BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

C-SUITE YÖNET�C�LER NASIL YET��YOR?

C seviyesinde ya�anan de�i�imleri gazetelerin ekonomi sayfalar�nda ve BusIness LIfe gibi i� d�nyam�za ��k tutan dergilerden ��reniyoruz . Bu ki�ilerin baz�lar�, �irket i�erisinde uzun s�re belirli bir program dahilinde ilerleyip bu g�revlere atan�yor. Bir k�sm� da ba�ar� hik�yeleri sayesinde ba�ka firmalar taraf�ndan transfer ediliyor. Temmuz 2019 say�m�z�n �nsan Kaynaklar� (�K) ara�t�rmas�n�n ba�l�� da bu sorunun yan�t�yla ortaya ��kt�...

- C-Suite yöneticiler nas�l yeti�iyor?
- Bu do�rultudaki ba�ar� hikâyelerinizden örnek verir misiniz?
- �K süreçlerinde ne oluyor? Performans, i�e al�m, yetenek yönetimi, ba�l�l�k anketleri ve ücret idaresi, yeni i� dinamiklerine paralel de�i�iyor mu?
- De�erler, de�erler, de�erler… Nedir bu de�erler, ne i�e yarar?

C-Suite kavram� günümüzde, global ve/veya yerel piyasalarda bulunan ve artan yüksek rekabetle mücadele eden organizasyonlar�n, yönetim çat�s�n� olu�turan, tepe yönetici pozisyonlar�na verilen genel isimdir. �stanbul Sabiha Gökçen Uluslararas� Havaliman� (�SG) �nsan Kaynaklar� Direktörü Ahmet Hakan Arslan’�n anlat�m�na göre; baz� �irketler iç kullan�mda informal olarak bu kadrolar� “CXO” diye nitelendirir. X yerine alfabedeki her harfi koyabilirsiniz. CCO (Chief Commercial Officer), CDO (Chief Digital Officer), CFO (Chief Finance Officer), CHRO (Chief Human Resources Officer), CIO (Chief Information Officer), CLO (Chief Legal Officer), COO (Chief Operations Officer)… Daha birçok örne�in verilebilece�i bu ünvanlar�n ba�l� oldu�u pozisyon, en üst C seviyesi ise CEO’dur (Chief Executive Officer)...

C KADEMES�N�N GÖREVLER� VE ALANLARI...
C kademesinin görevleri ve alanlar�na gelince... Yüksek seviyede strateji geli�tirmek, ba�l� ekipleriyle bunu uygulatmak, kurumsal kararlar vermek, gerekti�inde yönetim kurulu ile üst yönetim aras�nda ileti�imi sa�lamak ve geli�tirmek say�labilir. C seviyeleri kullan�m� yurt d��nda, genellikle birden fazla yöneticinin organizasyon �emas�nda ba�l� olmas�yla olu�ur. Örne�in; genel müdürlerin üstündeki CEO veya pazarlama yöneticilerinin yukar�s�ndaki CMO gibi...

GRUP ��RKETLER� �Ç KAYNA�A YÖNEL�YOR
C seviyesindekilerin kariyerlerine bakt��m�zda; hangi okulu ve bölümü bitirirse bitirsin, i� hayat�nda farkl� pozisyonlarda görev ald�klar�n� ve farkl� tecrübeler edindiklerini görüyoruz. Genellikle iç kayna�a yönelenler ise grup �irketleri... Farkl� sektörelerde hizmet vermeleri, her firmada farkl� deneyimler edindirdikleri ki�iye özgü, uzun dönemli planlama yapabilmeleri de en büyük avantajlar�. Üstelik de�erlendmeler sonucu onlar� farkl� görevlere atayarak nas�l performans gösterdiklerini de daha yak�ndan takip edebiliyorlar...

�K HIZLA KABUK DE��T�R�YOR
Kurumsal ve ki�isel olarak ayakta kalman�n yolu, de�i�ime ayak uydurabilmekten geçiyor. �nsan Kaynaklar� gibi sosyal ve interaktif yap�lar geli�iyor. Firmalar�n ço�unda ba�l�ca dönü�üm, dijitalizasyon üzerine. Haliyle �K’n�n h�zla kabuk atmas� çok normal. Mesela, X jenerasyondan orta seviye bir yönetici için ba�kalar�n�n ne dü�ündü�ü pek önemli de�il. Ama Y ku�a�� genç bir çal��an için, yöneticisinin olumlu geri bildirimi ve arkada�lar�yla ileti�imi, kimi zaman i�in kendinden bile ehemmiyetli hale gelebiliyor. Belki teknolojiyle süreçleri otomatize edebiliyorsunuz; ancak sosyolojik olarak da organizasyonu geli�tirmeniz gerekiyor. Ayr�ca esnek çal��ma, proje vs. ise çok ba�vurulan yöntemlerden. Dünyan�n farkl� yerlerinden çal��arak saat farklar�ndan yararlanan bir sisteme geçilebilir. Halihaz�rda bunu uygulayan ça�r� merkezleri var...

DE�ERLER, DE�ERLER, DE�ERLER...
Ki�ilerin oldu�u gibi kurumlar�n da de�erleri vard�r. Ast, üst; herkesin �irketi temsil ederken nas�l davran�lmas�n�n beklendi�inin aç�k �ekilde anlat�m�d�r... Normalde k�sa sürede bitebilecek bir toplant�y� uzatmak, mesai saati sonunda kesmek veya uygunsuz davran�� gösteren bir çal��an� amirlerine söylemek gibi kararlar�n arkas�nda aslen bu kavram bulunmaktad�r. Ki�iler için, bir sonuca ula�mada izlenen yol konusunda tatmin olmakt�r...

BASF TÜRK�YE �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ TANER ��M�EK:
YÖNET�C�LER�M�Z, HER ZORLANMADA NASIL BA�ARILI OLACA�INI YEN�DEN Ö�RENEREK YET��YOR
Özellikle uluslararas� �irketlerde CFO gibi seviyelere gelebilenler, uzla�ma kültürünü benimsemi�, sat�� becerilerini ispatlam��, s�f�rdan ba�lamay� ba�arabilen ve de�i�en ça�da ö�renmekten vazgeçmeyen ki�ilerden olu�uyor.

C-Suite yöneticiler, ini�li ç�k��l� bir kariyerde, kimi zaman daha stratejik, bazen daha operasyonel bir i� yaparak, farkl� �irketler ve kültürler görerek, her zorlanmada nas�l ba�ar�l� olaca��n� yeniden ö�renerek yeti�iyor.

CFO’MUZ ÖNEML� B�R ROL MODEL
CFO’muz Serkan Selçuk, farkl� �irketlerde elde etti�i deneyim sonras�nda BASF bünyesinde de birçok farkl� lokasyonda ve farkl� birimde görev alarak �u anki rolüne haz�rland�. Almanya, Azerbaycan ve Bahreyn gibi farkl� ülke ve kültürlerde yöneticilik yapt�. BASF’nin çok kültürlü ortam�nda, di�er yöneticilerimiz için de önemli bir rol model.

�NSAN DE��T�KÇE �� SÜREÇLER� DE��YOR
Küresel süreçlere inanmakla birlikte kültürel farkl�l�klar�n insan kaynaklar� süreçlerini daha da yerel hale getirece�ini dü�ünüyorum. H�zlanan ya�amlar�m�zda �K’n�n da h�zlanaca��, oyunla�t�rman�n yayg�nla�aca��, esnekli�in en üst düzeyde ya�anaca�� bir dünya bekliyor bizi...

STRATEJ�K ORTAK G�B� H�SSEDENLER, CANS�PERANE ÇALI�IYOR
De�erler, çal��anlar�n bir yöneticinin organizasyonunda birey gibi de�il, bir liderin ekibinde stratejik ortak gibi hissetmelerine sebep olan en büyük etken. Etik de�erleri sars�lmayan, oda��na i� arkada�lar�n� alan yöneticiler, her �irkette fark yarat�yor. Bizler yarat�c�, aç�k, sorumlu ve giri�imci olarak belirledi�imiz 4 temel de�er çerçevesinde icraatlar�m�za yön veriyoruz. Her birimden personelimizin yarat�c�l��n� te�vik ediyor, geli�meleri için imkân sa�l�yoruz.
Dürüstlü�e, sayg�ya ve kar��l�kl� sadakâta dayal� geri bildirimi destekliyoruz. Çal��anlar�n sa�l��na ve güvenli�ine her �eyden daha fazla de�er veriyoruz. Sahipleniyoruz ve bireysel sorumlulu�un yan�nday�z. Tüm bu de�erler, bize yön veriyor, aidiyeti güçlendiriyor.

PEGASUS HAVA YOLLARI �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ D�LARA O�UR:
YÖNET�C�LER L�DERL�K PROGRAMLARIYLA DESTEKLENMEL�
Yöneticilerin stratejik karar alma becerilerini geli�tiren, belirsizlik içeren ve karma��k durumlarda etkili liderlik yapabilmelerini destekleyen programlar�n varl�� anlam kazan�yor. De�i�ime ayak uyduran ve bu ileti�imleri yapabilenlerle çal��mak da ekip ba�ar�s�n� getiriyor.

Ki�isel hedef ve deneyimlemenin yan�nda, yedekleme planlar� ve stratejileri, �irketlerin çe�itli projelerle yöneticileri liderlik programlar�yla desteklemek önemli.

BA�ARI VE BA�ARISIZLIKLARI YA�AYARAK Ö�REND�M
�� dünyas�nda dijitalle�me ve teknolojiye adapte olmak, ba�ar�n�n anahtar�. De�i�imi yakalamak ve bunun dinamiklerini önceden görerek esnek ve çevik olabilmek ehemmiyetli. Kariyer hayat�n�zdaki farkl� firmalar, farkl� kültürler, farkl� beklentiler ve �irketlerin farkl� büyüme evrelerinde olmalar�yla birlikte peki�iyor. Ben bu ko�ullarda farkl� projeleri deneyimleyebilme, sonuçlar�n� gözlemleyebilme, ba�ar� ve ba�ar�s�zl�� ya�ayarak ö�renebilme, geli�ebilme f�rsat�na sahip oldum. Beni besleyen ve destekleyen öncelikli konular, bu de�i�imlerdeki organizasyonel uyumlanma projeleri oldu.

�K, �Ç �ÇE DE��EN VE GEL��EN B�R FONKS�YON
Performans, ücret ve yetenek yönetimi, çal��an ba�l�l�� ve i�e al�m gibi insan kaynaklar� süreçleri, organizasyonun performans� aras�nda güçlü bir ili�ki bulunuyor. �K fonksiyonu iç içe de�i�iyor ve geli�iyor. Teknolojideki dönü�üm, i� modellerinin yeniden tan�mlanmas�n� gerektiriyor. Ayr�ca yeni ihtiyaçlar�n belirlenmesiyle �K uygulamalar�nda da ve analiti�e gereksinim artt�. �K’n�n dijitalle�mesi maliyetlerin dü�ürülmesinden ziyade, verimlilik, zaman tasarrufu, esneklik, kurum kültürü aç�s�ndan çok büyük önem ta��yor. �irkette en iyi uygulamalar�n olu�turulmas�na ve i�veren markas�na yapaca�� olumlu etki göz ard� edilemez.

DE�ERLER, ORGAN�ZASYON KÜLTÜRÜNÜN EN TEMEL VE KALICI YAPITA�I
De�erler, belirli davran�� ve duygu durumlar�n� motive etmekle kalmaz. Çal��anlar�n i�lerine nas�l yakla�t�klar�n�, nas�l tercihler yapt�klar�n� ve birbirleriyle nas�l ili�ki kurduklar�n� temellendirir. Biz de kurum de�erlerini belirlerken Pegasus’un kimli�inden yola ç�k�yoruz. Pegasus vizyonunu aktard��m�z i� arkada�lar�m�z�n, markan�n en gerekli parças� olan de�erleri benimsemesine büyük önem veriyoruz.

�STANBUL SAB�HA GÖKÇEN ULUSLARARASI HAVAL�MANI �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ AHMET HAKAN ARSLAN:
C SEV�YES�NE GELMEK �Ç�N STRATEJ�K PROJELER�N �ÇER�S�NDE YER ALINMALI
C-Suite yöneticiler i� üzerinde yeti�iyor. Tecrübe bu pozisyonlar için olmazsa olmaz faktörlerden. Peki yeterli mi? Kendi alanlar�ndaki uzmanl��n yan� s�ra, di�er disiplinlerden de mutlaka bilgisi olmal�lar. Gerekli özelliklerden biri de stratejik karar verebilmek. Ömür boyu geli�im ve ö�renme de önemli...

Kurum kültürüyle yeti�en ki�i, C seviyesinde uyumlu ve ba�ar�l� olabiliyor. Öncesindeki rotasyonlar, pozisyona atand�ktan sonras� için fayda sa�l�yor.

TÜM YETK�NL�KLERE BAKILMALI
Bir CHRO için i� kanunu, performans, ücret yönetimi psikoloji ve sosyoloji kadar; finans, bütçe, hedef yönetimi, verimlilik, sat�n alma, hukuk vb. kavramlar da önemli. C seviyesine gelen ki�ilerin tüm yetkinliklerine bak�lmal�. Kurum içerisinden yeti�tirilecekse stratejik projelerin içerisinde yer almal�, d��ar�dan al�nacak ise detayl� de�erlendirme yap�lmal�. Özetle; öncelike bu ki�iler geli�ime aç�k olmal�. Sonras�nda do�ru program, gerçek uygulama ve kararlarla haz�r hale geliyor.

�K� ARKADA�IMIZA C SEV�YES�NDE GÖREV VER�YORUZ
Ba�ar� hikâyelerine gelince... Bir grup yöneticimiz için performans de�erlendirmeleri neticesinde, sosyal ve uzmanl�k becerilerini geli�tirecek özel bir program olu�turduk. Onu uluslararas� yeterli k�lacak bir sertifika sunduk. Bu sayede üst pozisyonlara atanmas�n� sa�lad�k. Mevcutta 2 arkada��m�za C seviyesinde görev veriyoruz. Müdür düzeyinde ise yüzde 85 oran�nda iç kayna��m�z� kullan�yoruz.

Çal��anlar�m�za, yurt d�� operasyonlar� için de f�rsat olu�abiliyor. Finans kökenli bir arkada��m�za havac�l�k üzerine e�itim ald�rarak bilgi ve becerilerini geli�tirip merkezdeki önemli bir pozisyon için aday haline getirdik. Teknolojik geli�meler ise genç nesillerin i� dünyas�na kat�l�m� ve farkl�la�an i� ihtiyaçlar�, her departman� ve profesyoneli mecburen de�i�ime itiyor. Performans, i�e al�m, yetenek yönetimi, ba�l�l�k anketleri ve ücret idaresi gibi kavramlara yenileri ekleniyor. �K’n�n görevi reaktiften proaktive dönecek.

Yani aç�k pozisyonu kapatma odakl� IK yönetimi; yerini, talebi kar��lamaya ve her zaman yetenek av�nda olan aktif bir yakla��ma b�rakacak. Bunu kendi co�rafi s�n�rlar� içerisinde yapmayacak. Dünyan�n her yerinden kalifiye elemana ula�mak için yeni stratejiler geli�tirecek. Performans� yüksek tutmak için ki�iye özel çal��ma �artlar� benimsenecek. Özel kontrat say�s� artacak.

ALI�ILAGELM�� GÜCÜ TANIMI DE��YOR
Outsourcing yoluyla d��ar�dan destek veren birçok profesyonel �irketin “know-how”�, performans�n� ve marka bilinirli�ini geli�tirmekte. Dan��manlar, freelance hizmet verenler, içerik yönetenler veya yar� zamanl� olarak faaliyetlere katk�da bulunanlar�n say�s� artacak. �K’n�n misyonu ve sorumluluklar� yeniden tam�nlanmas� gerekli hale gelecek. Çal��anlar elverdi�i ölçüde ofis ortam�n�n d��ndan farkl� mekânlardan i� yapabilecek. Zaman, mekân ve i� yap�� biçimindeki de�i�iklikler �K’n�n fonksiyonlar�na, �irket kurallar�na da yans�yacak. Geli�en teknolojinin mümkün k�ld�� esneklikler, �K politikalar�na entegre edilecek.

KAPAS�TEY� ARTIRMAK �Ç�N D�J�TAL KANALLARDAN YARDIM
Performans süreçlerini, ba�l�l�k art�r�c� iç ve d�� e�itimleri online kanallar üzerinden sürdüren firmalar�n say�s� art�yor. Çal��anlar�n imkânlar�n�, isteklerini ve kapasitelerini yükseltmek için dijital kanallardan yard�m al�n�yor. Böylece adaylar�n i� bulmadaki vakit kay�plar� azal�yor. Firmalar pozisyonlar� için en ideal aday� seçerken daha h�zl� hareket ediyor. Bordro ve özlük i�lerinin de geli�mesiyle maddi hatalar�n oranlar� dü�üyor. Her zaman güncel çal��an bilgisine sahip olabiliyorlar.

DE�ERLER KURUMA ÖZGÜDÜR VE T�T�Z B�R ÇALI�MAYLA BEL�RLEN�R
Organizasyon içerisinde ki�ilerin karar ve davran��lar�na de�erler yön verir. �� hayat�ndaki tüm kararlar�n arkas�nda da bu kavram vard�r. Güven olu�turur, toplumu ortak paydada bulu�turur, kurum imaj�na katk� sa�lar. Yenilikçi ve i� birli�ine aç�k, tutarl� en iyi ve öncü olmak, sürekli geli�mek, mükemmeliyetçilik, birlik, anlay��, farkl�l�klara sayg�... Titiz bir çal��ma sonucunda belirlenir. De�erleri çok iyi özümsemi� bir çal��an, bir mü�teriyle ili�kisi s�ras�nda, hayat�nda ilk kez kar��la�t�� bir sorunu bile hiçbir yöneticinin onay�na ihtiyaç duymadan, en do�ru ve en etkin �ekilde çözebilir. Sa�lam de�er sistemine sahip olan yap�lar, hiçbir denetim mekanizmas� olmasa dahi do�ru ve yanl�� ay�rt edebilir, bu do�rultuda karar verebilir...

ANADOLU GRUBU �NSAN KAYNAKLARI BA�KANI OSMAN ALPTÜRER:
YÖNET�C�LER�M�Z VE POTANS�YEL� YÜKSEK ÇALI�ANLARIMIZ, B�RB�RLER�NE MENTORLUK YAPAB�L�YOR
Önce nitelikli yöneticiler yeti�tirmek için, ard�ndan onlar� üst yönetici olmaya haz�rlayacak pek çok e�itim ve geli�im program�m�z var. De�i�ik a�amalardan geçiyorlar. az�lar� makamlar�na, farkl� grup �irketlerimizde çal��arak geliyor. Bu imkânlara yönelmelerini sa�layacak mekanizmalar�m�z verimli bir �ekilde i�liyor.

Anadolu Grubu 19 farkl� ülkede, 9 farkl� sektörde, 80 �irketle faaliyet gösteriyor. Geni� bir alana yay�lan bu aktivite, çal��anlara uzmanl�k ve yöneticilik süreçlerinin farkl� a�amalar�n�, farkl� yer ve alanlarda deneyimleme imkân� sunuyor. “Organizasyonel Geli�im Toplant�lar�”m�z, �irketten ba�layarak sektör ve grup düzeyinde devam ediyor.

‘GEL��M D�YALOGLARI’ �N�S�YAT�F�NE GÖNÜLLÜ KATILIM
Yöneticilerimiz, yedekleri ya da potansiyeli yüksek çal��anlar�m�z birbirlerine mentorluk yapabiliyor. Holding yada grup �irketlerince yap�lan geli�im programlar�na dahil ediliyor. Yöneticilik becerilerini art�rmay� hedefleyen ve y�llard�r ba�ar�yla sürdürdü�ümüz “Leaders Touch” program�, neredeyse tüm müdür ve üzeri görevde yer alanlara dokundu. Daha çok s�n�f e�itimi ve “projelerden ö�renme” uygulamalar�na odakl� “Leaders Touch”un yerini, bu sene “Geli�im Diyaloglar�” inisiyatifi al�yor. Ki�ilerin “gönüllü kat�l�m�na” ba�l� ve herkesin kendi geli�im yolculu�unu yöneticisiyle birlikte yönetece�i bir yap�da tasarland�.

‘M�KRO Ö�RENME’ METODUNU HAYATA GEÇ�RD�K
“One World Consulting” ve “Harvard Üniversitesi” gibi ortaklar�m�zla ki�isel geli�im çabas�n� kendi hedefleri do�rultusunda desteklemek gibi bir hedef belirledik. Yayg�nla�an “mikro ö�renme” gibi metodlar� da tüm “Beyaz Yaka” çal��an�m�z� kapsayacak �ekilde grup çap�nda hayata geçirdik. �irket odakl� bir çaba ve metodik bir yakla��m gösterdi�i sürece; ki�i de bu çabadan yararlanmas�n� ve f�rsatlar� de�erlendirmesini bilirse C-Suite seviyesinde yöneticilerin yeti�mesi için gerekli ortam olu�acakt�r. Anadolu Grubu sistemati�i, bu iki alan� da destekleyecek yakla��mlar� sergiliyor.

ÇALI�ANLAR DAHA ��E G�RERKEN S�STEME KATILIYOR
Yüksek potansiyelli çal��anlar� daha i�e girerken “Chief Young Officer” gibi programlarla tan�maya ve sisteme katmaya, OGT çabalar�yla izlemeye ve geli�im f�rsatlar� sunmaya, “Aç�k ��ler Modeli” gibi platformlarla da seslerini mekanizmalar d��nda duyurmaya davet ediyoruz. Çal��an�m�z�n kendini geli�tirmeye ne kadar gönüllü oldu�u ve kendisine ne kadar yat�r�m yapmay� istedi�i de gidece�i istikameti belirliyor.

FIRSATLAR, TÜM ÇALI�ANLARIMIZA AÇIK
F�rsatlara aç�k olan tüm çal��anlar�m�z, sundu�umuz bu imkânlar� de�erlendirebilir. Grupta farkl� alanlarda tecrübe kazanmay� ben bizzat turizm, otomotiv ve bira alanlar�nda çal��arak deneyimledim. Bugün hem holding üst yönetimimizde hem de yönetici havuzumuzdaki birçok arkada��m�z, buna benzer süreçleri ya�ad�.
Kendi fonksiyonunda farkl� devletlerde ve sektörlerde çal��m��, yabanc� ülkelerden yerel insan kayna�� projemiz kanal�ya bize kat�lm��, ard�ndan en üst yönetim koltuklar�na oturmu� liderlerimiz var. Yeni hikâyelerin olu�tu�unu, her gün bunlara yeni bir tanesinin eklendi�ini memnuniyetle görüyoruz.

Ege Karap�nar
e.karapinar@businesslife.com.tr
Selen Kocaba�
s.kocabas@businesslife.com.tr