BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

CFO'NUN 'ETK�N R�SK' YÖNET�M�

Pandemi ile m�cadelede gelinen noktada, t�m d�nyada oldu�u gibi T�rkiye'de de "Yeni Normal" dedi�imiz s�reci ya�arken, yeni varyantlar nedeniyle koronavir�s�n olumsuz etkileriyle kar��la��yoruz. Bu durumun, d�nya ve T�rkiye ekonomisinde belirsizlik yaratt�� yads�namaz bir ger�ek. De�i�kenli�in, belirsizli�in ve karma��kl��n artt�� zorlu d�nemlerden ge�iyoruz. Bu y�zden risklerin iyi de�erlendirilerek k�sa, orta ve uzun vadede planlaman�n �ekillendirilmesi, finansal sonu�lar a��s�ndan b�y�k bir �nem ta��yor. CFO'lar, pandemide; do�ru planlama, pozitif d��nme ve y�ksek motivasyon gibi alanlara odakland�. Peki, kur ve fiyat hareketlerine kar�� geli�tirilen "etkin risk y�netimi" �er�evesinde, g��l� finansal sonu�lar almak i�in hangi �al��malara imza at�yorlar?

Panasonic Life Solutions Türkiye Mali ��ler Genel Müdürü Erkut Aç�l:
‘Kriz yönetimi’ kabiliyetimizi geli�tirdik
Çal��ma �eklimizdeki benzeri görülmemi� dönü�ümler de dahil, dünyan�n bu denli de�i�ece�ini bundan birkaç y�l önce kimse tahmin edemezdi. Pandemi birçok zorluk ve belirsizlik yarat�rken finans liderlerine; duraklama, yeniden de�erlendirme ve organizasyonun yaln�zca ayakta kalmas�na de�il, belirsiz ko�ullara kar�� daha dirençli olunmas�na yard�mc� olacak stratejiler geli�tirme f�rsat�n� da sundu.

Hem stratejik hem de ekonomik risk anlam�ndaki temel önceli�imiz, kriz yönetimi kabiliyetimizi geli�tirmek oldu. Son birkaç y�l, her alanda hedeflerimizden ödün vermemek için alternatif senaryolar üretti�imiz ve bu kapsamda birçok aksiyon plan�n� hayata geçirdi�imiz bir dönem oldu. Zaten, temellerini 2017 y�l�nda att��m�z i� birimi organizasyon yap�s� ile ya�ayan ve �irketimizin stratejilerini yak�ndan takip eden bir altyap� olu�turmu�tuk. Böylelikle rolleri daha net hale getirdi�imizi ve i� ihtiyaçlar�na daha h�zl� cevap verme kabiliyetini art�rd��m�z� dü�ünüyoruz. Bu durum, riskli alanlara ve finansal sonuçlara olumlu yans�d�.

CANLI BÜTÇE S�STEM�
Pandeminin yol açt�� öngörü zorluklar�na ra�men özellikle i�letme sermayesi harcamalar�nda erteleme veya vazgeçme yerine, daha çevik ve h�zl� döngüyü yakalama yönünde modellemeler yap�yoruz. Bu harcamalar� planlarken pazar gerçeklerini yak�ndan takip edip ihtiyaca uygun planlar yapmaya özen gösteriyoruz. Panasonic Life Solutions Türkiye olarak, sermaye harcamalar� ve bütçelenmesi konusunda yerle�mi� ilkelerimiz var. Bu ilkeler çerçevesinde �irketimizin geçmi� performanslar� ile içinde bulundu�u trendlere uygun y�ll�k i� planlar� d��nda, canl� bir bütçe sistemi kullan�yoruz. Bu, esnek hareket etmemize ve serbest nakit ak�� yaratmam�za olanak sa�l�yor. Böylece sermaye harcamalar�n�n verimlili�ini ölçebiliyoruz ve art�rabiliyoruz. “Yeni Normal” ile birlikte de�i�en dünyaya ve ihtiyaçlara uyumlu yönetim muhasebesi fonksiyonlar�n� güçlendirip, �irketimizin “�nsan odakl� yakla��mlarla daha iyi ve konforlu bir ‘ya�am’ sunma” hedefine katk� sunmay� amaçl�yoruz.

Esas Holding CFO’su Mustafa Tercan:
Olmazsa olmaz�m�z yat�r�mda çe�itlilik
Esas Holding olarak, yat�r�mlar�m�z� daha çok kendi özkayna��m�z ile yapmaya özen gösteriyoruz. Borçluluk oranlar�m�z her an mercek alt�nda ve “Ne pahas�na olursa olsun, hangi maliyete katlanacaksak katlanal�m, o yat�r�m� yapmal�y�z” gibi bir yakla��m sergilemiyoruz.

Türkiye’nin en büyük özel sermaye, gayrimenkul ve giri�im sermayesi yat�r�mlar� yapan �irketiyiz. Olmazsa olmaz�m�z, yat�r�mda çe�itlilik. ESG’de (çevresel, sosyal ve kurumsal yöneti�im) nas�l ki çe�itlilik ve kapsay�c�l�k, yöneti�im alan�nda çok elzem, yat�r�mlardaki çe�itlilik de güçlü finansal sonuçlar için ayn� ölçüde önemli.

AN� MANEVRALAR TEHL�KEL� OLAB�L�R
Dolay�s�yla biz, bir yandan co�rafi ve sektörel olarak çe�itli yeni yat�r�mlar yaparken, di�er taraftan da geçmi�te yapt��m�z benzer yat�r�mlar�m�z�n geri dönü�lerini ya��yoruz. Bu sebeple, kendi büyümesini giderek artan bir biçimde kendi besleyen bir yat�r�m anlay��m�z var. Bütün i� kollar�m�z� bu mant�kla yönlendiriyoruz, 5 y�ll�k stratejilerimizi bu do�rultuda belirliyoruz. Zira bizim gibi köklü ve büyük yap�lar�n, gidece�i yönü iyi belirlemesi ve o istikamette tutarl� bir �ekilde yol almas� çok kritik. Büyük yap�larda ani manevralar yapmak zordur ve tehlikeli olabilir. Bugün nerede oldu�umuzun foto�raf�n� iyi çekip, kendimizi 5-10 y�l sonra nerede görmek istiyorsak, o yönde kararl�l�kla ilerlemeliyiz.

Boyner Grup CFO ve �cra Kurulu Üyesi Özgür Tokgöz Altun:
Çevik yap�m�z� güçlendirdik
Perakende dünyas�, de�i�en ekonomik ortama uyum sa�lamak konusunda deneyimli. Bu aç�dan bakt��m�zda, sahip oldu�umuz deneyim, pandemi ile güçlendirdi�imiz çevik yap�m�z, risk yönetimini yapmam�z� kolayla�t�r�yor. Boyner Grup’un tüm fonksiyonlar� ile sürdürülebilir olabilmesi için birçok farkl� birimle birlikte çal��yor, gelece�i netle�tirmek için farkl� objektifleri tek bir kadrajda bulu�turuyoruz. Belirsizliklere kar�� h�zl� aksiyon alabilmek ad�na, k�sa vadeli farkl� senaryolarla ilerliyor, riskleri minimize etmeyi hedefliyoruz.

Do�u� Otomotiv Mali ��ler Genel Müdürü CFO Kerem Talih:
Her an yar�n� güncelleyebilenler rekabette pozitif ayr��yor
�thalata dayal� bir faaliyet alan�m�z var. Satt��m�z ürünlerin fiyat�n� genel olarak kur seviyesi ve piyasa rekabet ko�ullar� belirliyor. Özellikle bu günlerde aç�k döviz pozisyonumuzun bulunmamas�, TL baz�nda sabit faizli borç portföyü ta��ma kararlar�m�z�n ne kadar yerinde oldu�unu görmü� olduk.

Kayna�� do�ru tan�mlamak, do�ru finansman ve vade yap�s� ile etkin likidite yönetimi, de�i�ken piyasa ko�ullar�nda alt�n ba�ar� faktörleri. Her an yar�n� güncelleyebilenler rekabette pozitif ayr��yor. Do�u� Otomotiv gibi büyük bir organizasyonda ve neredeyse s�n�rs�z parametre içinde veriyi etkin yönetebilmek için altyap�m�z� uçtan uca geli�tiriyoruz.
Sürdürülebilir ba�ar� için distribütör �irketin mali durumu kadar, yetkili sat�c� organizasyonumuzun da mali durumlar�n� yak�ndan takip etti�imiz bir yap�ya sahibiz. Sadece ithal eden de�il, onu mü�teriye ula�t�ran te�kilat�n da hem operasyonel hem de finansal olarak sürdürülebilir olmas�n� sa�lamak, i�imizin ayr�lmaz bir parças�.

Pegasus Hava Yollar� Genel Müdür Yard�mc�s�, Finans Barbaros Kubato�lu:
Finansman tercihlerimizi do�ru tespit ediyoruz
Havayolu, pandemiden en olumsuz etkilenen sektörlerin ba��nda geliyor. Bu ortamda öncelikle Covid-19’un operasyonlar�m�z üzerindeki etkilerini hafifletebilmek, kendimizi salg�n sonras�nda geri dönü�e haz�r tutabilmek için idari ve operasyonel yap�m�z� çevik, h�zl� karar alma süreçleriyle destekledik.

Planlar�m�z� sahaya aktarmakta çok h�zl� hareket ettik ve etmeye devam ediyoruz. Bunun faydalar�n� mevcut piyasa ko�ullar�nda da görüyoruz. Gelirlerimizin ço�unlu�u, d�� hat uçu�lar�m�zdan ve yabanc� para cinsinden. Elbette, ba�ta jet yak�t� olmak üzere, giderlerimizin de büyük k�sm�n� döviz olu�turuyor. Halihaz�rda gelir ve giderlerimizdeki yabanc� para birimlerinin pay� birbirine yak�n seviyede ve do�al dengeyi mümkün oldu�unca kurmaya odakl�y�z.

HEDGE POL�T�KASI
Kârl�l��m�z aç�s�ndan Euro/Dolar paritesinin seyri bizim için önemli. Gelir ve giderlerimizdeki Euro-Dolar de�i�imlerini dengede tutabilmek ve riski minimize etmek için finansman tercihlerimizi do�ru tespit etmeye dikkat ediyoruz. Risk politikalar�m�z do�rultusunda. gerekti�inde spot piyasada Euro ve dolar i�lemleri de yap�yoruz. Yak�t fiyat hareketlerindeki dalgalanmay� yönetebilmek için hedge (riskten korunma) politikam�z� uyguluyoruz. Önümüzdeki 24 ay� kapsayacak �ekilde prensiplerimizi hayata geçiriyoruz. Özetle; do�al dengeyi sa�lamak, öngörebilir/öngörülebilir olmak ve �irketimiz için iyi bir ekonomik çerçeve olu�turmak temel hedeflerimiz.

�GA Havaliman� ��letmesi CFO’su Selahattin Bilgen:
Çevik bir organizasyon yap�s�n�, çok önceden öngördük
Hava ta��mac�l��, pandemide en çok etkilenen sektörlerin ba��nda geldi. Krizler, f�rsatlar� beraberinde getirir. Ne kadar haz�rl�kl� oldu�unuz, bu dönemlerdeki ba�ar�y� da etkiler. Biz, çevik bir organizasyon yap�s�n� çok önceden öngördük. �htiyac�m�z olan dataya böylece eri�ebildik.

Sektörel yat�r�mlar�n yan� s�ra, insan kayna��na ve bilgi teknolojilerine yat�r�mlar�m�z h�zla devam ediyor. Dijitalle�me yaln�zca bir birim için de�il, �irketin tamam� için öncelik haline getirilmeli. “Dünyan�n en dijital havalimanlar�ndan” biri olarak tan�mlan�yoruz. Finansal yönetimde de en güçlü kaslar�m�zdan biri de dijitalle�me.

REF�NANSMAN...
Genç bir �irket ve Covid-19 krizinin en çok etkiledi�i sektör olmam�za kar��n, ciromuzu yüzde 60 seviyesinde art�rmay� ba�ard�k. 2022 y�l�nda %40 büyümeyi hedefliyoruz. Ayr�ca gelecekte 2,7 milyar Euro tutar�nda yat�r�m� hayata geçirece�iz. Refinansman (yeniden finansman), �GA’n�n rekabetçi avantaj�n� güçlendirmenin yan�nda, Türkiye ekonomisine olan güveni de gösteriyor. Gelir ve gider dengemizde, kur ve faiz aç�s�ndan herhangi negatif bir durum söz konusu de�il.

SAP Güney Avrupa ve Frankofon Afrika CFO’su Bulu� Fidan Tüfekçi:
Zaman�nda raporlama ve do�ru analiz çok önemli
Finans ve muhasebe birimlerinin büyük bölümü geriye dönük çal��r. Kay�tlar�n dengelenmesi için tarihsel veri incelenirken, mevcut nakit pozisyonu olu�turulur. Bu nedenle de farkl� bir yöne ilerlenip bir sonraki ad�m�n ne olaca��n�n tespit edilmesi zor olur.

Gerçek zamanl� analiz yetene�i ve geli�mi� analitik araçlar finansal uygulamalarda geli�tikçe, tahmine dayal� finans kavram� da ivme kazanmaya ba�lad�.

ZAMANDAN TASARRUF...
Raporlamada hâlâ bir mücadele konusu. Zaman�nda raporlama ve do�ru analiz, bir i�letme için çok önemli. Buna ra�men, çok say�da �irket ve kurum, raporlama ve analiz alan�nda i�levsellik ve esneklik kazanamad��ndan zorluklarla kar�� kar��ya kal�yor. Sistemlerde yapay zekâ (AI) kabiliyetlerinin art�r�lmas�, finans uzmanlar�n�n onlar için de�erli olan zamandan tasarruf etmelerine destek oluyor. Bu da veriyi daha derinlikli inceleyerek katma de�erli içgörüler olu�turmalar�na, daha kolay raporlama yapmaya olanak tan�yor.

Balparmak CFO’su Ozan Gül�eni:
Esnek bir yönetim sergilemeye gayret gösteriyoruz
Bu volatil ortamda her konuda esnek bir yönetim sergilemeye gayret gösteriyoruz ve i� planlar�m�z� buna uygun �ekilde s�k güncelliyoruz. Tüm hedging (koruma) ve sigortalama enstrümanlar�n� mümkün oldu�u kadar kullanmak her zamankinden önemli, bu dönemlerde. Bununla beraber, tüm payda�lar�m�z ile daha s�k ileti�im kuruyoruz. Böylece ekosistemimizdeki geli�meleri daha yak�ndan takip edip h�zl� aksiyon alma f�rsat� yakal�yoruz.

Mey|Diageo Finans ve Dijital Transformasyon Direktörü Özlem Ye�ildere:
“Yap�sal risk yönetim stratejileri”ni çok önemsiyorum
Ben özellikle “Yap�sal risk yönetim stratejileri”ni çok önemsiyorum. Örne�in; kur ile ilgili operasyonel hedging (koruma) uygulamas�, di�er bir ifadeyle; gelirler ve giderlerin ayn� para cinsinden olmas�n� sa�lamak, krizlerden de ba��ms�z olarak, her zaman anahtar bir prensip olmal�. Bunun sa�lanamad�� durumlarda “finansal hedging” yöntemlerini de�erlendirmek gerekiyor.

“Finansal hedging” zamanl� yap�lmad��nda ve kriz durumunda “finansal hedging”e ba�vuruldu�unda maliyetler çok art�yor. Bu yüzden toplam i� planlamas� yap�l�rken mutlaka ilk a�amada kur risklerini de�erlendirmek, öncelikle “operasyonel hedging”i ve bu mümkün de�ilse “finansal hedging”i hayata geçirmek önemli oluyor.

F�YATLAMA...
“Fiyatlama”ya asl�nda “Farkl� parametrelerin iyi okunup yönetilmesini gerektiren bir sanat ve bilim i�i” diyebiliriz. Ayn� zamanda i� sonuçlar�n� en çok etkileyen konulardan biri. Maliyetlerin do�ru tahmin edilmesinin yan�nda, mü�teri/tüketici ihtiyaçlar�n� ve pazar trendlerini iyi okuyarak ve fiyat-talep korelasyonlar�n� do�ru kurgulayarak i�i geli�tirebilecek fiyatlama politikalar� olu�turuluyor. Burada mü�teri ve kanal baz�nda ürün portföyünü do�ru kurgulamak da kritik bir konu. Dijitalle�en dünyada ise fiyatlama senaryolar� olu�turup de�erlendirebilece�i araçlar�/programlar� kullanan ve bu �ekilde stratejik gelir yönetimini iyi yöneten �irketler net olarak öne ç�k�yor.

Türkiye Sigorta CFO’su Murat Süzer:
CFO, de�i�en �artlara göre en nitelikli aksiyonu almal�
Pandeminin, tüm profesyonelleri her anlamda esneklik ve uyum sa�layabilme aç�s�ndan test etti�i bir dönem geçirdik, geçiriyoruz. CFO’lar da bu s�nav�n odak noktas�nda yer al�yor.

Özellikle piyasalar�n ve göstergelerin de�i�kenli�inin üst seviyeye ula�t�� bir dönemde, bu duruma adapte olup mevcut pozisyonlar� yönetebilmek, hayatta kalabilmenin ilk �art�. Ba�ar�l� bir CFO’nun yapmas� gereken en temel görev de asl�nda budur; durumun gerektirdi�i �artlara göre en nitelikli �ekilde aksiyon almak…

ÖNGÖRÜLER� KULLANAB�LME VE YÖNETEB�LME YETENE��
Sadece finansal ve say�sal verilere odaklanamayaca��m�z bir dönemdeyiz. Rakamlardan çok, insan, bilgi gibi kaynaklara olan ihtiyac�n ve bu kaynaklar� yönetebilmenin önemini anlad��m�z bir konjonktürün içerisinden geçiyoruz. Bunun yan�nda, finansal ko�ullar�n (kur, fiyat vb.) oynakl�k gösterdi�i bir ortamda, öngörüleri oda�a alan bir yönetim anlay��ndan ziyade, öngörüleri kullanabilme ve yönetebilme yetene�ini çok daha önemli buluyorum. Ancak bunlar� kullan�rken olu�abilecek dolayl� riskleri de �irketin üzerine yüklemeden, güvenli bir �ekilde limana ula�ma anlay��n� oda��ma al�yorum.
Bu sebeple, böyle dönemlerde özellikle kur ve fiyat hareketlerini yönetebilmek, benim aç�mdan da öncelikli bir husus. Ola�anüstü hareketlili�i yat�r�m amaçl� kullanmak yerine, koruma amaçl� ürünler ile bilanço pozisyonunda güvenli tarafta kalmay�, �irketin menfaati aç�s�ndan daha do�ru bir yakla��m olarak görüyorum.

BORÇEL�K RESPONSIBLE STEEL’E ÜYE OLDU
Borçelik, sürdürülebilirlik çal��malar� kapsam�nda önemli bir ad�m att�. Çevreye ve sosyal sorumlulu�a duyarl� çelik üretimi üzerine kurulan ve bu konuda çelik sektörüne özel standardizasyonu hedefleyen dünyan�n ilk organizasyonu ResponsIble Steel’e üye oldu. Böylece, organizasyona dahil olan Türkiye’nin ilk yass� çelik üreticileri aras�nda yer ald�.

Borusan Grup �irketlerinden, Türkiye’nin en büyük ve en yüksek kaliteli galvanizli çelik üreticisi Borçelik, kurulu�undan bu yana yüksek katma de�erli malzemeler üreterek Türkiye’nin lokomotif sektörlerini destekliyor. Global arenada kendinden söz ettiren bir marka hedefiyle hareket eden �irket, “çelik sektörü için sürdürülebilir bir gelecek in�a etmek” vizyonu ile i� ve üretim süreçlerini, çevreye dost uygulamalarla sürekli yeniliyor ve geli�tiriyor.

TAAHHÜTLER
Dünyan�n önde gelen çelik üreticileri ve çelik derneklerinin üye oldu�u Responsible Steel organizasyonu kapsam�nda Borçelik, sosyo-ekonomik ve çevresel sürdürülebilirlik konular�n� kapsayan ve ba��ms�z denetim kurulu�u taraf�ndan denetlenen Responsible Steel standartlar�n� olu�turmay�, bunlar do�rultusunda çal��malar�n� sürdürmeyi taahhüt ediyor. 2022 y�l�nda Responsible Steel sertifikas�n� almay� hedefliyor.

SÜRDÜRÜLEB�L�RL��N L�DERLER� ARASINDA
Çelik sektörü özelinde üreticileri ve dernekleri bir araya getiren, sektörü daha sürdürülebilir k�lma amac� ile hayata geçirilen dünyadaki ilk kurulu� olan Responsible Steel, olu�turdu�u standartlarla çevre dostu çelik üretimini destekliyor. Çelik üretimi kaynakl� yöneti�im ve sosyo ekonomik konular� kapsayan ve olu�turdu�u 12 prensipten olu�an standartlar� ile sektörün kendi konusundaki en sayg�n organizasyonu olarak kabul ediliyor. Borçelik de Responsible Steel üyeli�i ile birlikte bu prensiplere uymay� taahhüt ediyor. Türk çelik sektöründe sürdürülebilirli�i in�a eden lider kurumlar aras�ndaki yerini güçlendiriyor.

TÜM YA�AM �Ç�N FAYDA ÜRETMEK...
Borusan Holding ve grup �irketleri, sürdürülebilirli�i “i� süreçlerinin temel ta��” olarak görüp kapsay�c� bir �ekilde ele al�yor. �klim, insan ve inovasyon odak alanlar�nda çal��malar�n� yürütüyor. 2030 y�l�nda karbon nötr olmay� hedefleyen Borusan Holding, toplumsal cinsiyet e�itli�inden toplumsal faydaya, iklim krizinden biyoçe�itlilik kayb�na, yetkinlik kazan�m�ndan e�it çal��ma �artlar�na, i� sa�l�� ve güvenli�inden inovasyona kadar birçok konuyu, sürdürülebilirlik perspektifinden ele al�yor. Sürdürülebilirli�i, payda� temelli bir yap�lanma olarak görüyor ve do�ay� i� süreçlerine katarak “Tüm ya�am için fayda üretmek” ad�na çal��yor.
Sürdürülebilirli�i iklim oda��n�n ötesinde çok daha kapsay�c� bir �ekilde ele alan Borçelik de ya�anabilir bir gelecek için insana ve topluma de�er katan, inovasyon ile sektörde fark yaratan projelerin uygulay�c�s� ve destekçisi oluyor.