BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

�K DENEY�M�N�N ARTILARI

G�n�m�z�n yo�un rekabet ortam�nda, fark yaratan �irketler daha g��l� ayakta kal�yor. Art�k d�n��me uyum sa�layan olman�n �tesinde, de�i�imi ba�latmak gerekiyor. Bu noktada di�erlerinden pozitif y�nde ayr�lanlar�n yararland�� ana unsur ise insan. �� ya�am�nda ba�ar�ya giden yol, bireye verilen �nem ve kurum k�lt�r�n�n temelini olu�turan de�erleri ya�atmaktan ge�iyor. Haziran 2019'daki '�K Deneyiminin Art�lar�' ba�l�kl� dosyam�z da bu ger�e�e ��k tutuyor?

De�i�en dünya dinamiklerine göre toplumsal ve teknolojik geli�melere ayak uydurmak, küresel rekabetle ba�a ç�kabilmek gittikçe zorla��yor. Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’�n “Kültür, stratejiyi kahvalt� niyetine yer” sözünden hareketle, kimin ulusal ya da uluslararas� arenada ba�ar�l� olaca��n� art�k stratejilere de�il, kültürlere bakarak söyleyebiliyoruz. Bu hat�rlatmay�, DeFacto �K’dan Sorumlu Genel Müdür Yard�mc�s� Berna Özt�naz yap�yor. Kurum de�erleri kriterlerini belirlerken nelere dikkat edildi�ini bu a�amada ö�renmeye ba�l�yoruz.

�K VE �� STRATEJ�LER� ARASINDAK� UYUM
“Kurum kültürü” soyut bir kavram oldu�undan tan�mlamakta epey zorlan�yoruz. Ancak kültür, kurumun içinde ya�ayan, çal��anlar� bir arada tutan ve davran��lar�na yön veren de�erlerden olu�uyor. Dil, din �rk vb. ayr�mc�l�k yapmamak, e�it ve hakkaniyetli davranmak, çevreye sayg�l� ve duyarl� olmak, kaynaklar� verimli yönetmek ve kat�l�mc�l�k gibi unsunlar ön plana ç�k�yor. Bu öncelikleri önemseyen �stanbul Sabiha Gökçen Uluslararas� Havaliman� �K Direktörü Ahmet Hakan Arslan, �K ve i� stratejilerinin aras�ndaki uyumla ilgili de konu�uyor. �K yönetimi ile i�letme hedefleri ve performans�, arada ili�ki oldu�unu destekleyen çok say�da makale bulunabilece�i de ortada.

MEZUN OLUNCA �� BULAB�LECEKLER M�?
Çünkü her y�l yakla��k 2 milyon genç üniversite s�nav�na giriyor. Ortalama 750 bini i� bulma yar��na kat�l�yor. Herkesin kafas�nda “Mezun olunca ne yapaca��m?” sorusunun üretti�i kayg� var. Peki! �K birimleri çal��anlarda öncelikle hangi deneyimlere bak�yor? ��te burada “fark yaratmak” önem kazan�yor. Haziran 2019 say�m�zda, ‘�K Deneyiminin Art�lar�’ ba�l�� alt�nda “Di�er fonksiyonlarla ortak çal��t��n�z platformlar neler?” sorumuz da yer al�yor.

SABANCI HOLD�NG �NSAN KAYNAKLARI GRUP BA�KANI HAKAN T�MUR:
DE��ME, D�NAM�ZME VE KATILIMCI DE�ERLER SET�NE �NANIYORUZ
Her sene gözden geçirilen ve güncellenen stratejik planlarla hareket ediyoruz. De�erlerimiz, tüm Sabanc� Toplulu�u çal��anlar�m�zdan i�lerini yaparken ve kurumumuzu temsil ederken sergilemelerini bekledi�imiz ortak davran��lar� ifade ediyor.

De�erlerimizin, hissedarlar�m�z ve payda�lar�m�z�n beklentilerini do�ru adresleyen, vizyon, misyon ve kültürümüzden beslenen ve bunu destekleyen bir bütünlük içinde olmas� önemli kriterlerimizdendir.

'YEN� NESL�N SABANCISI' V�ZYONU
De�i�ime, dinamizme ve kat�l�mc� bir �ekilde olu�turulan de�erler setine inan�r�z. 'Yeni Neslin Sabanc�s�' vizyonumuz çerçevesinde, geçti�imiz y�l de�i�ik �irketlerden, farkl� görev ve sorumluluklardan, farkl� nesillerden temsili içeren geni� bir çal��an grubumuzun kat�l�m�yla kültür ve de�erlerimizi birçok çal��tayla gözden geçirip, ortak ak�lla güncelleme ve revizyonlar gerçekle�tirdik. Geçmi�ten bu yana X+3 ve X+5 stratejik planlama süreçlerini uyguluyoruz. 3 önceli�imizden biri de “Etkin �K ve Yetenek Yönetimi”.

SABANCI L�DERL�K MODEL�
Yeni Neslin Sabanc�’s� liderlerinden beklentilerimizi, yeniden tan�mlad��m�z “Sabanc� Liderlik Modelimiz” çerçevesinde ki�ilik özelliklerini, güdüleri, yetkinlikleri ve elde etmeleri gereken kritik deneyimleri detayl� olarak tan�mlad�k. Farkl� perspektiflerde elde edilen deneyimlerden (farkl� �irket, farkl� fonksiyon, farkl� kültür vb.), insan & payda� yönetimi ve spesifik i�le ilgili kritik tecrübelere kadar geni� bir yelpazede de�erlendirme yap�yoruz. Çal��anlar�m�zdan, pozisyonlar�na göre; farkl�la�mak üzere bu birikimlere sahip olmas�n� bekliyor, geli�im planlar� içinde bunlar� dikkate al�yoruz.

B�RÇOK ALANDA ORTAK ÇALI�MA PLATFORMU
�nsan Kaynaklar�, çal��ma disiplini ve do�as� gere�i tüm fonksiyonlarla çal��an bir fonksiyondur. Örne�in; Organizasyonel Geli�im, De�i�im Yönetimi, Kurum �çi ve D�� leti�im, Dijitalle�me ve �leri Veri Analiti�i, Organik ve �norganik büyümeye yönelik tüm projelerde ve di�er birçok alanda ortak çal��ma platformlar�n� kurguluyor, etkinli�ine inan�yoruz.

KOÇ HOLD�NG �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ ÖZGÜR BURAK AKYOL:
�K UYGULAMALARIMIZIN MERKEZ�: E��TL�K-GEL��M-YETENEK
Çal��ma ortam�m�z�n de�i�ime, i� birli�ine ve yenili�e aç�k bir yap�da olmas�n� sa�lamak, en önemli önceli�imizi olu�turuyor.

Küresel vizyonumuzu da güçlendirmek hedefiyle, insan kaynaklar� alan�nda da yenilikçi bir yakla��mla tüm süreçlerimizi tasarl�yoruz. Her y�l 2.5 milyona yak�n i� ba�vurusu al�yoruz ve bünyemize y�lda 12-15 bin aras�nda yeni çal��ma arkada�� kat�l�yor.

‘�Y� E��T�LM�� NSAN GÜCÜ YOKSA, NET�CE ALMAK ZORDUR’
En do�ru stratejilerin dahi, do�ru liderler, yöneticiler ve çal��anlar olmazsa, dü�ünüldü�ü gibi hayata geçemeyece�ini ve ba�ar�lamayaca��n� biliyoruz. Bu nedenle de uzun vadeli planlar�m�z�n kalbinde çal��ma arkada�lar�m�z bulunuyor. Kurucumuz merhum Vehbi Koç’un “Sermaye bulunur, makine al�n�r, teknoloji transfer edilir; fakat iyi e�itilmi� insan gücü yoksa netice almak zordur” yakla��m�, insan kaynaklar� felsefemizin merkezini olu�turuyor.

ÇEV�K VE G�R��MC� B�R KÜLTÜR �Ç�N STRATEJ�K DÖNÜ�ÜM
Son 4 y�lda çevik ve giri�imci bir kültür için �K süreçlerimizde stratejik bir dönü�üm ya�ad�k. Bugün insan kaynaklar� uygulamalar�m�z�n merkezinde ‘E�itlik-Geli�im- Yetenek’ unsurlar� yer al�yor. Toplulu�umuz için en uygun ve nitelikli insan gücünü istihdam etmek, çal��ma arkada�lar�m�za geli�imleri için imkân sa�lamak ve gelece�in liderlerini yeti�tirmek en önemli hedeflerimiz.

DEFACTO �NSAN KAYNAKLARI’NDAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI (CHRO) BERNA ÖZTINAZ:
��RKET KÜLTÜRÜMÜZ, HER B�R ÇALI�ANIMIZIN K�ML��D�R
DeFacto 30 ülkede 500 ma�azas� ve 13 bin 500’ü a�k�n çal��an�yla hizmet veriyor. Global moda markas� vizyonumuza ula�abilmek için kurum kültürümüze odakland�k. �irket stratejilerinin belirlenmesi, de�erlendirilmesi ve takibi a�amalar�nda da aktif rol al�yoruz.

Güçlü bir kurum kültürü yarat�labilmek ve ya�atabilmek için oda��m�za olmazsa olmazlar� ald�k. Bunlar� s�ralarsak; bizi gelecek hayaline ta��yabilmek için de�erlerin do�ru belirlenmesi ve davran�� göstergelerinin iyi tan�mlanmas�, buna uyumlu adaylar�n i�e al�nmas�, üst yönetimin çal��anlara liderlik yapmas� ve rol model olmas�, tüm e�itim ve geli�im programlar�n�n de�erler oda��nda tasarlanmas�, alt kültür unsurlar�n�n etkin �ekilde ele al�nmas� (geri bildirim, takdir, toplant� vs), iç ileti�imin de�er merkezli bütünsel bir �ekilde gerçekle�tirilmesi… Bilinçli bir fark�ndal�k ve yol haritas�yla da yönetme gayretindeyiz.
En büyük hayalimiz, faaliyet gösterdi�imiz tüm co�rafyalardaki DeFacto personelinin her kararlar�nda ve davran��lar�nda de�erlerimizi referans noktas� olarak ald��n� görebilmek. “IDefacto” projesinde “�irket kültürümüz, her bir çal��an�m�z�n kimli�idir” anlay��yla yola ç�kt�k.

HER YIL %40 BÜYÜME
Kuruldu�u günden beri ortalama her y�l %40 büyüyen bir �irket olarak �üphesiz en önemli oda��m�z, yol haritam�z� do�ru belirlemek ve bunlar� beslenecek olan tüm kaynaklar�m�z� ortak amaçlar do�rultusunda birle�tirmek. �nsan kaynaklar� stratejilerimizi do�rudan �irketinki ile e�le�tirdi�imiz ve tüm süreçlerimizi hedef bilinciyle hizalad��m�z bir eylem plan�m�z bulunuyor. Ana odaklar�m�z� 3 temel ba�l�kta özetleyebiliriz…

STRATEJ�K ORTAKLIK
Kritik performans göstergelerinin belirlenmesi, bunlara eri�mek için her bir fonksiyon ve ülkede ihtiyac�m�z olan kaynaklar�n tespit edilmesi, geli�im alanlar�n�n tan�mlanmas�, projelerin ve aksiyon konular�n�n belirlenmesini sa�lar�z. �nsan kaynaklar� süreçlerine dair hedeflerimizi de bu kapsamda olu�tururuz. Y�lda 4 kere �K sistemleri üzerinden i� birimleriyle birlikte performans yönetimini yaparak istikrarl� büyüme için kurumun stratejik orta�� oluruz.
Faaliyet gösterdi�imiz tüm co�rafyalarda i�imizi, insan gücümüzü ve hedef birli�imizi güçlendirecek de�erleri olu�turmak üzere �K politika/uygulamalar�m�z mevcut. 2016’da �K organizasyonumuzu bu oda��m�z do�rultusunda de�i�tirerek önemli bir dönü�üm süreci gerçekle�tirdik. Halihaz�rda �irket genelinde fonksiyon baz�nda konumlad��m�z �K i� orta�� rolündeki arkada�lar�m�z, �K süreçlerine dair her konuda çal��anlar�m�z�n ve yöneticilerimizin ilk ba�vurdu�u dan��manlar olarak görev yap�yor.

DE��M VE DÖNÜ�ÜM YÖNET�M�N�N L�DER�
De�i�im & dönü�üm kavramlar�, zaman� yakalamak ve vizyonumuza ko�mak noktalar�nda süreklilik arz eden bir konu. Bizi hedeflerimize yakla�t�racak i� modellerini olgunla�t�rmak amac�yla hem organizasyonel hem de motivasyonel olarak yo�un bir �ekilde dönü�üm projelerine liderlik ediyoruz.

�STANBUL SAB�HA GÖKÇEN ULUSLARARASI HAVAL�MANI �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ AHMET HAKAN ARSLAN:
�K POL�T�KALARIMIZIN TEMEL�NDE HAYATI KOLAYLA�TIRMAK VAR
En önemli sermayelerimizden biri insan kayna��m�z. Kurum de�erlerimizi “insan” ö�esinin etraf�nda olu�turmaya çal��yoruz. Uygulamada etki etti�imiz tüm çevreyi de�erlendiriyoruz. �K ve i� stratejileri aras�ndaki uyumu sa�larken de “empati” yap�yoruz.

Havaliman�m�za gelen i� ortaklar�m�z�n mü�terilerini kendimizin gibi görüyoruz. Beklentilerini en kaliteli �ekilde kar��lamak, hayatlar�n� kolayla�t�rmak, güvenirlik kurallar� çerçevesince rahat bir yolculu�a ba�lamalar�n� sa�lamak veya onlara “Ho� Geldiniz” diyebilmek önemli.

HEDEF, EN �Y�S� OLMAK
“En iyisi” olmay� hedefliyoruz. Teknolojik geli�tirmelerimize ve süreç iyile�tirmelere bu aç�dan bak�yoruz ve bunlar� de�erlerimize uyumlu hale getirmeye çal��yoruz. Teknolojiyi kullan�rken onlar� rahats�z etmeden, karma��kla�t�rmadan deneyimlerini kolayla�t�rmaya yönelik çaba harc�yoruz. �nsanlar geli�ebildi�i ölçüde motivasyonlar�n� diri tutabilir. Dolay�s�yla geli�imi destekleyici kavramlara sahibiz. Tüm kaynaklar�n verimli kullan�lmas�n� sa�lamak ve israf� her alanda önlemek de önemli.

�NSAN KAYNAKLARI VE �� STRATEJ�LER� DENGES�…
“�K uygulamalar� do�ru olursa ve bunlar tam yap�l�rsa i� stratejileri ba�ar�l� olur mu?” Veya “�� stratejileri do�ru ve yerinde, uygulanabilir ise ba�ar�y� �K stratejileri mi sa�lam�� olur?” �üphesiz herkesin yan�t�, ikisinin beraber uyum göstermesi gereklili�i olacakt�r. Bizim amac�m�z; hizmet sa�lad��m�z operasyonel birimlerin i�lerini basitle�tiren, çal��an�m�z� geli�tiren, güçlendiren, yeteneklerin, de�erlerin ortaya ç�kmas�na f�rsat sunan, idarecilerin günümüzü takip etmelerini sa�layan öneri ve geli�tirmelerle hayatlar� kolayla�t�rmak...

ARADI�IMIZ YANITLAR…
Uygulama, aktivite, koçluk vb. ile ku�aklar aras� farkl�l�klar� giderebilme, teknolojik geli�melerin i� hayat�na olumsuz etkilerine kar�� nas�l önlemler al�nabilece�ini payla�ma, ki�isel geli�imi destekleme vb. çal��malarla �irket hedeflerini yerine getirirken tüm potansiyelimizi maksimum seviyede tutmay� gaye ediniyoruz. Önce empati yaparak uygulamaya ald��m�z bir konunun muhtemel etkileri ve bunun motivasyonuyla hedeflere ula��lmas�n� sa�l�yoruz.

S�H�RL� BA�LIK: FARK YARATMAK!
Yabac� dilinizle, bilgisayar bilginizle, özgeçmi�inizi haz�rlarken, kendinizi anlatma biçiminizde birçok alanda fark yarat�labilir. �� dünyas� özellikle bu tür insanlar� ar�yor, sadece iyi bir akademik hayat yeterli de�il. Peki! Fark yarabilece�iniz alanlar neler? Bunun yan�tlar� ki�inin kendinde. “Yapabilirlikleri neler, yetenekleri nerede güçlü, nelere odaklanmal�?” gibi… Bunun fark�nda olan, kendini bu �ekilde ifade edebilenler her zaman bir ad�m önde.

SADECE STAJ YETMEZ, �� DENEY�M� DE GEREK
Deneyim k�sm�na gelince… Kat�ld��m üniversite davetlerinde, toplant�larda genelde “Aktif i� hayat�nda kaç ki�i var?” diye soruyorum. Bu oran hâlâ çok dü�ük. Stajlar önemli; ama belki ileride yapmayacak oldu�unuz i� alanlar�nda da çal��mak gerekiyor. Bu tecrübe ast, üst, kriz yönetimi, çözüm bulma, bir sürü alanda yeteneklerinizi görmenizi sa�l�yor. Ben, deneyimsiz adaylar alacaksak i� kolundan ba��ms�z, hayat�nda çal��p çal��mad��na bak�yorum. “Dikkatini çeken konular neler, etraf�n�n ne kadar fark�nda?” Tecrübeli birinde ise yak�n i�lerde çal��mas� önceli�imiz. Beklentimiz, h�zl� bir �ekilde adapte olmas� ve ç�tay� daha ileriye ta��yabilmesi. Bizim için globalite de ehemmiyetli…

‘KURUMSAL �LET��M DEPARTMANI’ ÖNEML�
�nsan Kaynaklar� her departmanla koordineli olmal�. Hem �irket genelindeki politikalar�n tutarl�l�� ve hayata geçirilmesi hem de uygulayanlar�n dengeli olmas� önemli. Bunun için tüm birimlerle e�it mesafede çal��malar yürütüyoruz. Bu noktada ben “kurumsal ileti�im”i ay�rmak istiyorum. �irketler i�veren markas� olu�turabilmesi için hem çal��anlar�na, hem mü�terilerine dokunmal�. Bunu sa�larken içeride memnuniyeti sa�lamak ve art�rmak, d��ar�da da cazibe, çekim alan� olu�turmak önemli. Bu sayede nitelikli i�gücünü daha kolay çekebilme ihtimaliniz var. “Kurumsal �leti�im” bu çerçevede belki en fazla çal��t��m�z departmanlardan biri…

PEGASUS HAVA YOLLARI �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ D�LARA O�UR:
ÇALI�ANLARIMIZIN KURUM DE�ERLER�N� BEN�MSEMES�NE ÖNEM VER�YORUZ
Kurum de�erleri kriterlerini belirlerken Pegasus Hava Yollar�’n�n kimli�inden yola ç�k�yoruz. Çal��anlar�m�z� dahil etti�imiz atölye çal��malar� yap�yoruz.

Pegasus vizyonunu, Pegasus çal��anlar�na aktarmaya ve onlar�n tüm organizasyon kültürünün ve markan�n en gerekli parças� olan de�erleri benimsemesine büyük önem veriyoruz.

DE��ME AYAK UYDURAB�LMEK ÖNEML�
�nsan Kaynaklar� yönetimi ile organizasyonun performans� aras�nda güçlü bir ili�ki bulunuyor. �K fonksiyonu; kurumsal süreçleri, kurum kültürüyle birlikte organizasyona yayma becerisi... Bunu sürdürmek ve de�i�ime h�zl�ca ayak uydurmak ehemmiyetli.

�� SÜREÇLER�N� GEL��T�RMEYE YÖNEL�K PROJELER…
Çal��anlarda arad��m�z deneyimler, organizasyondaki görevler baz�nda de�i�iklik gösteriyor. Di�er fonksiyonlarla da ortak i� süreçlerimizi geli�tirmeye yönelik projeler yürütüyoruz.

ORKA HOLD�NG E��T�M VE GEL��T�RME MÜDÜRÜ GÜRAY KANLI:
�K UYGULAMALARIMIZ, YÜKSEK FARKINDALIK VE ‘B�Z’ B�L�NC�YLE OLU�TURULUYOR
Arama toplant�lar�, workshop çal��malar� ve farkl� kademelerde düzenledi�imiz toplant�lar sonucu ortaya koydu�umuz de�erlerimizi içselle�tirmek için de farkl� programlar geli�tirdik.
Orka Holding’in; tarafs�z, adil, yenilikçi, sosyal sorumluluk sahibi, topluma sayg�l�, mü�teri memnuniyetini ön planda tutan bir ekiple ba�ar�ya ula�aca��na inanc� tam. Aç�kl�k, �effafl�k, bilgi payla��m�nda serbestlik, yeti�meye ve yeti�tirmeye öncelik verme de kültürümüzün önemli bile�enlerinden…

‘ORKALI OLMAK’ ANLAYI�I GEL��T�
E�itim-geli�tirme faaliyetleri ve de�erlendirme merkezi uygulamalar�, ekip ruhunun geli�tirilmesi ve ortak sorumluluk bilincinin olu�mas�n� sa�lamakta. Personel yap�m�z için politikam�z; Orka Holding’te çal��an de�il, ortak kültürümüz gere�i “Orkal� olmak” anlay��n� geli�tirmi�tir. Tecrübe, çapraz pozisyonlarda deneyim ve yetkinliklere sahip olmak ise ki�iyi ön plana ç�karan faktörler aras�nda.

ROL MODEL YÖNET�C�LER…
Global vizyonumuzu gerçekle�tirecek rol model olan yöneticilerimizle sürekli bir araya gelerek projeler üretmekteyiz. Yüksek fark�ndal�k ve “biz” bilinciyle olu�turulan �K uygulamalar�, çal��anlar�n fikirlerini önemser.

PANASONIC LIFE SOLUTIONS TÜRK�YE �CRA KURULU ÜYES�, �NSAN KAYNAKLARI VE KURUMSAL GEL��M D�REKTÖRÜ MUTLU KUTLU:
‘TEK TAKIM, TEK HEDEF’ ANLAYI�IYLA HAREKET ED�YORUZ
Kurumsal de�erlerimizi, Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita taraf�ndan 1930’lu y�llarda belirlenen “7 �lke” çerçevesinde hayata geçiriyor ve tüm i� süreçlerimize yans�t�yoruz. Yenilikçi yakla��mlara ve tak�m çal��mas� kültürüne sahibiz.

Konosuke Matsushita, Panasonic’in tüm �irketleri için temel yönetim felsefesini olu�turan “7 �� lkesi”ni �öyle ifade ediyor: “Her gün yemek yersek, besinler vücudumuza yay�l�r, et ve kana dönü�ür. 7 ilkeyi de i�lerimizi yaparken, dü�ünce tarz�m�z�n dayanak noktas� olarak görmeliyiz.” Bunlar, “Adil Olmak ve Dürüstlük, Minnettarl�k, �� Birli�i ve Tak�m Ruhu, Nezaket ve Alçak Gönüllülük, Geli�im �çin Y�lmadan Çaba Göstermek, Topluma Katk�, Uyum ve Esneklik.”

N�HA� HEDEF KÂR DE��L, TOPLUMA DE�ER SUNMAK
Konosuke Matsushita, hayat� boyunca, nihai hedefinin “kâr” etmek olmad��n�, topluma de�er sunan, katk� sa�layan i�levleri oldu�unu savunmu� bir liderdir. Panasonic sars�lmaz de�erlerinden ve ilkelerinden de güç alarak 100. y�l�n� doldurdu ve tüm dünyada ba�ar�yla faaliyet gösteriyor.

�K STRATEJ�LER�M�Z, �� STRATEJ�LER�M�Z� DESTEKL�YOR
�K stratejilerimizi; misyon ve vizyonumuz do�rultusunda belirlenmi� olan i� stratejilerimizi destekleyecek �ekilde belirliyoruz. Çal��an odakl�l��, �K yakla��mlar�m�z�n merkezine konumland�rarak, içselle�tirdi�imiz yönetim anlay��m�z, �nsan Kaynaklar� ekibimizin tüm icraatlar�nda her zaman ana referans noktas�... Seçme-yerle�tirmeyle ba�lay�p; e�itim ve geli�tirme, performans yönetim sistemi, yetenek & kariyer geli�tirme, ücret yönetimi ve çal��an mutlulu�undan olu�an süreçlerimizi birbirini takip eden ve destekleyen sistemler bütünü olarak ele al�yor ve yönetiyoruz.
Ba�ar�n�n ancak tüm kurulu�un sahiplenmesiyle gerçekle�ebilece�ine inan�yoruz. Bu do�rultuda “Tek Tak�m, Tek Hedef” anlay��yla hareket ediyoruz. Genç ve dinamik �K ekibimizle birlikte fark yaratan �nsan Kaynaklar� uygulamalar�na sahip olmak için daima daha iyisini yapmak için çal��yoruz.

DE��M, ZAMAN YÖNET�M�N� ZORUNLU KILIYOR
Teknolojide ya�anan büyük dönü�ümle birlikte, �irketlerin çal��anlar�ndan beklentileri de de�i�ime u�rad�. De�i�imin getirdi�i temel yetkinlik alanlar�ndan birisi de zaman yönetimi. ��e al�m süreçlerinde tercihlerimizi; “Tak�m çal��mas� ve birlikte ba�arma kültürüne uygun, analitik dü�ünme becerisine sahip, çözüm odakl�, ili�ki yönetiminde ba�ar�l�, motivasyonu yüksek, çe�itlili�e uyum sa�layabilen ve proaktif olmak için çaba gösteren adaylardan yana kullan�yoruz.

DAHA �Y� B�R YA�AM DAHA �Y� B�R DÜNYA…
Çal��anlar�m�zla birlikte ba�armay�, ö�renmeyi ve mutlu olmay�, �irket vizyonumuza beraber ula�may� amaçlayan bir yakla��ma sahibiz. Bu do�rultuda, tüm departmanlarla �irketimizin “Daha �yi Bir Ya�am, Daha �yi Bir Dünya” hedefini hayata geçirmek için kararl�l�kla hareket ediyoruz. Sistemlerimizin daha da iyile�tirilmesi için tak�m halinde çaba sarf ediyoruz. Ayr�ca, fikir geli�tirme, tecrübeleri payla�ma ve sonuç odakl� çözümler geli�tirmeyi destekleyen çal��ma ortam�m�z�, daima güçlü ve i�levsel bir �ekilde ya�at�yoruz.

MERCEDES-BENZ TÜRK �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ BETÜL ÇORBACIO�LU YAPRAK:
TÜM UYGULAMALARIMIZDA ÇALI�ANLARIMIZIN �HT�YAÇLARINA ÖNEM VER�YORUZ
Çal��malar�m�z� sadece �K ekibi olarak de�il, �irketteki tüm gönüllü i� arkada�lar�m�zla yürütüyoruz. Her departman�n farkl� ihtiyaçlar� oluyor. Bu çe�itlili�i, �K politikalar�n� ve stratejilerini olu�tururken dikkate al�yoruz.

Kurum de�erlerimizi çal��anlar�m�z�n katk�lar�yla �ekillendiriyoruz. Tüm bölümlerimizle �K olarak biz de dönü�üm sürecinin merkezindeyiz. Hedefimiz dijital altyap�m�z� güçlendirerek stratejik i� kararlar�n� daha h�zl� al�p çevik bir yakla��m sergilemek.

DEPARTMAN BAZLI ÇÖZÜM VE ÖNER�LER
�lgili �K i� ortaklar�, departman toplant�lar�na kat�larak i� stratejileri ve operasyonu yak�ndan takip ediyor. Bu sayede ihtiyaçlar� konsept ve uygulama geli�tirmede dikkate alarak gerekti�inde bölüm bazl� çözüm ve öneriler geli�tirebiliyoruz.
Özellikle teknoloji alan�nda artan yat�r�mlar�m�zla en yo�un i�e al�m alanlar�m�z, AR-GE ve IT pozisyonlar�. Birlikte ba�arma tutkusu, de�i�ime h�zl� adaptasyon yetene�i, çeviklik, ki�inin sürekli ö�renme iste�i, çok iyi düzeyde yabanc� dil bilgisi, geli�en teknolojinin takip edilmesi, yüksek ileti�im becerileri, sonuç odakl� bak�� aç�s�, arad��m�z özelliklerden.

�K POL�T�KALARINI GER� B�LD�R�MLER �EK�LLEND�R�YOR
Tüm uygulamalar�m�zda çal��anlar�m�z�n ihtiyaçlar�na önem veriyoruz. Di�er fonksiyonlardan çal��anlar ve yöneticilerimizle bir araya geldi�imiz toplant�lar�m�z ve çal��taylar�m�z mevcut. �K politikalar�m�z� da ald��m�z geri bildirimlerle hayata geçiriyoruz. �irket içi ileti�imi ve etkile�imi art�rmaya yönelik, IT birimimizle i� birli�i sonucu ortaya ç�kan mobil uygulamalar�m�z var. �irket duyurular�, indirimleri, yemek menüsü, servis bilgileri, do�um günleri gibi hayat� kolayla�t�racak içerikler yer al�yor. Ayr�ca Event App’imiz sayesinde etkinliklerde payla��mlar�m�z� anl�k yapabiliyor ve geri bildirim toplayabiliyoruz.

TURKCELL ORGAN�ZASYONEL GEL��M VE �NSAN KAYNAKLARI PROJELER D�REKTÖRÜ H�LAL YAZICI ATILAY:
GERÇEK ZAMANLI VER� VE RAPORLAMA YETENEKLER�YLE ÖLÇÜMLEME �ART
Dijitalle�me yolculu�u, de�i�en ve geli�en insan gücünü yönetebilmek için olmazsa olmazlardan...

Dijital dönü�üm, �nsan Kaynaklar� ile Bilgi Teknolojileri departmanlar�n�n bir arada ve etkili çal��malar�yla ilerliyor. Bu de�i�im için sahip olunan en önemli araç ise veri. Turkcell olarak bu konuda önemli derecede yol kat ettik.

VER�Y�, ÇALI�AN VE �� FAYDASINA DÖNÜ�TÜRMEK ZORUNLULUK
Tüm platformlar dijital olsa bile “uçtan uca” çal��an deneyimini iyile�tirmek için sistemlerden akan veriyi anlaml� hale getirmek, veriyi çal��an ve i� faydas�na dönü�türmek bir zorunluluk. Bu amaçla �K olarak yepyeni bir çal��man�n içine girdik. Bu do�rultuda “�K Büyük Veri” ortam�n� kurarak bunun üzerinden neredeyse anl�k olarak bütün �K süreçlerini izlemeye ve bu verilere dayal� kararlar almaya ba�lad�k.

‘GELECE�E DAYALI TAHM�NLEME’YE �HT�YAÇ VAR
Ya�an�lan dijital dönü�ümün tam anlam�yla gerçekle�mesi için günlük operasyonlar ve uygulamalar, gerçek zamanl� veri ve raporlama yetenekleriyle ölçümlenmeli. Bunun yan�nda uçtan uca mutlu çal��an deneyimini ya�atmak için büyük veri ortamlar�n� kullanarak olu�turulacak “gelece�e dayal� tahminleme” çal��malar�na ihtiyaç duyuluyor. Bunun için ileri analitik, yapay zeka ve makina ö�reniminden faydalanarak daha iyi modeller olu�turmal�y�z.