PLANLI CEO'LAR

Pek çok belirsizliği yönetmek durumundayız... Sürdürülebilirliği makro resimde konuştuğumuz şu dönemde; politik, ekonomik ve toplumsal konularda pek çok belirsizliği, iş dünyasının liderleri olarak yönetmek durumunda olduğumuz bir süreçteyiz. Bu çerçevede planlama yaparken aynı zamanda icaattayız. Bir taraftan da önümüzdeki dönemin yıllık bütçelerime odaklanırken, doğru hamleler ile sürekli ortama adapte olup Agile (çevik) yaklaşımlarla işlerimizi yönetiyoruz. Çevikliğin bir yöntem değil, bir düşünce biçimi olduğu aşikâr. Bu saptamalardan hareketle konuyu, iş dünyası ile birlikte değerlendirelim... Planlama ve icraat, bugünkü dünyada birbirine ne kadar paralel gidiyor? Planlamalarınızı kaç yıllık yapıyoruz, yapabiliyoruz?


Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su İsmail Doğan:
Planlarımızı, büyüme stratejilerimiz doğrultusunda oluşturuyoruz

Önceki yıla göre yüzde 75 oranında artan net satışların anahtarı, yatırımlara artırarak devam etmek ve çok çalışmak. 2022 yılı için, %80-%90 oranında bir konsolide gelir artışı öngörüyoruz.

Planlarımızı; markalarımızın hedef bütçelerine ek olarak, pandeminin etkisinin geçen yıllara göre azalma beklentisi, ihracat ve e-ticaret alanında yaptığımız yatırımlar ile büyüme stratejilerimiz doğrultusunda oluşturuyoruz. Önümüzde, daha çok çalışacağımız bir yıl var. Beklenen bu iş hacmi artışı istihdama dönüşecek. Tedarik zincirinden bayi yapısına kadar her adımda, ekonomik çarklara katkıda bulunacağız ki bu, da ülke ekonomisi için çok önemli.

Pegasus Hava Yolları CEO’su  Güliz Öztürk:
Farklı senaryolar ile planlama yapıyoruz

Son dönemde iş dünyasını yakından etkileyen çevresel koşullar ve parametrelerde, çok ciddi dalgalanmalar ve değişiklikler ile karşılaşıyoruz. Bunlar arasında ilk akla gelenler elbette pandemi ve yüksek jeopolitik tansiyon.

Makroekonomik parametreler, doğaları gereği inişli-çıkışlı ve hareketli seyrediyor ve mevcut ortamda bu hareketliliğin de arttığı aşikâr. Özellikle global anlamda enflasyonist baskılar oldukça belirgin.

ÇEVİK VE ESNEK İCRAAT

Çevik planlama kabiliyeti ve hızlı icraat kapasitesi daha da önem kazandı. Bu durum, havacılık sektörü açısından hayati öneme sahip; zira sektör olarak, uçak siparişlerinin 10-15 yıla yayılması yüzünden zaten çok uzun vadeli kapasite ve finansman planlaması ile çalışıyoruz. Ancak seyahat talebi; jeopolitik, makro ve son pandemi döneminde tekrar yaşadığımız gibi sağlık riskiyle ilgili değişikliklere çok kısa sürede ve çok sert tepki verebiliyor. Bundan ötürü farklı senaryolar ile planlama yapıp çevik ve esnek icraata önem veriyoruz. Pegasus Hava Yolları’ndaki verimli ve hızlı karar alma sürecimiz ve sade operasyonel yapımız, bu anlamda bize büyük bir avantaj sağlıyor.

Doğa Sigorta Genel Müdürü Coşkun Gölpınar:
Çok sayıda projeksiyon hazırlıyor ve işleri sıkı takip ediyoruz

Pandemi ve beraberindeki belirsizlik ortamı, neredeyse tüm sektörlerde şok etkisi yarattı. Ayrıca bazen, arazi haritaya uymayabiliyor. Planlanan işler ile karşı karşıya kalınan durum, farklılık gösterebiliyor. Bununla mücadelenin en iyi yolu, çok sayıda projeksiyon hazırlama ve sıkı takip. Bu, sizi sahada karşılaşacaklarınıza daha iyi hazırlar.

Covid-19 pandemisi etkisindeki 2020 yılı boyunca şok ortamı; kısa, orta ve uzun vadeli tüm hedefleri ve planları dönüşüme itti veya tamamen değiştirdi.

DENGELİ PORTFÖY

Yakın ve uzak geleceğe bağlı planlar, sigortacılıkta olduğu gibi tüm sektörlerde de mecburi değişimler yarattı. Ülke olarak normalleşme sürecine girdiğimiz 2021 yılının ikinci yarısından günümüze kadar olan süreci ise yeni döneme entegre olarak geçirdik, yeni yapılanmalara gittik. Doğa Sigorta olarak, gelecek projeksiyonumuzun ilk maddesi dengeli bir portföy yapısı oluşturmak. Pandemi öncesi ve sırasında aldığımız başarılı aksiyonların devamını sağlayarak, kârlı üretimimizi sürdürme amacındayız. Düzenli periyotlarla yaptığımız strateji toplantılarımızda, önümüzdeki yılların hedeflerine yönelik hareket planlarımızı belirliyoruz, stratejik kararlar alıyoruz.

SİSTEM 9 YÖNETİM KURULU BAŞKANI KAAN AKIN:
Planlar, beklenmedik olaylar da dikkate alınarak yapılmalı

İhtiyacımızı karşılayıp önümüze çıkacak karanlık tünelleri aydınlatmak için biri yıllık, diğeri 5 yıllık (uzun vadeli) olmak üzere genelde iki plan yapıyoruz. İş planımızı sadece uzun vadeli olarak yapmamanın altında, çoğu kez dünyada ve ülkemizde önceden tahmin edilemeyen gelişmelere mümkün olan en kısa sürede hazırlanabilme mantığı yatıyor.

Bilindiği üzere planlama; belirli bir amaç doğrultusunda geleceğe yönelik kararlar almaktır. Bu yüzden genel planlamayı beş yıllık, arada gelişen olaylara uyum sağlayıp yapacaklarımızı gözden geçirip güncellemek için de orta vadeli planlar hazırlıyoruz. Danışmanlarımızın önerileri doğrultusunda şekillenen planlamalarımızı; gerçekçi hedefler, bu hedeflerin listelenmesi ve önceliklerin belirlenmesi temel kurallarına göre hazırlıyoruz.

ESNEKLİK...

Dünyayı kasıp kavuran Covid-19 pandemisi, iş dünyasını hiç çalışmadığı yerden fena vurdu. Ancak planlamalarını esneklik kavramını dikkate alarak yapanlar, bu darbenin etkisinden sıyrılmayı başardı. Bu açıdan bakınca son salgın hariç, planlarımız dünyadaki gelişmelere paralel gidiyor. Pandemi bize artık A,B,C planlarının yeterli olmadığını, beklenmedik olayları da dikkate alarak planlarımızı A’dan Z’ye kadar geniş bir bakış açıcıyla hazırlamamız gerektiğini öğretti. Böylesine geniş bakış açısıyla plan hazırlarken, bunun icraatında da gerçekçi adımlar atıp, bu plana sadık kalanlar göreceli olarak başarılı oluyor. Koranavirüs salgını, planlarının dünyada olup bitenle paralel gitmesini sağlamak isteyenlerin; yakın çevrelerinden, iş dünyasından rol model olabilecek başarılı uygulamaları ve genel eğilimleri yakından izlemesinin şart olduğunu gösterdi.

Otokoç Otomotiv Genel Müdürü İnan Ekici:
Stratejilerimizi 3 aylık periyotlarda gözden geçiriyoruz

Öncülük vizyonumuz doğrultusunda attığımız adımlarla, 1928’den bu yana sektörde standartları tanımlıyoruz. Otokoç Otomotiv olarak planlamayı, her dönemde önem verdiğimiz, belirli bir metodolojiyle ele aldığımız en önemli başarı kriterlerimiz arasında görüyoruz. Stratejik planlama çalışmalarımıza, mega trendleri ve küresel mobilite trendlerini analiz ederek başlıyoruz.

Sektördeki gelişmeleri, beklentileri ve rekabet ortamını değerlendirerek, Otokoç Otomotiv’i görmek istediğimiz konumu belirliyoruz ve yol haritamızı oluşturuyoruz. Stratejik plan çalışmalarımızı beş yıllık bakış açısıyla ele alıyor ve +10 yılda mega trendlerin etkisiyle yorumluyoruz.

YOL GÖSTERİCİMİZ...

“Yol göstericimiz” olarak tanımladığımız strateji haritamızı; temel, süreç, müşteri ve finansal olmak üzere 4 perspektif ile kurguluyoruz ve kritik başarı göstergelerimizi bu yönde oluşturuyoruz. Mevcut konumumuzdan hedefimize ulaşabilmek için inisiyatiflerimizi adım adım belirliyoruz. Önceliklendirme ve planlama bölümü bizim için çok kritik. Stratejik planımızdaki inisiyatiflerin yıllara izdüşümünü detaylıca çalışıyor ve zaman planımızı hazırlıyoruz.

Ekonomik ve politik gelişmeler, mobiliteye yön veren trendler [CASE (bağlantılı & otonom & paylaşımlı & alternatif yakıtlı araçlar)], rekabet ortamındaki değişimlerin yanı sıra, pandemi gibi zorlayıcı durumlar, ezberlerin bozulmasına, planlarımızda değişiklikler yapmamıza, önceliklerimizin değişmesine neden oluyor.

ÇEVİKLİK VE HIZ...

Günümüzün hızla değişen ve dönüşen dünyasında kurumların kalıcı başarısı için artık yalnızca köklü bir şirket olmak yeterli değil. Bu noktada; çok daha dinamik ve esnek olmak, hızlı karar alabilmek, yeniden planlama ve inisiyatifleri hedeflenen şekilde hayata geçirme becerileri öne çıkıyor. Bu nedenle, çeviklik ve yaşanan değişime aynı hızda cevap verebilecek uyum becerilerini geliştirmek, sürdürülebilirlik açısından son derece önemli.

DİNAMİK STRATEJİ YÖNETİŞİMİ

İşte bu bakış açısıyla, “dinamik strateji yönetişimi” olarak adlandırdığımız sürecimizde, stratejilerimizi 3 aylık periyotlarda gözden geçiriyor, performansımızı ölçüyor, değişen koşullara göre hızlı bir şekilde adapte olacağımız aksiyonlar almak üzere değerlendirme yapıyoruz. Çevikliği stratejik planlama süreçlerine adapte eden bir şirket olarak, ekonomideki ve konjonktürdeki her türlü değişime karşı hızla önlem veya aksiyon alabilme kabiliyetimizi gün geçtikçe geliştiriyoruz. Tüm faaliyetlerimizi “insan odaklı” yürütmek de olmazsa olmazımız. Planlarımızı ekip olarak birlikte yapıyor ve hayata geçiriyoruz.

Teknosa Genel Müdürü Sitare Sezgin:
1 milyon yeni müşteri kazanmayı planlıyoruz

Pazaryeri modelimiz ile teknoloji ekosistemindeki tüm ürün ve hizmetleri bütünsel bir deneyim ve Teknosa güvencesi ile müşterilerimize sunmayı hedefliyoruz. 2 bin 300’ü aşkın çalışanımız, 69 ilde 200’e yakın mağazamız, teknosa.com ve mobil platformlarımız ile benzersiz bir alışveriş deneyimi yaşatmak istiyoruz.

Müşteri odaklı dijital dönüşüm hamlelerimizi hızlandırıyoruz. 10 kat artırdığımız ürün çeşitliliğimizi, bu yılın sonuna kadar teknosa.com’da 20 katına çıkaracağız. 3 yıl sonunda ise en az 400 bin farklı ürüne ulaşacağız.

FARK YARATACAĞIZ

Diğer pazaryerlerine göre önemli farklarımızdan biri, yaygın mağaza ağına sahip olmamız. Mağazaları olan pazaryeri iş modelimiz ile fark yaratacağız. Kesintisiz çoklu kanal deneyimi de sunacağız. Sadece dijital kanallarımızın trafiğini 3 yılda en az 2 kat artırmayı ve 1 milyon yeni müşteri kazanmayı planlıyoruz. Müşteri deneyiminde çıtayı yükseltmek için sunduğumuz servis kapsamıyla da sektörden ayrışıyoruz. Şu anda Teknosa’dan alınsın ya da alınmasın, teknoloji ürünlerine hem garanti içi hem garanti dışı bakım-onarım hizmeti veriyoruz. Kısa vadede “Tekno Hizmet” çatısı altında çeşitlendireceğimiz servislerimizi dijital kanallarımıza taşıyıp “tek tıkla servis” dönemini başlatacağız. 18 milyondan fazla müşterimizin davranışlarına, beklentilerine göre kanallarımızı, servislerimizi ve süreçlerimizi sürekli geliştirmeyi sürdüreceğiz.

SabancıDx CEO'su Doğuş Kuran:
Anlık stratejiler, çevik uygulamalar ile birleşmeli

Yıllık mı? Bu devirde yıllık plan yıldırır! Şaka bir yana; bugün hayata dair sorunların çözüme kavuşması için anlık stratejilerin çevik uygulamalar ile birleşmesi gerekiyor. Belirli bir zaman dilimi için plan yapmaktan ziyade, belirsizliklerin içinden doğru karara nasıl hızlı bir şekilde ulaşılacağını bilmek daha kıymetli.

Dijitalleşmenin hızlanması ve yaygınlaşmasıyla, özellikle teknoloji sektöründe alınan kararların ve aksiyonların yarattığı etki olumlu veya olumsuz daha büyük oluyor. Öncelikle, sahip olduğum yetkinlik ve tecrübeyi, veri analitiği gibi yeni nesil teknolojilerle birleştirerek, belirsizlikleri tanımlama yoluna gitmeyi tercih ediyorum. Bu doğrultuda yapılan hızlı ve çevik planlamalar sonucunda doğru hamlelere ulaşılacağına inanıyorum.

ÇEVİKLİĞİ MÜMKÜN KILMAK İÇİN DİJİTALLEŞME ŞART

Özellikle son dönemde dünyadaki değişimlerin ne denli hızlı olduğunu; neredeyse her sorunun çözümünde artık teknoloji ve dijitalleşmeye sarıldığımızı görüyoruz. Buna rağmen her geçen gün belirsizliklerin artması bize, bu iki alana daha fazla eğilmemiz gerektiğini gösteriyor.

Günümüz dünyasında değişime uyum, üst düzey bir çeviklik gerektiriyor. Bu çevikliği mümkün kılmak için ise dijitalleşme şart. Yeni nesil teknolojiler yaygınlaştıkça yaşanan değişimlere daha yüksek bir uyum sağlamak üzere dönüşüm mümkün hale gelecek. Bu açıdan, eğer izi sürülen hedef için motivasyon yüksek ve hazırlanan plan kuvvetli ise ortaya konulan icraatlerle başarıya ulaşmak kaçınılmaz olacak. Pek tabii bunun devasa bir puzzle matı üzerinde tamamlanması için de tüm bu olguların kitlesel olarak realize edilmesi gerekiyor.

Orka Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel KoordinatörÜ OSMAN ARAR:
Planlarımızı neredeyse haftalık periyotlarda gözden geçiriyoruz

Orka Holding olarak, 25 yıldır iş modelimizde kısa, orta ve uzun vadeli planlamalar şeklinde ilerliyoruz. Yıllık bütçe ve planlarımız her zaman önümüzde duruyor. Bununla birlikte son iki yıldır, Covid-19 pandemisinin etkisiyle planlarımızda revizeler olabiliyor.

Dünya genelinde, özellikle lojistikteki sorunlar, emtia fiyatlardaki artış ve Rusya’nın Ukrayna’yı işgali ile başlayan savaşın getirdiği direkt ve endirekt problemlerden dolayı, planlarımızı neredeyse haftalık periyotlarda gözden geçiriyoruz.

KABUK DEĞİŞİMİ...

Küresel ısınma, iklim değişikliği, artan karbon emisyonu, salgın hastalıklar gibi dünyamızın geleceğine tehdit eden bir dizi çok önemli sorun mevcut. Bunların etkisiyle, hemen hemen tüm sektörlerde sürdürülebilirlik ve dijital dönüşüm odaklı bir kabuk değişimi mevcut. Ayrıca Covid-19 pandemisinin yol açtığı tedarik zincirlerindeki karmaşa ve dünya ekonomisinde yaşanan dalgalanmaların etkisiyle stratejik planlamalar ve talep tahminlerinde de değişim söz konusu. Gerek yurt içi gerekse yurt dışı operasyonlarda pazar yapılarındaki değişimler, planlamaların uygulanma noktasında süreçlerinde değişime neden olmakta ve planları farklı yönlere evirebilmekte.

MESLEKİ ÖNGÖRÜ...

Orka Holding olarak, sürdürülebilirlik ve dijital dönüşüm yatırımlarına yıllar öncesinde başladık. Dolasıyla, altını çizdiğim problemlerin üzerimizdeki olumsuz etkilerini minimum düzeyde hissediyoruz. Mesleki öngörümüzün yanında, entegre bir moda perakendecisi olmamızın verdiği güçle; doğru ürünleri, doğru lokasyonda ve doğru zamanda, yerli ve uluslararası müşterilerimizle buluşturuyoruz. Verimlilik artışı, stok dengesi, indirim ve kârlılık performanslarını iyileştirme, ürün çeşitliliği, koleksiyon tutarlılığı gibi daha pek çok alanda planlama ve icraatta uyum içinde ilerliyoruz.

SIgnIfy Türkiye Genel Müdürü Saner Kırık:
Planlamalarımızı orta ve uzun vadeli yapıyoruz

İşimizin doğası gereği uzun soluklu projeler yapmamızdan da yola çıkarak, Signify’da hem yerel hem global ölçekte planlamalarımızı orta ve uzun vadeli olmak üzere iki şekilde yapıyor, olumlu sonuçlarını da görüyoruz.

Uzun vadeli hedeflerimizi mutlaka daha orta vadeli ara hedeflerle destekliyoruz. Örneğin “Brighter Lives, Better World 2020 / Daha Aydınlık Yaşamlar, Daha İyi Bir Dünya” sürdürülebilirlik programı kapsamında ‘Hem Dünyayı İyileştirme Hem de İnsanların Hayatını İyileştirme’ misyonu edindik ve “Sürdürülebilirlik Programı” çerçevesinde 2025 planlarımızı belirledik. Hedefimiz, 2025 yılına kadar çevre ve toplum üzerindeki olumlu etkimizi, Paris Anlaşması'nın etkileşim hızını ikiye katlamak.

2025 HEDEFLERİ...

İklim eylemi taahhüdümüz (SKA13) kapsamında, karbon nötr olmanın ötesine geçecek ve değer zincirimiz genelinde karbon emisyonunu azaltacağız. Paris Anlaşması’nda sıcaklık artışlarını sanayi öncesi dönemdeki (1850-1900) ortalamanın en fazla 1,5°C üzerinde olacak şekilde sınırlamak üzere şirketler için belirlenen 2031 hedefine, 2025’te ulaşacağız. Bu büyük hedef için önceki yıllara yayılmış daha kısa vadeli hedeflerimiz bulunuyor. Örneğin; 2021 yılı sonuna kadar tüm tüketici ürünleri ambalajlarımızda plastik kullanımını sonlandırmayı ve katı atık sahalarına gönderdiğimiz atıkları sıfıra indirmeyi amaçlamıştık. Bunu başarmanın mutluluğuyla, 2025 hedeflerimize sağlam adımlarla ilerliyoruz.

PLANLANAN VE GERÇEKLEŞEN...

Geçmiş senelere oranla, planlamalar ile hayata geçen uygulamaların birbirine daha yakın sonuçlandığını görüyoruz. Burada, dijitalleşme büyük rol oynuyor. Dijital altyapıların yardımıyla daha iyi ve daha hızlı veri analizleri, daha hızlı iletişim, daha hızlı aksiyonlar mümkün. Böylece daha kontrollü bir süreç yönetimiyle, hedeflere doğru gerçekçi bir yol izlenebiliyor. Planlanan ve gerçekleşen birbirine yakın seyrediyor.

Arzum CEO’su Mete Zadil:
5 yıllık stratejiler ile ilerliyoruz

Yola “aile şirketi” olarak çıkan, sonraki adımlar ile profesyonelleşen yapı üzerine kuruluyuz. Arzum’u, halka arz sonrasında, ikisi bağımsız, toplam 6 yönetim kurulu üyesinin olduğu bir yapıya doğru şekillendirdik. İcra kurulunca yönetilen Arzum’un ilk profesyonel CEO’suyum ve 2015 yılında icra kurulu başkanı oldum. 5 genel müdür yardımcım ile birlikte, planlama ve icraatı birbirine paralel yürütmeye çalışıyoruz.

Ülkeler, pandeminin yarattığı ekonomik sıkıntılar ile baş etmeye çalışırken, dünya gündeminin ilk sırasına şimdi de Rusya ve Ukrayna arasındaki savaş oturdu. Emtia fiyatlarındaki ve döviz kurundaki artış yüzünden yükselen üretim maliyetine, yüksek enerji maliyetlerinin de eklenmesi ile hesap yapmak çok zorlaştı. Böle bir ortamda uzun vadeli planlamalar ile ilerlemek güçleşiyor.

HER KRİZ, FIRSAT

Olumsuz gelişmeler nedeniyle, yapılan çalışmaların planlandığı gibi sürdürülmesi çok zor. Ancak her kriz ortamı, şirketler için fırsat da yaratır. Kendinizi, hiç düşünmediğiniz bir alanda veya ürün grubunda bulabilirsiniz. Bugünkü dünya düzeninde, planlama ve icraatta her iki yöne doğru güncellemeler şart. Bu tip dönemlere alışık olmamızdan ve kritik konumundan dolayı ülkemizin gücüne inanıyorum. Zorlukları aşacağımızı, hatta yepyeni fırsatlar yakalayacağımızı düşünüyorum.

ÇEVİK YAPI

Arzum olarak 5 yıllık stratejiler ile ilerliyoruz. Ancak çevik bir yapımız var ve taktiksel değişiklikleri çok çabuk yapabiliyoruz. Tüm başarılı sonuçların tohumları, aslında çok önceden atılıyor. Son 5 yıldır da Ar-Ge, inovasyon ve tasarım yatırımlarımızı olabildiğince yükselttik. Bunun meyvesini de alıyoruz. 2021’de kendi Ar-Ge faaliyetlerimiz ile geliştirdiğimiz ürünlerin toplam ürünlere oranı yüzde 43’e çıktı.

DİKKATLİ İLERLİYORUZ

Bu dönemde, herkes gibi biz de dikkatli ilerliyoruz. Uzun süreli Private Equity (özel sermaye) ortaklığı sonucunda bütçe ve rakam ile yönetme disiplini kuvvetli bir yapımız var. Yatırımlara ve yeniliklere ara vermiyoruz. Tüketicilerimiz ile yeni ürünlerimizi buluşturmayı sürdürüyoruz. 55 yıllık geçmişimizde, ülkemizde yaşanan pek çok krize rağmen dimdik ayakta kalan, dayanıklı bir şirket olmayı başardık. Kârlı, sürdürülebilir satış modelimiz, etkin vade ve risk yönetimimiz, güçlü teminat mekanizmalarımız ile hedeflerimizden şaşmadan yolumuza devam etmeyi planlıyoruz.