BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

�K L�DERLER�N�N 'YEN�' ROLÜ

Covid-19 pandemisi; insanlar�, �irketleri, pazarlar� ve t�m de�er zincirlerini etkisi alt�na ald�. Salg�n s�recinden en fazla etkilenen birimlerden biri de insan kaynaklar�. �K'n�n, karma��k ve hi� kar��la��lmad�k durumu y�netirken, kurumun s�re�lerini sorunsuz i�letmesi gerekiyor. Bu noktada; karar mekanizmalar�n� �al��t�rmaya devam ettirmek, �al��anlar� motive halde tutmak, kayb� minimize etmek ve akabinde ��k�� ger�ekle�tirmek, kritik �nem ta��yor.

Organizasyonun krize ve kriz sonras� yükseli�e haz�rlanabilmesi için de özellikle dört ba�l��a dikkat edilmeli. Bunlar�; çevik organizasyon yap�s�, kararl� liderler, yetkin insan kayna�� ve performans & ödüllendirme olarak s�ralamak mümkün. Özetle; �K’da �imdi, yönetsel de�i�im zaman�... Peki, �K liderlerinin rolü “Yeni Normal”de ne �ekilde de�i�ti / de�i�iyor? Türk i� dünyas�n�n �K profesyonelleri, bu de�i�ime ve dönü�üme nas�l ayak uyduruyor?

ASELSAN �K Direktörü Can Demir:
Lider “yeni”yi anlatmal� ve benimsetmeli
“Yeni Normal” ile birlikte dijitalle�menin önemini daha da iyi kavrad�k. ASELSAN olarak, uzaktan çal��m�yor olmam�za kar��n, pandemi döneminin ba��nda dönü�ümlü çal��ma sistemini uygulad�k.

Salg�nda i�e öncelikle, var olan �K uygulamalar�m�z� dijital ortama ta��makla ba�lad�k. Uygulamalar�n yenilerini ise zorlu süreçten itibaren h�zla hayata geçirdik. Bu noktada ‘yeni’yi anlatmak ve benimsetmek noktas�nda bir lider, etkin rol üstlenmeli. Bunun, ekibinin adaptasyonu, akabinde geli�en motivasyonu ve duygusal dayan�kl�l�� aç�s�ndan oldukça kritik oldu�u kanaatindeyim. “Yeni Normal” ile adaptasyonumuzu h�zland�rmak gayretiyle de�i�im ve dönü�ümü sürekli olarak art�ya çevirmeyi hedefliyoruz.

Mey|Diageo �K Direktörü Birsen Çevik Akgünlü:
Liderlik etmekten öte, alan yaratmaya odaklanmal�y�z
“Yeni Normal”i olu�turmak ve organizasyonun bu normalleri benimsemesini sa�lamak, �K liderleri için tarihin en büyük s�nav�. Kimsenin do�ru cevaplar� bilmedi�i bu ortamda temel ald��m�z rol modelimizi tek cümleyle “deneyimle ve ö�ren” olarak aç�klayabilirim. Çal��ma ya�am�n�n al��lm�� deneyimlerinin geride b�rak�ld��, çal��anlar�n psikolojik ve fiziksel sa�l�klar�ndan, sosyal güvenliklerinden endi�e duydu�u bu süreçte, de�i�im yönetimi büyük bir anlam kazand�.

�K yöneticilerinin gelecekteki s�nav�, hibrit çal��ma sistemini ba�ar�l� bir �ekilde yönetmek olacak. �lk olarak; de�i�imin kaç�n�lmaz oldu�unu kabul ederek, “eski güzel günler”i geride b�rakmak ve “nice güzel günler”in temelini haz�rlamak gerekiyor. Belirsizlikler kar��s�nda do�ru aksiyonlar almay� sa�layacak yeni bir yol haritas� belirlerken �K’y�, çok daha fazla sorumluluk bekliyor. D��a dönük olmal� ve bilgi kirlili�inin bizleri etkilemesine izin vermeden, dünyada ve ülkemizde neler oldu�unu yak�ndan takip etmeliyiz. Duyduklar�m�z� sorgulayarak ve bilginin kayna��na ula�arak kontrol edebildiklerimize konsantre olmal�y�z.

“YEN� B�’ BA�LANGIÇ” SÜREC�...
Mey|Diageo olarak, “Yeni Bi’ Ba�lang�ç” sürecinde çal��anlar�m�z�n isteklerini ve bütünsel sa�l�klar�n� göz ard� etmeden, kendilerini yeniden ke�fetmelerini ve potansiyellerini ortaya koymalar�n� destekleyici aksiyonlar al�yoruz. �yi liderler kadar, iyi “fasilitatörler/kolayla�t�r�c�lar” yeti�tirilmeli. Liderlik etmekten öte, alan yaratmaya odaklanmal�y�z. Hibrit model, gözden �rak olan�n gönülden de �rak olmas� riskiyle geliyor. Kapsay�c� liderler yeti�tirmeli ve organizasyonda herkesin görünür oldu�u bir çal��ma ortam� olu�turmal�y�z.

EK�P OLMAYI, ÇALI�ANLAR �LE SINIRLANDIRMIYORUZ
Belirsizlikler kar��s�nda ba�ar�l� i� sonuçlar� ortaya koyabilmek için ekip olman�n önemi de yads�namaz. Ekosistemimizdeki tedarikçilerimiz, payda�lar�m�z, çiftçilerimiz, yani Mey|Diageo’ya emek veren herkesle dayan��ma içerisinde hareket etmeye özen gösteriyoruz. Teknolojik altyap�m�z, de�i�im ve dönü�üme ayak uydurmaya çal��t��m�z i�in yeniden tasar�m�nda bize büyük katk�lar sa�l�yor. De�i�im yönetimi bir yolculuk. Eskisine oranla organizasyondan daha s�k geri bildirim toplamal� ve uygulamalarda revizyona gitmek konusunda çevik olmal�y�z.

SOCAR Türkiye �K Ba�kan� Sibel U�ur:
�K liderleri, belirsizlikleri güvenle yönetebilmeli
Pandemi dönemindeki k�s�tlama ve içe kapanmalar, i� dünyas�n�n temel dinamiklerini de etkiledi. “Yeni Normal” olarak tan�m bulan bu süreç, �K yönetiminde de yeni �artlar�n gerektirdi�i yakla��mlar�n geli�tirilmesini zorunlu k�ld�.

Salg�n sürecinin �K liderlerine yükledi�i en önemli sorumluklardan biri, belirsizlikleri güvenle yönetebilmek oldu. Ola�an d�� ko�ullara insan sa�l��n� önceleyerek adapte olurken, i� süreçlerinin de sürdürülebilirlik ad�na denge sa�lamaya çal��ld�.

VAR OLAN DE�ERLER�N SIRALAMASI DE��T�
SOCAR Türkiye olarak, çal��anlar�m�za, tedarikçilerimize ve tüm payda�lar�m�za kar�� effaf, güven veren ve riskleri en aza indirgeyecek bir �K yönetimini sürdürdük. Pandemi dönemi asl�nda, �K’da hep var olan de�erlerin s�ralamas�n� de�i�tirdi. Ba�ta güvene dayal� bir yönetim olmak üzere �K liderli�inde; risk öngörüleri, kriz yönetim becerileri, esneklik & çeviklik, de�i�ime uyum ve h�zl� çözüm üretebilme yetkinlikleri öne ç�kt�. “Yeni Normal”le ba�layan bu dönü�ümü yenilikçi ad�mlar�m�zla izliyor ve de�erlendiriyoruz. Böylece ki�isel ve kurumsal bilgi ve deneyimlerimizi ço�alt�yoruz.

Arzum �K Genel Müdür Yard�mc�s� Didem Oral:
Liderlerin rolü ve yetkinlikler de de�i�ime u�rad�
Pandemi, tüm dünyay� al��k olmad�� bir ya�am prati�iyle tan��t�rd�. Hepimiz “Yeni Normal” dedi�imiz bu süreçte, i� ya�am�ndan özel ya�am alanlar�m�za kadar, her yerde yeni deneyimler tecrübe ettik. Birçok sektör gibi, bütün i� ak��m�z� online’a ta��d�k. Y�llard�r yürüttü�ümüz dijital dönü�üm süreçlerimiz ve altyap�m�z�n da elveri�lili�iyle, de�i�im sürecine kolayca entegre olduk.

A��lanman�n h�zland��, normalle�me ad�mlar�n�n h�zla at�ld�� bugünlerde, çal��ma düzenimizi, salg�n�n seyrine göre her ay gözden geçiriyoruz. Ofisimizde, virüsün bula�mas�n� engellemek için her türlü önlemi ald�k. Çal��anlar�m�z�n ofise devam etme oran�n� ayl�k bazda güncelliyoruz. Bu oran, yüzde 30 ila %50 aras�nda de�i�iyor. Hayat�m�za h�zla giren esnek çal��ma uygulamalar�n�n, bundan sonraki i� hayat�m�z� �ekillendirece�inin fark�nday�z.

COVID-19 PANDEM�S� �� YA�AMINI DE��T�RD�
Covid-19 pandemisinin de�i�tirdi�i i� ya�am�nda, liderlerin rolü ve öne ç�karmalar� gereken yetkinlikler de de�i�ime u�rad�. Ekibi uzaktan yönetebilmek, ba�l�l�k sa�lamak, vizyonu aktarabilmek, verimlili�i koruyabilmek, online ortamda geri bildirim vermek gibi -ki yüz yüze versiyonu bile bizleri zorlarken- süreçler, liderlerin hayat�na h�zl�ca giri� yapt�. Çal��anlar�n esenli�ini ve ailelerindeki ki�ilerin sa�l�k durumunu takip etmek, liderin ajandas�nda daha çok yer kaplamaya ba�lad�. Biz de liderlerimizi bu konuda desteklemek için çe�itli rehberler, online bulu�malar ve birbirinden ö�renme seanslar� hayata geçiriyoruz.

Orka Holding �K Direktörü S�NEM CESUR HALEPL�LER:
Beyaz yaka, dijital yakaya dönü�tü
Bu dönemde birinci önceli�imiz, Orka Holding ailemizin, çal��ma arkada�lar�m�z�n, ailelerinin ve sevdiklerinin sa�l��n� ve güvenli�ini korumak oldu.

Virüsün tespit edildi�i ilk günden itibaren ekibimizi bilgilendirdik, fark�ndal�k ve bilinçlendirme çal��malar� yapt�k. Süreç içerisinde evden çal��ma, online toplant�, seyahat k�s�tlamas� gibi pek çok uygulamay� hayata geçirdik. Haz�rl�klar�m�z� en k�sa sürede tamamlayarak tüm birimlerimizi evden çal��maya yönlendirdik. Daha önce deneyimlemedi�imiz bu “Yeni Normal” dönemde; beyaz yaka, dijital yakaya dönü�tü. H�z, çeviklik ve dijital dönü�üm, ajandam�zda en üst s�ralarda yerini ald�. Dijital yetkinlikler i�e al�mda ön plana ç�kt� ve yetkinlik haritalar�m�z güncellendi.

GittiGidiyor CPCO’su (Chief People & Culture Officer) Murat Yüksel:
“Çal��an deneyimi” felsefemizi, “insan deneyimi”ne dönü�türdük
Özellikle 90’l� y�llar�n ortalar�nda h�zlanan �K liderlerinin rolündeki de�i�im, 2000’lerde biraz daha �ekillenerek, son 10 y�lda klasik yap�s�n�n d��na ç�kt�. Pandeminin etkisiyle de farkl� çal��ma ve yönetim �ekillerini uygulamak kaç�n�lmaz hale geldi. Biz de salg�nla birlikte kendimizi güncelleyerek, yeni ya�am düzenine h�zla adapte olmaya odakland�k.

GittiGidiyor olarak 20. y�l�m�za girdik. “Çal��an deneyimi” felsefemizi, “insan deneyimi”ne dönü�türerek, departman�z�n ad�n� “�nsan ve Kültür Departman�” olarak de�i�tirdik. Çünkü GittiGidiyor, çal��anlar�n�n kendilerini geli�tirebilmeleri için destekleyici bir i� ortam� sunan, insanlar�n çal��rken duygusal ve sosyal aç�dan da de�er yaratmalar�n� önemseyen bir kültüre sahip. “Yeni Normal”le gelen de�i�imlere h�zl� ayak uydurmam�z gerekti�inin fark�nday�z. Ekibimiz aras�ndaki güven ve ba� sayesinde de beklenmedik geli�melere h�zla cevap verebilen bir yap�m�z var.

�NSAN VE KÜLTÜR ODA�IMIZI YEN�DEN TASARLIYORUZ
Pandemiyle birlikte, insan kayna�� yap�s�n�n, organizasyondaki tüm etkenlerin üstünde bir olu�um ve en zor yönetilen kaynak oldu�unu gördük. �K liderlerinin bu de�i�imdeki en kritik rolü, tüm organizasyonu bir arada tutarak sürece liderlik etmek oldu. Zira Covid-19 salg�n�, öngörülemez bir durumdu. Bu tür durumlarda liderli�in do�as� gere�i, h�zl� aksiyon almak ve dönü�üme ayak uydurmak oldukça önemli. Biz de bu süreçte ekibin birlikteli�ini sa�lamaya devam ettik. Hem gelece�i öngörebilmeye hem de bugünün gerekliliklerini en iyi �ekilde kar��lamaya odaklan�yoruz. De�i�en çal��ma ortamlar�, çal��ma �ekilleri ve yeni düzenin ihtiyaçlar�n� kar��lamayan ba�l�klar üzerinde çal��yoruz.

Esas Gayrimenkul �K Müdürü Asl� Kemal:
�K liderleri, de�i�en dünyada dönü�üyor
�� hayat�nda pek çok kavram yeniden tan�mlan�yor ya da önemini daha çok hissettiriyor. Pandemiyle birlikte ya�ad��m�z dönü�ümde, �irketlerin kurumsal de�erleri ile çal��anlar�n de�erlerinin uyumlanmas�, iç ileti�imin güçlendirilmesi, çal��an ba�l�l��n�n korunmas�, çal��an deneyiminin art�r�lmas�, dijitalle�me, çal��ma biçimi ve modellerinin dönü�ümü, daha farkl� yetkinlikler kazan�m� ve geli�imi daha önemli B�R HALE geldi. Tüm bu konular, kurumlardaki kültür güncellemesi ihtiyac�n� tetikledi.

Esas Gayrimenkul olarak, 2020 y�l� ba��nda de�erlere dayal�, insan oda��m�z� hiç yitirmeden yürüttü�ümüz, olumlu ve sa�lam bir kültürel dönü�üme do�ru bir yolculu�a ç�kt�k. Yolculu�un tam ba��nda da pandemiyle kar��la�t�k. Geriye dönüp bak�nca, bunun çok do�ru bir zamanlama oldu�unu söylemeliyim.

“STRATEJ�K �� ORTA�I” OLMA ROLÜ...
“Çal��an deneyimi” ve “i�veren markas�” gibi inisiyatifler zaten gündemimizdeyken; “dijitalle�me” ve “çevik bir organizasyona dönü�mek” gibi ba�l�klar öncelikli hale geldi. Bu sebeple biz de kendimizi ve i� yap�� ekillerimiz de�i�ime uyumland�rarak, bu inisiyatifleri de hayata geçirmeye odakland�k. �K liderleri olarak, de�i�en dünyada dönü�üyoruz. “Yeni Normal”le birlikte art�k her zamankinden daha çevik, daha yenilikçi, daha i� birlikçi ve çal��an deneyimine daha çok yat�r�m yapan, sürdürülebilir yakla��ma sahip, “stratejik i� orta��” olma rolümüzü güçlendiriyoruz.

Do�u� Otomotiv �K ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü Ela Kulunyar:
Zorlu süreçte, kurumlar� �K ekipleri yönlendiriyor
Pandemi, “�nsan Kaynaklar�”n�n, kurumlar�n i� süreklili�ini sa�lamadaki rolünün öneminin görülmesini sa�lad�. Belirsizli�in ve kayg�n�n yüksek oldu�u bu dönemde ko�ullara adapte olabilmek için �K’n�n uzmanl��ndan faydalan�ld�. �K ekipleri, h�zla politika belirleyen ve hayata geçiren bir liderlik rolü üstlendi.

�K departmanlar�, bu zor dönemde, çok önemli konularda kurumlar� yönlendirdi ve uygulamalar�n hayata geçmesini sa�lad�. Bu ba�l�klar�, sorular e�li�inde �öyle s�ralayabiliriz: “Yeni Normal”de hangi ileti�im kanallar�n�n kullan�laca��n�, çal��anlar�n ve liderlerin geli�mesi gereken yetkinliklerinin nas�l desteklenece�i, çal��anlar� i� ya�am�nda tutacak fiziksel ve ruhsal sa�l�k önlemlerinin neler olabilece�i, yeni neslin farkl� beklentilerine uyum sa�layacak süreçlerin tasar�m�, h�z�n� art�ran dijital dönü�üme nas�l haz�rlan�laca��...

DÖNÜ�ÜMDE, EN ÇOK B�RB�R�M�ZDEN Ö�REND�K
Ekip arkada�lar�m ve farkl� �irketlerden meslekta�lar�mla bu ola�and�� sürecin sorunlar�n�, ihtiyaçlar�n� birlikte tart��t�k, ortak ak�lla çözümler ürettik. �irket olarak kat�ld��m�z birçok ara�t�rman�n sonuçlardan çok faydaland�m. Çe�itli zirve ve panellere i�tirak edip, bilgi al��veri�inde bulundum. Çal��anlar�m�za daha fazla vakit ay�rd�m. Payla��m toplant�lar�n�n yan� s�ra, aral�ks�z sahada olan, evinden çal��an ve kariyerlerinin henüz ba�lar�ndaki arkada�lar�m� ayr� ayr� dinleyip yak�ndan takip ettim.

Do�anlar Holding �K Direktörü Elif Y�lmaz:
Karma��k krizi yönetirken, de�i�ime öncülük ettik
“Yeni Normal” olarak adland�rd��m�z bu süreçte, bir �K lideri için en önemli konu; �irketleri kriz dönemi kararlar�n� etkin uygulayabilen ve gerekti�inde inisiyatif alabilecek çevik bir organizasyonel yap�ya dönü�türmeye liderlik etmektir. Farkl� bir ifadeyle, “de�i�im liderli�i”. Biz bu karma��k krizi yönetirken de�i�ime öncülük ederek, süreçleri sorunsuz i�letebilmek, karar mekanizmalar�n�n etkin çal��mas�n� sa�lamak ve sürdürülebilir k�lmak yönünde çal��malar�m�z� yo�unla�t�rd�k.

Abdi �brahim �nsan ve Kültür Grup Ba�kan� Hakan Onel:
Parlak bir kariyerin kap�lar�n� aral�yoruz
Pandemi etkisiyle istihdam olanaklar�n�n darald�� bir dönemde de yeni i� imkân� yaratt�k. Abdi �brahim’i tarif eden “cesaret, tutku ve sorumluluk”, her türlü konjonktürde yolumuzu ayd�nlatan vazgeçilmez de�erlerimiz.

Yat�r�m, üretim ve istihdam� sadece i�imizi büyütecek öncelikler olarak de�il, ülkemize ve sektörümüze kar�� bir sorumluluk olarak görüyoruz. Yeni i�e al�m program�m�z da bu yakla��m�m�z�n güçlü bir yans�mas�. �stihdam olanaklar� yaratmaya ve Türkiye’nin ilaçta bölgesel bir güç olma iddias�n� destekleyen yat�r�mlara bundan sonra da devam edece�iz. Türkiye’nin yeteneklerine yönelik yat�r�m�n, Türkiye’nin gelece�ine yat�r�m oldu�una inan�yoruz. Deneyimli t�bbi tan�t�m temsilcisi i�e al�m ve aday takip süreçlerimizi yürüttü�ümüz “Yetenek Radar�” projesiyle, sektörün ba�ar�l� profesyonellerine parlak bir kariyerin kap�lar�n� aral�yoruz.

Allianz Türkiye �K, Çevik Ofis ve Operasyon Destek Genel Müdür Yard�mc�s� �lkay Özel:
“Çevik metot” ile tüm süreçleri yeniden yap�land�r�yoruz
Mü�terilerimizin ihtiyaçlar�n� ça��n h�z�na uygun �ekilde kar��lamak amac�yla benimsedi�imiz “çevik metot” ile �irketin tüm süreçlerini yeniden yap�land�r�yoruz.

2018 y�l�nda ç�kt��m�z “çevik dönü�üm” yolculu�u sonucunda, Türkiye’de ana i� kollar�n�n tümünü çevik çal��ma modeline dönü�türdük. Bu çal��ma modeliyle yapt��m�z çal��malar� HEY! (H�zl�-Etkili-Yetkili) ad� alt�nda yürütmeye ba�lad�k. Hayat�n h�zland��n�, i�lerin daha etkili, ekipteki herkesin de A’dan Z’ye yetkili oldu�u bir dünya hayâl ederek, HEY!’i hayata geçirdik. Çeviklik, i� dünyas�n�n en çok kulland�� kavramlardan biri. Hem bu kavram� hem de Allianz Türkiye’de ya�ad��m�z dönü�ümü dünyan�n dört bir yan�ndaki çal��ma arkada�lar�m�zla payla�t�k. Daha h�zl� sonuç veren bu sistem sayesinde i� birli�ini de art�rd�k.

Samsung Electronics Türkiye �K Direktörü Semra Ergin:
“Uzaktan liderlik” kavram� ortaya ç�kt�
CovId-19 pandemisi, küresel ekonomide ve çal��ma ya�am�nda büyük de�i�iklikler getirdi. “Yeni Normal”de i� dünyas�nda “uzaktan ekip çal��mas�” ile birlikte “uzaktan liderlik” kavram� ortaya ç�kt�.

Pandemiyle birlikte gördük ki, uzaktan veya esnek çal��ma modeli hayat�m�z�n vazgeçilmezi oldu. Tüm �irketler çal��ma modellerini de�i�tirmek durumunda kald�. Kurumsal hayat�n aktörlerinden olan �K yöneticileri de pek al��k olmad�klar� yepyeni sorunlara çözümler aramaya ba�lad�.
Örne�in; adaptasyon ve uyum kavramlar� eskisinden daha önemli hale geldi. Kültür ve de�erler, dijital dönü�üm ve liderlik, �irketlerin üzerinde durmas� gereken ana konular oldu. “Çeviklik” kavram� daha da önem kazand�. Samsung Electronics Türkiye olarak biz de, çevik �irketlerin bundan böyle çok daha avantajl� olaca��na inan�yoruz ve çal��malar�m�z� bu yönde sürdürüyoruz.

Brisa �K Genel Müdür Yard�mc�s� Nilgün Özkan:
De�i�ime öncülük edilmesini destekliyoruz
“��in Gelece�i” dönü�üm plan� ile i� yap�� biçimlerini, çal��ma ortam�n� ve i� gücünün gelece�ini insana odakl� bir bak�� aç�s�yla ele ald�k.

Geni� kapsaml� dönü�üm program�m�z, çal��anlar�m�za “��in Gelece�i Senin �çin” diyerek ba�latt�k. Yeni çal��ma modelimizi, h�zla de�i�en dünyada çal��anlar�m�z�n ve �irketimizin bu de�i�ime öncülük etmesini destekleyecek �ekilde olu�turduk. Hibrit modelimizde uzaktan çal��man�n avantajlar� ve ofislerde olman�n getirdi�i tak�m ruhu, i� birli�i, birlikte sosyalle�meyi bir arada sa�layabilece�imiz bir model planlad�k. �u an tüm altyap�lar�m�z haz�r. A�� ve normalle�me takvimlerine ba�l� olarak yeni modelimizi devreye alaca��z.

Penti CHRO’su Selim Arda Üçer:
Perakende �irketinden “e-tailer” �irketine dönü�tük
�� modellerimizi güncelledik. Penti, pandemi sürecinde bir perakende �irketinden, “e-tailer/e-perakendeci” �irketine dönü�ecek refleksi gösterdi. Her kademedeki çal��an�n mutlulu�u, Penti’deki ba�ar�n�n anahtar�. Yönetim felsefemiz “*KYOSEI anlay��” ile yönetim organizasyonlar�m�z� �ekillendirmeye çal��yoruz.

Çekirdek aileyi temsil eden de�erler, tüm Penti ailesi için de geçerli. Bu durumun, ba�ar�m�zda kritik oldu�una inan�yoruz. Ailemizi meydana getiren temel unsurlar, ortak mutlulu�umuzun da kayna��. Pandemi süresince sürdürülebilir ekonomik büyüme hedeflerimiz do�rultusunda hareket ettik. Çal��anlar�m�z�n ve payda�lar�m�z�n çal��anlar�n�n da sa�l��n� ve gelir güvencesini gözettik. Ma�azalar�m�z�n kapal� oldu�u belirli aylarda çal��anlar�m�z�n gelirinin devam� için pek çok ad�m att�k.

* KYOSEI ANLAYI�I: a) Ömür boyu istihdam, b) K�deme göre ücret ve kariyer geli�imi, c) ��e giri�te i� gücü seçimi

SAP Güney Avrupa, Afrika, Orta Do�u Dan��manl�k Hizmetleri Bölge ve Türkiye �K Direktörü Hande Genç:
�K departmanlar� �irketin tüm birimlerinin dönü�ümünde yol gösterici
“Yeni Normal” ile birlikte i� dünyas�, daha fazla mü�teri ve deneyim odakl� hale geldi. Stratejik i� planlama ve sürdürülebilirlik, art�k öncelikli gündem. Bunun için kurumlar�n dijital KASLARI güçlü olmal�. Ya�ad��m�z dönü�ümde en büyük rol, insan kaynaklar� departmanlar�na dü�üyor.

�K departmanlar�, kendi dönü�ümlerini sa�larken, �irketlerin tüm birimlerinin dönü�ümünde yol gösterici oluyor. Bu aç�dan bak�ld��nda, gelecekte de var olmak isteyen �irketlerin; dönü�üme en de�erli yerden, yani insana yap�lan yat�r�mlar�n yönetildi�i �K biriminden ba�lamas� gerekiyor.

DAHA “MUTLU VE SOSYAL” B�R ��RKET
SAP, “Dünyay� daha ya�an�l�r bir yer hale getirmek ve insan hayat�n� iyile�tirmek” vizyonuyla, kendi çal��anlar�n� da ald�� tüm kararlarda merkeze koyuyor. Teknoloji ve süreç deneyimini önce çal��anlar�n�n hizmetine sunuyor. Sorumlu oldu�um bölgelerde; yal�n, mobil eri�imli ve uçtan uca entegre �K süreçlerini, SAP SuccessFactors çözümümüz yard�m�yla hayata geçirdik. ��e al�m, ücretlendirme ve yan haklar, yedekleme, performans yönetimi, kariyer planlama, ö�renme gibi a�amalar� uygulamaya koyduk. Ayn� zamanda; i� hayat� ve özel hayat dengesinin sa�land��, aç�k ileti�imin kuruldu�u ve geri bildirimin oldu�u, daha “mutlu ve sosyal” bir �irket kültürü yaratt�k.

Boyner �K Genel Müdür Yard�mc�s� Seda Kayrak K�z�ltan:
�irketlerin sürücü koltu�unda �K var
2020, hem finansal olarak hem de çal��anlar ve liderler üzerinde yaratt�� ki�isel, profesyonel zorluklar nedeniyle bireysel ve kurumsal anlamda gerçek bir performans y�l� oldu.

Çal��anlar, öncelikle kendilerinin ve sevdiklerinin sa�l��, ard�ndan i�lerinin güvenli�i konusunda endi�eler ya�ad�. Liderler ise, ilk defa kar��la�t�klar�, eski tecrübelerinin zaman zaman yol göstermekte yetersiz kald�� gündem içerisinde, farkl� senaryolar planlamak ve sürekli de�i�en ak��a göre aksiyon almak durumunda kald�.

�K L�DERLER�, ZOR ZAMANLARIN L�DER� OLDU
“�nsan Kaynaklar�” departmanlar�, bu süreçte hayati bir rol üstlendi. Çal��anlar�n i� gereksinimlerini ele alacak, endi�e ve sorular�nda onlar� destekleyecek bir konum ald�. Onlar�n zihinsel ve duygusal refah�na odakland�. Krizin merkezinde olmak, tüm �K liderlerinin potansiyellerini de ortaya ç�kartt�. Zor zamanlar�n lideri oldular. 2020 y�l� ba��ndan bu yana �irketlerin sürücü koltu�unda �K var. Bu koltukta yol boyunca de�i�en hava �artlar�na ve yoldaki engellere ra�men, �irket kültürünü esneterek ve koruyarak bugünlere getirmek hiç kolay olmad�. Bu süreçten ba�ar�l� ç�kan �K yöneticileri, �irketlerin “Yeni Normal”deki dönü�ümüne de aktif liderlik ediyor...

Borusan Holding �K ve Kurumsal �leti�im Grup Ba�kan� Nursel Ölmez Ate�:
Ana gündem maddemiz de�i�im yönetimi
Son y�llarda �K liderinin rolü; organizasyonun operasyonel gerçeklerinden kopmadan, stratejik unsurlar� da içerecek �ekilde daha kritik bir noktada konumland� ve bu yönde de�i�im devam ediyor.

Pandemi dönemi bizi, “Yeni Normal” olarak adland�rd��m�z bugünlere haz�rlad�. ��in ba�lam� tüm boyutlar�yla y�k�c� bir dönü�üme u�rad�. Çal��ma �eklinden çal��anlarda aranan özelliklere, i�e atfedilen anlamdan i� yerinin fiziki mekânlar�na kadar, eskiye göre pek çok farkl�l�k söz konusu. Kolay olmasa da al��kanl�klar�m�z� de�i�tiriyoruz. Bu da “de�i�im yönetimi”ni ana gündem maddemiz haline getirdi.

GELECEK ODAKLIYIZ
�K olarak, bu de�i�ime ayak uydurmakla kalmay�p, beklenmedik geli�melerden ders alarak gelecek odakl� olmay� merkezimize ald�k. Salg�n bize, her �eye kar�� her an haz�r olmam�z gerekti�ini gösterdi. Borusan olarak, dijitalle�me çal��malar�m�za y�llar önce ba�lam��t�k. Uzun süredir bütün �K uygulamalar�m�z� uçtan uca ortak bir dijital platform üzerinde yönetiyoruz. Bu inisiyatifimiz bize büyük kolayl�k ve pratiklik sa�lad�.

AJANDAMIZDAK� BA�LIKLAR...
Ajandam�zdaki öncelikli konular aras�nda; yerinde, hibrit ve uzaktan çal��ma modellerinin birlikte yer ald�� yeni çal��ma düzenimizin ileti�imi bulunuyor. Bununla birlikte; yeni çal��ma düzeninin kültür ve çal��an deneyimi üzerindeki etkisi, alternatif istihdam modelleri, gelece�in yetenekleri için i�veren markas� olmaya devam etmek, yetenek kazan�m� ve gelece�in i�ine haz�rl�k, bu dönü�ümü ba�ar�l�yla yönetmek, di�er önemli ba�l�klar...

Kafein Teknoloji �K Direktörü Neval Önen:
�K, de�i�en kültürün yönetiminde ba�rol oyuncusu
Pandemi, birçok i� alan�n�n de�i�imini kökten etkiledi. Uzaktan çal��ma �artlar� ile “uzaktan liderlik” de yönetimin bir parças� oldu. De�i�imi do�ru okumak ve çal��anlar�m�z�n geli�imlerini bu yönde desteklemek, büyük önem ta��yor. Çal��ma modellerimiz de�i�irken, �K birimi bu de�i�en kültürün yönetiminde ba�rol oyuncusu oldu.

Mekân ba��ms�z ve hibrit çal��ma modelini biz de yönetmelikler çerçevesinde uygulamaya ald�k ve devam edece�iz. Çal��an sadakâtini tetikleyici unsurlar�, i� sistemimizin parças� haline getirmi�tik. Pandemide, bu ba�l�l�� desteklemek ve çal��anlar�m�z�n belirsizlik zamanlar�nda yan�nda olmak, onlar� güvende hissettirmek gibi fayda odakl� yakla��mlar, stratejimizin çerçevesini belirleyen noktalar oldu.

KAFE�N AKADEM�...
Yak�n zamanda “Kafein Akademi”yi kurduk. Amac�m�z, teknolojik ve insani de�erlerin bütünle�ti�i e�itim sistemini olu�turarak, topluma de�er katan yeni bireyler yeti�tirmek. Farkl� disiplinlerden içeriklerimizle, hem mesleki hem de ki�isel geli�im e�itimleri sunuyoruz. Çal��an motivasyonu, zihinsel ve ruhsal sa�l��a yönelik çal��malar, sürekli i�leyen bir destek modeline dönü�üyor. Kafein Teknoloji olarak, geli�imi önemseyen, çevik, esnek, güvene dayal�, çal��an potansiyelini art�rmaya yönelik kurum kültürümüzü, gelece�in dönü�en standartlar�na göre güçlendirmeye devam edece�iz.