil Fikirler” platformumuz ile de genç zihinlerin bizlere farklı yollar açacağına inanıyoruz.

Metro Türkiye İK Direktörü Ebru Taşcı Firuzbay
Operasyonel yoğunluğu dengeleyerek verimliliği artırdık
Yetenek ile organizasyon stratejilerini bağlamak, tüm paydaşları ortak amaç ve değerler altında birleştirmek, organizasyonu ve operasyonları daha çevik bir hale getirmek, büyüme ile gelişim kültürü yaratılması konusunda daha aktif olmak... Bu 4 temel başlık doğrultusunda kurumunu destekleyen İK ekipleri, çevik şirket işleyişini genele yayma konusunda başarılı oldu.

Pandemi döneminde; erişilebilirlik, şeffaf bilgi akışı, paylaşım ve dahil edilme gibi kavramlara, çalışanlar tarafından çok ihtiyaç duyuldu. Dijitalleşme, bu ihtiyaçları karşılayan en önemli odak konusu oldu. 

ESENLİK UYGULAMALARI...
Metro Türkiye olarak biz, İK’daki dijital dönüşüm çalışmalarına “Yeni Normal”den çok daha önce, 2017 yılında başlamıştık. Dijitalleşme çalışmalarımız ile operasyonel yoğunluğu dengeleyerek verimliliği artırırken, İK analitiği ile de tahminler oluşturmayı, proaktif olarak fırsatları ve tehditleri görerek çevik bir şekilde adapte olmayı sağlıyoruz. Salgınla değişen iş ve yaşam koşullarımıza daha kolay ve çabuk adapte olabilmek için esenlik (wellbeing) uygulamaları da odağımızda. 
Metro Türkiye olarak, çalışanlarımızın iş-özel hayat dengesini sağlıklı yürütebilmelerini, zihinsel ve fiziksel açıdan iyi olmalarını sağlamak için bütüncül çalışmalar gerçekleştiriyoruz. “Birlikte İyiyiz’’ uygulamamız ile çalışan memnuyeti anketleri yapıoruz. Yeni düzene adapte olsak da, çevik ve esnek çalışma modellerinin; çalışan, işveren ve iş süreçleri üzerindeki etkileri, ana konularımızdan olmaya devam edecek. 

Esas Gayrimenkul İnsan ve Kültür Direktörü Aslı Kemal
İş süreçlerimizi daha verimli hale getirdik
Esas Gayrimenkul olarak, değişime uyum sürecimizi şekillendiren ve hızlandıran birkaç etken var. Bunları; pandeminin etkisi, değişen müşteri ihtiyaçları ve çalışan beklentileri, elimizdeki kaynaklar olarak sıralayabiliriz. Rekabet avantajı için, çevik dönüşümü de organizasyonel dönüşüm gündemimize aldık.

Çeviklik modellerini sektörümüzde uygulayan ilk şirketlerden biri olmanın gururunu yaşıyoruz. Kurumsal değerlerimizden olan çevikliğin, organizasyonumuzda çok iyi anlaşılması ve davranış örnekleriyle somutlaştırılması için, 2020’de CEO’muzun liderliğinde güçlü bir iç iletişim ajandasını hayata geçirmiştik. 

“ÇEVİKLİK PUSULASI” ENVANTERİ...
2021’de, çevik liderlik gelişim programına başlayıp, bunu çevik takımlar ve çevik organizasyon boyutuna taşıdık. Bu programla, zihniyet değişimi başta olmak üzere, birçok değerli metot öğrenme fırsatı bulduk. Çeviklik koçlarımızı içeride yetiştirmeye başladık. Organizasyon yapımızı da iş modellerimize uyarlayıp, yetkilendirmeler yaparak, iş süreçlerimizi daha verimli hale getirdik. “Çeviklik pusulası” envanterini geçen yılın sonunda uyguladık ve özellikle liderlikle ilgili başarılı sonuçlar aldık. 

ORTAK DEĞERLERİ PAYLAŞAN ÇEVİK TAKIMLAR 
Ortak değerleri paylaşan çevik takımlar olmadan, şirket içi bürokrasiden uzaklaşmadan, yenilikçilik ile değer yaratmadan, öğrenmeyi sürekli hale getirmeden, geri bildirimi ve takdir etmeyi şirket kültürü olarak yaygınlaştırmadan, ekipler arası iş birliğini artırmadan çevik bir organizasyondan söz edemeyiz. Uzun bir yolculuğun başında olduğumuz bu süreçte, niyet ve planlamanın ötesine geçerek uygulamalar ile şirketimizin iş performansını ve kültürünü geliştireceğiz. Hem çeviklik koçlarından biri hem de İnsan ve Kültür departmanının lideri olarak, değer yaratan bu inisiyatifin bir parçası olmaktan dolayı heyecanlıyım ve mutluyum.

GittiGidiyor CPCO’su (Chief People and Culture Officer) Murat Yüksel
Agile metot ile çalışmak için takımlar kurduk
GittiGidiyor genelinde uzun süredir çeşitli çeviklik egzersizleri uyguluyoruz. “Teknoloji ve Ürün” departmanlarımız ise birkaç yıldır tamamen “Agile” metotla çalışıyor. Bunun için takımlar kurduk. Kendi içinde anlamlı her proje ve ya da süreç için bir takım ataması gerçekleştirdik.

Çevik takımları kurarken, uygun kişi sayısında ve proje ya da sürecin tüm ihtiyaçlarını karşılayabilecek yetkinliğe sahip, çapraz fonksiyonlu olmasına özen gösteriyoruz. Takımın kendi kendini yönetebilecek nitelikte olmasına da dikkat ediyoruz.  
Otonom ve kendilerine ait proje sahibiyle çalışan takımlarımız sayesinde, işlerimizde gözle görülür bir verimlilik ve sonuçlarımızda daha yüksek kalite sağladık. Dönüşümle birlikte, süreçlerimizde eskisine kıyasla çok daha detaylı ölçümlemeler ve küçük, sürekliliği olan planlamalar yapmaya, değişikliklere çabuk adapte olmaya başladık. Bu durum, tüm takımlara ve departmanlarımıza pozitif katkı sağladı. 

Doğanlar Holding İK Direktörü Elif Yılmaz
Girişimci ve etki yaratan bir vizyonu benimsedik
Pandemi, birçok İK fonksiyonunun dönüşümüne yol açtı. Yeni iş modellerini benimseme evresinde iş gücü ile ilgili konular, iş sorunlarının en önemli odak noktası oldu. Bu durum; İK organizasyonlarını çevik, farklı ve inovatif çözümler bulmaya zorladı.

Standart politika ve prosedür uygulayan rolden çıkan İK; çevik ve yeni benimsenen modellerle işi yönetmeye yönelik sorumluluk almaya başladı. İK’nın en büyük sorumluluklarından biri, işin geleceğine adaptasyonu sağlamak ve olası her değişimde şirketi güvenli bir şekilde yönlendirebilmektir. Bu kapsamda biz de, çevik dönüşümü derinden yaşadık. İK’nın “operasyoncu” algısını, “Girişimci ve etki yaratan bir vizyonu benimseyen İK” algısına dönüştürdük.

İŞLERİ YENİDEN İNŞA ETMEYE BAŞLADIK 
Agile işleyişin şirket genelinde yayılması için işleri yeniden inşa etmeye başladık. İş ile ilgili yeni yaklaşımlar geliştirirken, işin yapılış şekli ve modellerini belirlerken çalışanları rehber edindik. Onlara yaratıcı bir güç olarak yaklaştık ve İK gündemi ile iş gündeminin birleşmesi gerektiği fikrini aşıladık. Tüm şirketlerimizde, çalışan ve müşteri etkileşimini artıracak iletişim yöntemlerinin yanı sıra, şeffaf ve hızlı bilgi akışı sağlayacak sistemlerin oluşturulması için altyapı çalışmalarını destekledik. Orta kademe yöneticileri ve liderleri güçlendirmek amacıyla online eğitimler verdik.

Borusan Otomotiv İK, İş Sağlığı ve Güvenliği Genel Müdür Yardımcısı Tuğba Paşalı Karacan
İK yönetimleri ile liderler, yeni roller ve sorumluluklar üstlenmeli
Şirketlerin daha çevik olması için İK yönetimleri ve organizasyonun üst düzey liderleri, yeni roller ve sorumluluklar üstlenmeli. Bu çevik yaklaşımın, pek çok dinamikten etkilenen otomotiv sektöründeki bizim gibi şirketler için kaçınılmaz olduğunu son 2 yılda sıklıkla deneyimledik.

Covid-19’un yol açtığı belirsizliği ve global pazarlardaki yarı iletken krizinin olumsuz etkilerini, çevik düşünen ve bu doğrultuda hareket eden bir zihniyete sahip olabildiğimiz için başarıyla yönetebildik. 

ZİHNİYET VE YÖNETİM KÜLTÜRÜ 
Süreç bize, şirket yönetimlerinin; çalışanları ile birlikte, hızlı önceliklendirme yapıp, iç dinamiklerini kendi stratejisinden uzaklaşmadan, gereken değişikleri esneklikle yapabilmenin ne kadar kritik olduğunu ispat etti. Çevik yönetimin bir zihniyet ve yönetim kültürü olduğundan hareket ile çevikliğin en önemli ilkelerinden olan; hızı, esnekliği, kendi kendini yönetebilen ekipler oluşturmayı, tek başına çalışmak yerine bütüne odaklanan süreçler yaklaşımını ve karar alma yaklaşımını benimsedik.

DESIGN THINKING METODOLOJİSİ 
“Proje Yönetimi” ofisimiz, özerk ekipler ile projelerin yönetilmesini, şirket üst yönetiminin ana hedefi gösteren ve ekiplerden gelen çözümlerin hız kaybetmeden hayata geçecek mentorluğu vererek ilerlemesini sağladı. Bazı projelerde ise farklı yöntemleri pilot ettik. Bunlardan birisi, Design Thinking yaklaşımı oldu. Ekiplerin Design Thinking (tasarım odaklı düşünme) metodolojisini öğrendiği ve projelerinde uygulayarak deneyimlediği çalışmaları da hayata geçirerek verimli sonuçlar elde ettik.

Borusan Holding İK ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş
Çevik dönüşümü “kurum kültürü” olarak benimsiyoruz
Değişen şartlara hızlı uyum sağlamak ve gereken aksiyonları seri bir şekilde alabilmek, pandemide en önemli değerlerden oldu. Teknolojinin ve dijitalleşmenin hızının arttığı bu dönemde, çalışanların ve iş süreçlerinin bu hıza ayak uydurması için dönüşümü benimsememiz şart. Çevik dönüşüm, bu anlamda değerli bir araç.

Çevik dönüşümü, kurum kültürü olarak benimsiyoruz. Dönüşümü yakalamak için hızlı kararlar verip, gerektiğinde risk almak önemliyken, tüm çalışanlarımız, çevik dönüşümün önemli bir oyuncusu oluyor. 

“ÇEVİK DÖNÜŞÜM” ÖRNEKLERİ...
Borusan Mannesmann, pandemide çalışanlarını korumak için “Sağlık Olsun” uygulamamrır geliştirdi. Çalışanlar ofise gelmeden, kısa bir anket yanıtlayarak bulaşın önüne geçilmesi amaçlandı. Servislerde koltuk takibi de yapılarak olası vaka durumlarında temaslı takibi efektif bir biçimde yapılabildi. Borusan Lojistik bünyesindeki eTA ile dijital ortamda yük ve araç sahiplerini buluştururduk. 6 ayda, dijital sefer sayısında günlük 100’lerden 2 binlere ulaştık ve böylece kendini 20 kat büyüten bir iş yarattık. 

KARŞILIKLI GÜVEN...
Değişimler, dönüşümler zordur. Yılmadan, umudu kaybetmeden çalışmayı gerektirir. Borusanlılar biliyor ki, güncelin getirdiklerini benimsemek, yeni fikirler ortaya çıkarmak konusunda onları her zaman destekliyoruz. Bu karşılıklı güven sayesinde de çevik işleyiş kültürü Borusan içinde hızlı ve sağlam bir şekilde yayılabiliyor.

Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Semra Ergin
Çevik ve esnek uygulamalarımız hayatı kolaylaştırıyor
Pandemiyle birlikte, global düzeyde bir değişim dalgası yaşadık. Bilinen ezberler hızlıca bozuldu. Milyonlarca insanın günlük hayatı da değişti ve yeni duruma göre şekillendi.

Samsung Electronics Türkiye olarak, 2017 yılı itibarıyla, birçok unsurumuz gibi biz de dijital dönüşüme ayak uydurarak “Global İK İnovasyonu” projemiz kapsamında, tamamıyla online bir altyapı sistemini hayata geçirmiştik. Dolayısıyla dijital trendlere hâkimiyetimiz üst seviyedeydi ve dönüşüme de çok önceden hazırdık. 

FARKINDALIK YARATACAK FIRSATLAR SUNDUK
Esneklik kazanmak ve hızlı hareket etmek amacıyla süreçlerimizi çevrimiçi kanallar üzerinden hem çalışanlarımıza hem de müşterilerimize farkındalık yaratacak fırsatlar sunarak sürdürdük. İK’daki dijitalleşme, iş süreçlerimize de esneklik ve hızın yanı sıra; tasarruf, verimlilik ve iş güvenliği gibi birçok konuda fayda sağladı. Tüm senaryolara karşı çalışma koşullarımızı, Samsung global desteğiyle güncelliyoruz ve kararlarımızı bu yol haritası doğrultusunda hayata geçiriyoruz. İnsan odaklı bakış açımızla, hayatı kolaylaştırılacak çevik ve esnek uygulamalar ile çalışma arkadaşlarımızın yanında olmaya devam edeceğiz.

Arzum İK Genel Müdür Yardımcısı Didem Oral
Çeviklik, liderlik yetkinlikleri arasında en üst sıralarda
Rekabetçi bir sektörde faaliyet gösteren markamızın başarısındaki en temel faktör; tasarım, teknoloji ve inovasyon önceliğimiz. Arzum olarak, müşterilerimiz için sürekli, değer yaratan ürünler geliştiriyoruz. Yüksek yenilenme ve inovasyon kapasitesine sahip olmak şirketler için çok önemli. Trendlerin, müşteri profilinin ve tercihlerinin hızlı değişimine biz de aynı şekilde uyum sağlıyoruz.

Çevik bir yapımız var, hızlı aksiyon alabiliyoruz. Trendleri yakından izliyor, birçok konuda sektöre öncülük ediyoruz. Yeterince çevik olup olmadığımızı, danışman şirketlerin de yardımıyla ölçüyoruz. İhtiyaç duyduğumuz alanlar için iyileştirme aksiyonları hayata geçiriyoruz. 

YENİLİKLERE VE YENİ NESLE AÇIK OLMALIYIZ 
Her değişikliğe adapte olabilecek, yüzünü hep inovasyona çeviren yapılar ve kadrolar kurulmalı. Çünkü hızla değişen dünya düzeninde yarınların bizlere neler getireceğini bilemeyiz. Bu yüzden de her şeye hazırlıklı, yeniliklere ve yeni nesle açık olmalıyız. Takım arkadaşlarımızı buna göre seçiyor, kadrolarımızı bu doğrultuda oluşturuyoruz. İnsan emeğine ve yeteneğe değer veriyoruz. Bu çerçevede yetenekli insanları bir araya getirerek, onların emekleri ile hep daha ileriyi hedefleyen bir İK stratejisine sahibiz. Bizde çeviklik, liderlik yetkinlikleri arasında en üst sıralarda. Öngörülmeyene hazır olup ekibi de buna hazırlamak, inovasyona uygun çalışma kültürü yaratmak, şirketlerin başarısı ve rekabette öne geçebilmesi için çok önemli.

Migros Ticaret A.Ş. İK ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak
Çevik dönüşüm yolculuğumuz müşteri odaklı
Güçlü çalışan ve müşteri deneyimi yolculuğumuzun sürdürülebilirliğini sağlamak amacıyla, uzun yıllardır yaptığımız çalışmalar ile teknoloji ve inovasyonu iş yapış biçimlerimize entegre etmeyi başardık. 2018’den itibaren de hızlı değişimlere adaptasyon gücümüzü artırmak ve şirketimizi bugünden geleceğe hazırlamak için müşteri odaklı çevik dönüşüm yolculuğumuzu başlattık. Öncelikle “Dönüşüm Ofisi”mizi oluşturduk.

“Dönüşüm Ofisimiz”, daha esnek, çevik bir organizasyon olma yolculuğumuzun stratejilerine ve insiyatiflerine liderlik ediyor. Biz de İK olarak, tüm markalarımız ve iş birimlerimiz için, müşteri odaklı özgün yönetimin yönetişim modelini ve çevik organizasyonu geliştiriyoruz. Liderlik ve organizasyonel iklimin gelişimini sağlayarak, çevik dönüşümü; organizasyon, kültür ve insan odağı boyutlarında destekliyoruz. 

“KURUM İÇİ GİRİŞİMCİLİK” PROGRAMI 
Migros kurum kültürümüzün çevik dönüşüme uygun hale getirilmesi için “Migros Geleceğe Liderlik Başarı Profili”mizi tanımladık. Çevik inovasyonu daha da güçlendirmek amacıyla, Migros’un tüm yönetim ekibi ile birlikte “Yeni pazar ve müşterilere, yeni kurumsal yeteneklere nasıl ulaşırız?” sorusundan hareketle, yalın girişim metodolojisinden faydalanarak “Kurum İçi Girişimcilik” programımızı hayata geçirdik. 

KEYİFLİ VE VERİMLİ BİR YOL KAT ETTİK 
Migros Perakende Akademisi kapsamındaki “Çevik Dönüşüm Okulu”nda, eğitim programları düzenliyoruz. İK uygulamalarımızı yeniden tasarlıyoruz. Bu çalışmalarımızı “Yenilenme Zamanı” mottosu ile “İK F5” çevik proje takımlarımız ile gerçekleştiriyoruz. Tüm çalışma arkadaşlarımız ile beraber, Migros çevik kültür yapılanması için keyifli ve verimli bir yol kat ettik. Ortak akılla şekillenen yeni uygulamalar ve projeler ile dönüşüm ve gelişim yolculuğumuza devam edeceğiz. 

Novartis Grup Türkiye İnsan ve Organizasyon Direktörü Dr. Senay Kızılkaya
Çevik yöntemi daha yapılandırılmış bir hale getirdik
Çalışma alışkanlıklarının 7/24 çevrimiçi hale geldiği bir dönemde, çeviklik daha fazla önem kazanıyor. Biz Novartis’te, pandemiden önce de çevik bir kültürde çalışıyorduk. Organizasyonumuzda birçok birimin karar verme süreçlerimizde katılımcı olmasını, aktif yer almasını istiyor ve sağlıyorduk.

Her seviyeden ekiplerimiz, departmanlar arası çapraz iş ortaklığı kurarak birbirleriyle oldukça yakın çalışıyor ve kararlara dahil oluyor. Uzun zamandır üzerinde çalıştığımız “unboss (kendi kendini yöneten ekipler)” yönetim şekli de kültürümüzün bir parçası olmaya başladı. 

AGİLE ÇALIŞMAK ÜZERE İKİ TAKIM KURDUK 
Çalışanların tüm potansiyelini ortaya koyabilmeleri için uygun ortamı sağlıyor, fikirlerini açıkça tartışabilecekleri, kararlara katılabilecekleri bir yönetim anlayışı benimsiyoruz. “Merak duyan/öğrenmeye açık” ve “ilham veren/alan” bir kültür yaratmak amacıyla da çalışıyor ve çok sayıda uygulamayı hayata geçiyoruz. Geçtiğimiz yıl, çevik/Agile yöntemi daha yapılandırılmış bir hale getirdik. İşimiz için kritik olan iki öncelik seçtik ve bu iki alanda Agile çalışmak üzere iki takım kurduk. İşin uzmanına başvurduk. Ekiplerimiz, bu danışmanların gözetiminde Agile süreçleri deneyimliyor ve bu konuda yoğun çalışmalar yapıyor. 
“Çevik”liği benimseyen şirketlerde çalışan bağlılığı, sorumluluk hissi ve motivasyonu yüksek. Çevik yaklaşımı iş modellerinin merkezine koyan organizasyonlar, bütün birimlerin ve takımların aktif, etkin katılımı sayesinde, pazarın isteklerine daha hızlı cevap verebiliyor. Bu durum, müşteri memnuniyetine doğrudan yansıyor.

Philip Morris Türkiye İK Direktörü MIryna VladImIrova
Başarımızı, yenilikçi uygulamalarımız ile sürdürüyoruz
Çalışanlarımıza en iyi çalışma koşullarını sunmak ve organizasyonumuzu her seviyede geliştirmek için gereken inisiyatifler alıyoruz. Geri bildirimler çerçevesinde, kendi çalışanlarımızın şirketimizi “İdeal bir işveren” olarak görmesi ve başkalarına da tavsiye etmesi bu durumu pekiştiriyor.

Pandemi koşullarının hâlâ devam ettiği bu dönemde, “Çalışan refahı odağımızı” taviz vermeden sürdürüyoruz. Philip Morris Türkiye olarak hedefimiz, en değerli kaynağımız olan çalışanlarımız için her zaman daha iyisini yapmak. Hep birlikte tasarladığımız ve geçtiğimiz sene sonunda hayata geçirdiğimiz “Smart Work” çalışma modelimiz, bu vizyonumuzun önemli bir örneği. 

KAPSAYICILIK VE ÇEŞİTLİLİK...
Ofis pozisyonlarında %90 uzaktan çalışma ve saha satış organizasyonumuzu da kapsayacak şekilde hibrit çalışma yöntemlerini içeren bu modelin, dijitalleşmeden aldığı güç ile kapsayıcılık ve çeşitlilik alanında fark yaratacağına inanıyorum. “En iyi işveren” alanındaki başarımızı, yenilikçi uygulamalarımız ile sürdüreceğiz. Çalışanlarımızın mutluluğunun ve gelişiminin ön planda olduğu koşulları sağlamak, en büyük önceliğimiz olmaya devam edecek.