ÝK YENÝ "LÝDERLÝK YETKÝNLÝKLERÝ"NÝ NASIL OKUYOR?

• Haberler
• 1.07.2021
• 5206 okuma
• Twitter'da Paylaþ

Tüm dünyayý olumsuz etkileyen CovId-19 pandemisiyle beraber "etkili yönetim" tam anlamýyla sanata dönüþtü. Günümüzde, zorlu koþullar altýnda iþ dünyasýnda baþarýya ulaþan ekiplerin baþýndaki yöneticilerin hepsi, belirli özelliklerde, ortak bir noktada buluþuyor. Peki, gelecek dönemde güçlü bir lider olabilmek için hangi yetkinliklerin geliþimine daha çok özen göstermeliyiz? Liderlerden beklenenler ne? Salgýnýn geçiþi hýzlandýrdýðý yeni düzende "kariyer yollarý" ve "fonksiyonel beceriler"le birlikte, "liderlik yetkinlikleri" de radikal deðiþimden nasibini aldý mý? Ýnsan Kaynaklarý (ÝK) departmanlarý bu dönüþümü nasýl yönetiyor? Türkiye'nin önde gelen þirketlerinin ÝK profesyonelleri yanýtladý...

Kale Grubu ÝK Baþkan Yardýmcýsý SELDA SEÇKÝNLER:
Liderlik ve liderden beklentiler daha farklý bir boyuta geldi
Dijitalleþme ve alternatif iþ gücüyle birlikte, yeni düzende fonksiyonel becerilerin deðiþmesi de kaçýnýlmaz. Bu nedenle, çalýþan deneyimindeki deðiþimler ýþýðýnda kariyer yollarýný da yeniden tasarlýyoruz. Kale Grubu olarak, büyük bir topluluk olduðumuz için yetenek yönetimini uygulamaya aldýðýmýz yýldan bugüne, iç terfiye öncelik veriyoruz. Þirketlerimiz içinde farklý rollere atamalar ile yeteneklerimizi grup içinde tutundurmaya özen gösteriyoruz.

Fýrsat eþitliðini çok önemsiyoruz. Adalet ve güven bizim için ön planda. Geliþim fýrsatlarýndan terfi ve atamalara kadar tüm ÝK süreçlerinde adil ve objektif deðerlendirmeler ýþýðýnda, çalýþanlarýmýzýn hepsine eþit fýrsatlar sunuyoruz. 

KRÝTERLER DEÐÝÞÝYOR
Her þey gibi liderlik profilleri de hýzla deðiþiyor. Modern iþ yaþamýnda, liderler için lazým olan yetkinlik kriterleri de evriliyor. Dijital dönüþümün hýzlandýðý, ekonomik belirsizliklerin iyice þiddetlendiði bu dönemde, akla gelen sorularýn baþýnda, liderlere düþen rolün neler olduðu ve iyi çalýþan bir ekibi nasýl kurmasý gerektiði geliyor. Hepimiz gördük ki, küresel salgýnla birlikte “liderlik” ve “liderden beklentiler” daha farklý bir boyuta geldi. “Empati”, “kapsayýcýlýk”, “dijital okuryazarlýk”, “eriþilebilirlik”, “çeviklik”, “yaratýcýlýk yeteneði” gibi bir dolu yeni yetkinlikten bahsediyoruz. 
Liderlerin üstlenecekleri misyonlardan biri de yetenek stratejileri ile operasyonel planýnýn uyumunu gözetmek. Dolayýsýyla þirketin geleceðe dönük stratejileri þekillendirilirken, insan boyutunun doðru pozisyonlanmasýný saðlamak, çok kritik bir hale gelecek. Ayrýca liderler ekibine ilham verebilmeli ve yeni fikirlerin doðmasýný olanak sunmalý. Elbette burada vizyon konusu da önem taþýyor. Geçmiþte vizyonu belirleyen lider olarak görülürken, günümüzde vizyonu çalýþanlarý ile birlikte kuran ve ekibiyle bu vizyon çerçevesinde bütünleþebilen liderlerin olmasýný bekleyeceðiz.

YENÝ DÜNYA, SOSYAL LÝDERLERE ÝHTÝYAÇ DUYACAK
Teknoloji ile çalýþan arasýnda denge oluþturmak, çalýþanlar ile özdeþleþerek liderlik etmek, artýk çok daha önemli. Liderler, çalýþan bireylerin farklýlýklarýný görmeli ve bireysel ihtiyaçlarýna göre onlarý ayrý ayrý deðerlendirmeli. Yeni dünya; deðiþime açýk, uyumlu, esnek, proaktif, empatisi yüksek, ilham veren, tutkulu, güven yaratan, meraklý ve sosyal liderlere ihtiyaç duyacak. Biz de bu bakýþ açýsýyla yola çýktýk. Eðitim ve geliþim fýrsatlarýnýn yaný sýra, 64 yýldýr biriktirdiðimiz bilgi, deneyim ve bizi biz yapan deðerlerin nesilden nesile aktarýlmasý yoluyla, geleceðin Kale liderlerini içerden yetiþtirmek ve geliþtirmek için tasarladýðýmýz “Bizden Bize Mentorluk ve Tersine Mentorluk Programý”ný bu yýl pilot bir uygulamayla hayata geçirdik. Sorumlu ve duyarlý liderlik anlayýþýmýz gereði; geçmiþimize ve köklerimize duyduðumuz baðlýlýk ve bundan aldýðýmýz esinle geleceðimize sahip çýkýyor ve sürekli öðrenen bir organizasyon kültürü yeþertiyoruz. Gönüllülük esasýna dayanan bu programla, mentorlarýmýz ve mentilerimiz dijital bir platform üzerinden karþýlýklý geliþim süreçlerine devam ediyor.

Pegasus Hava Yollarý Ýk Direktörü DÝLARA OÐUR:
Liderlerimizi, deðiþime öncülük etmeleri için geliþtiriyoruz
Þirketler, yeni düzenin gerekliliklerine hýzlý yanýt verebilmek ve esnek olabilmek adýna, çevik dönüþümden geçerek kariyer ve yetenek yönetimi stratejilerini yeniden tasarlýyor. Pegasus Hava Yollarý olarak biz de bu deðiþimi yönetirken odaðýmýza dijital dönüþümü alýyoruz.

Çalýþanlarýmýzýn becerilerini geliþtirmeyi, yetenek ve öðrenme ekosistemimizi geniþletmeyi hedefliyoruz. Belirsizlik durumlarýyla baþa çýkma, karar verme ve kriz yönetimi gibi deðiþen durumlara ayak uydurabilen yetkinliklerin öne çýktýðý bu dönemde, fark yaratan çalýþanlarýmýzý doðru rollerle ve sorumluluklarla besliyoruz. Böylece onlarýn geliþimine de katkýda bulunuyoruz.

DÖNÜÞÜM YOLCULUÐU, TÜM SÜREÇLERÝMÝZÝ ETKÝLÝYOR
Dönüþüm yolculuðu, iþe alým politikamýzdan yetkinlik setimize kadar tüm süreçlerimizi etkiliyor. Stratejik önceliklerimiz, operasyonel gerekliliklerimiz ve fonksiyonel dinamiklerimiz ýþýðýnda çalýþanlarýmýzý, bu yeniliklere adaptasyonlarý için destekliyoruz. Ýþ gücü ihtiyaçlarýmýzý ve bu ihtiyaçlarýn gerekliliklerini de artýk hayatýmýzýn bir parçasý olan çeviklik ve dijital dönüþümün getirileri doðrultusunda þekillendiriyoruz. Bu süreçte, organizasyonel ihtiyaçlar kapsamýnda, çalýþanlarýmýzýn potansiyellerini açýða çýkarmayý ön planda tutuyoruz. Bu döngüyü besleyen tüm mekanizmalarý, “segmente yetenek yönetimi” yaklaþýmýmýz çerçevesinde ele alýyoruz.  

DESTEKLEYÝCÝ ÇÖZÜMLER...
Liderlerimizi, deðiþime hýzlý uyum saðlamalarý ve öncülük etmeleri için geliþtiriyoruz. Ýç kaynaklarla oluþturduðumuz araçlarla þirket performansýný besleyen KPI’larý (Anahtar Performans Göstergesi), bireysel ve ekiplerinin performanslarýný takip etmeleri için dijital çözümler sunuyoruz. Uzaktan çalýþmanýn etkinliðini artýrmak ve ekipler arasý iletiþimi kuvvetlendirmek adýna, çalýþanlarýmýzý ve liderlerimizi destekleyecek çözümler geliþtirmeye devam ediyoruz.

Yataþ Grup Ýk Direktörü ERTUÐRUL KAYA:
Pozitif liderlik, daha da önem kazanýyor
Yeni düzende belirsizlik artarken, dönüþüm oldukça hýzlý gerçekleþiyor. Dolayýsýyla ekibine güven ve ilham veren, onlarý yetkilendiren pozitif liderlik daha da önem kazanýyor. Deðiþen iþ yapýþ biçimleri, teknolojik geliþmeler, çalýþma yaþamýna yeni katýlan kuþaklarýn beklentileri gibi sebeplerle kariyer yollarý ve gereksinim duyulan fonksiyonel beceriler de sürekli deðiþiyor. Biz de bu dönüþümü, sürekli iyileþtirme yaklaþýmýyla, mevcut süreçlerimizi gözden geçirip güncel ihtiyaçlarýmýza uyumlu hale getirerek yönetiyoruz.

Migros Ticaret A.þ. Ýk ve Endüstri Ýliþkileri Genel Müdür Yardýmcýsý OLCAY YILMAZ NOMAK:
Üst yönetimler hedef ve çözüm odaklý çalýþmalý
Müþterilerimizin, bize en kolay ulaþabilecekleri alanlarda olmayý önemsiyoruz. E-ticaret operasyonumuz ve maðazalarýmýz arasýnda güçlü bir sinerji var. Bu sinerji, “Migros Kariyer Tarifleri”nde de birbirine entegre. Ýdari birimlerimizde ve maðazalarýmýzda rotasyonun açýk ilanlarýmýzla desteklendiði, kariyer planlama süreçlerinde tercih sebebi olarak deðerlendirildiði bir yapýyý yönetiyoruz.

Yeteneklerimizin farklý becerilere sahip olmasýný hedefliyoruz. Konfor alanlarýnda kalmayýp farklýlaþan rollerle, özel görevlendirmelerle, kurum içi giriþimcilik projeleriyle ve benzeri birçok destekleyici süreçle farklý yetkinlikler kazanmalarýný istiyoruz. 

“SÝLO MANTIÐI” YANLIÞ!
Fonksiyon bazlý ayrýþan yetkinlikler günümüzde önemini yitirmeye baþladý. Daha çok, liderlik gerektiren ve gerektirmeyen rollerden beklenen yetkinlikler farklýlaþtý. Artýk “silo mantýðý”yla (çalýþanlar veya farklý departmanlar arasýnda bilgi paylaþma isteksizliði) yönetmek yerine, iþ birliði içinde, bütünsel bir bakýþ açýsýyla, herkesin eþit düzeyde katký saðlayabileceði, eylem ve çözüm odaklýlýðýn ön planda olduðu, kapsayýcý çeþitliliðe ve farklý bakýþ açýlarýna deðer verilen ortamlarýn, fark yaratan organizasyonlar doðurduðu aþikâr. Dönüþümün tetikleyicisi olan üst yönetimin de hedef ve çözüm odaklý çalýþabilmesi, bu kültürü pekiþtirerek yansýtmasýyla mümkün.  

Aselsan ÝK Direktörü  CAN DEMÝR:
Kariyer yollarýmýzý “teknik uzmanlýk” ve “liderlik” olarak ikiye ayýrdýk
Kurumsal yaþamda baþarý, yakýn zamana kadar “yönetici olmanýz ya da olmamanýz”la ölçülüyor ve kariyer yolu kurgularý da bunun üstüne tasarlanýyordu. Oysa çalýþan deneyimini önceleyerek, çalýþanlarýnýzý gerçekten dinlediðinizde, bunun bazýlarý için bir kariyer hedefi ve motivasyon olmaktan ziyade; baský unsuru dahi olabildiðini görüyorsunuz.

Bazý çalýþanlar, mevcut görevlerinden farklý sorumluluklar almayý, liderlik sorumluluklarý üstlenip kendini sýnayarak büyümeyi tercih ediyor. Kimileri ise iþ ve yaþam doyumunun yolunun, derin mesleki uzmanlaþmadan geçtiðine inanýyor. Biz de bunun bilinciyle kariyer yollarýmýzý “teknik uzmanlýk” ve “liderlik” olarak ikiye ayýrdýk.

LÝDERLER, EKÝPLERÝNÝ VE ÝÞLERÝNÝ GELÝÞTÝRMELÝ
Bizim gibi hem sivil sektörde hem savunma sektöründe yüksek teknolojiyi kullanan þirketlerde; teknolojiler, yöntemler, bilgiler daima güncellenir ve yenileri eklenir. Bu teknik know-how’a (bir þeyi yapabilme bilgisi) eriþmemizi saðlayacak fonksiyonel becerileri ekiplerimizde geliþtirmeye, güncel teknolojileri yakalamaya çalýþýyoruz. Benzer þekilde, liderlerimizin de bu sürekli deðiþen–dönüþen dünyada yeni bilgileri, vizyoner ve stratejik bir bakýþ açýsýyla süzgeçten geçirebilmesi ve hangilerinin gerçekten bizi hedeflerimize ulaþtýracaðýný ayýrt ederek ekibini bu alanlarda güçlendirmesi gerekiyor. Bu nedenle ekiplerine ilham vermelerini, sürekli geri bildirimlerle önce ekiplerini sonra da iþlerini geliþtirmelerini amaçlýyoruz.

Doðuþ Otomotiv Ýk ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü ELA KULUNYAR:
Liderlerimizi, planlý geliþim programlarýyla destekliyoruz
Pandeminin etkisi ve iþ dünyasýna dahil olan genç neslin öncelikli tercihleri nedeniyle, yeni düzende “esnek çalýþma” modelleri hayatýmýza daha çok girdi. Liderler uzaktan çalýþmanýn verimliliði destekleyen ve çalýþanlarý katýlýmcý hale getiren taraflarýndan yararlanmalý.

Ekiplere etkin liderlik yapabilmek için öðrenmeye zaman ayýrmak çok önemli. Bunun için dijital kaynaklardan faydalanabilir, genç nesil ekipleri anlama ve dijital yetkinliklerin geliþimi konusunda tersine mentorluðu deðerlendirebilirler.

“GELECEK ÝÇÝN GELÝÞÝM PROGRAMI”...
Biz de bu dönüþümde liderlerimizi planlý geliþim programlarýyla desteklemeye çalýþýyoruz. Her an ulaþabilecekleri dijital kütüphanede liderlik geliþimine yönelik makaleler, e-kitaplar ve e-eðitim seçenekleri yer alýyor. Mentorluk, iç koçluk süreçlerine dahil olabiliyorlar. Beklenmeyen durum ve zorluklarla baþ edebilmeleri ve zorluklarýn üstesinden gelebilmeleri için yetkinliklerini destekleyecek ve güçlü yönlerini daha da deðerli hale getirecek “Gelecek için Geliþim Programý”na dahil oluyorlar. 

WELLBEING UYGULAMALARI
Liderler, belirsizliðin yükseldiði dönemlerde artan endiþe ve stresi azaltmaya yönelik yollar keþfetmeli. Çalýþanlarýný daha çok dinlemeli ve duygusal durumlarý hakkýnda bilgi sahibi olmalý. Çözüm yollarý önerebilmeli. Biz de þirket içerisinde wellbeing (esenlik) uygulamalarýný artýrarak onlara bu konuda destek oluyoruz.

Kiðýlý Ýk ve Kalite Yönetim Sistemi (Kys) Direktörü IÞILAY OKAY
VUCA ortamýnda karar verebilen liderler yetiþtiriyoruz
Kariyer yolu, hem çalýþanýn hedefini hem de ilerleme kaydetmesi gereken adýmlarý, deneyimini ve geliþimini kapsýyor. Bu noktada ise genelde geleneksel hiyerarþik yapýdan ya da Ýnsan Kaynaklarý (ÝK) fonksiyonundan yararlanýlýyor ki, günümüzde kariyer sýnýrsýz. ÝK da çalýþanlarýn kariyerlerinin yeni þekillerde geliþmesine yardýmcý oluyor. 

Turnover'larý (devir) önlemek adýna çalýþan yedeklemeleri yapýyoruz. Ýlave çalýþanlarýn kullanýlmasý trendi artýþ gösteriyor. “Dýþ kaynaklardan yararlanma” dediðimiz “outsourcing” ise ihtiyaçlarý tahmin etmede temel bir araç. Buradan “Çekirdek pozisyonlar yerine, yetkin ve donanýmlý kiþilerin yetiþtirilmesi” sonucu çýkarýlmalý.

TÝTÝZLÝKLE ÝÞLENEN SÜREÇ HARÝTALARI...
Ýþletmeler, çevredeki deðiþimler ve pazardaki rekabete ayak uydurma amacý yüzünden, örgüt yapýlarýnýn, operasyonlarýnda etkinlik saðlayýcý bir tarzda olmasýna dikkat ediyor. Dolayýsýyla fonksiyonlar gitti, süreçler geldi. Yataylýk tamamen içeride. Hiyerarþiler hepten gitmedi; fakat radikal örgüt þemalarýnda bulunmasý zor. Artýk “Örümcek aðý gibi titizlikle iþlenen süreç haritalarý” ortaya çýktý. Bu da tüm iþlerin sistematik hale getirilmesini saðladý. 
Liderlik yetkinliklerinin belirlenmesi adýna çalýþanlarýmýza çevik organizasyon yapýsýný benimsetmeye gayret ettik. Tutarlý, VUCA (Kaygan, Kararsýz, Karmaþýk, Belirsiz) ortamýnda karar verebilen liderler yetiþtirmeyi hedefledik ve bunun için eðitim baþlýklarý çýkardýk. Temin ve seçim konusunda da bu durumlarý baz alarak hareket ettik.

Arzum Ýk Genel Müdür Yardýmcýsý DÝDEM ORAL
“Hizmetkâr liderlik” çok faydalý bir yaklaþým
Yeni düzende liderlik, baþarýlý iþ sonuçlarý ve yaratýcý-mutlu-baðlý çalýþan denkleminde hâlâ çok önemli bir bileþen. Çalýþanýný her zaman birinci sýraya koyan, her kararda onun menfaatini de gözeten bir liderlik yaklaþýmý olan “Hizmetkâr Liderlik”, çalýþanlarýn ve organizasyonlarýn çok fayda saðlayacaðý bir yaklaþým.

Liderlerin otantik olmasý, þirketin vizyon, misyon ve stratejilerin benimsenmesinde baþrol oynayan bir özellik. Çeviklik, liderlik yetkinlikleri arasýnda en üst sýralarda. Öngörülmeyene hazýr olup ekibi de buna hazýrlamak, inovasyona uygun çalýþma kültürü yaratmak, çevik liderlerin sergilediði en somut davranýþlar...

DÝJÝTAL OLGUNLUK...
Kariyer yollarýný konuþmak ve tasarlamak için çalýþanýn; potansiyel ve yapmak istedikleri konusunda farkýndalýk sahibi olmasý, süreçte söz alabilmesi, yöneticisi ile ÝK’dan destek almasý çok kritik. Yeni düzende en büyük deðiþiklikler, dijitalleþmenin etkilediði fonksiyonel becerilerde yaþanýyor. McKinsey & Company’nin araþtýrmasýna göre; Türkiye’de iþ gücünde bulunan 21,1 milyon kiþinin, mevcut mesleðine devam ederken, teknolojiden yararlanarak yetkinliklerini geliþtirmesi gerekecek. Þirketler de otomasyon, yapay zekâ ve teknolojinin sunduðu fýrsatlardan faydalanmak için harekete geçmeli. Arzum’da, dijital olgunluðu ölçme ve dijital bakýþ açýsýný iþ yapýþ biçimlerimize entegre eden kültür çalýþmalarý ile teknik yeterlilikleri geliþtirecek eðitimler gerçekleþtiriyoruz...

Brisa ÝK Genel Müdür Yardýmcýsý Nilgün Özkan:
Liderlik kapasitemiz çok güçlü
Çalýþanlarýmýzýn büyük bölümünün uzaktan ve hibrit modellerle çalýþtýðý, akýllý teknolojilerin etkin kullanýldýðý, esnek istihdam ve çalýþma modellerinin farklý alternatiflerle sunulduðu bir geleceðe hazýrlanýyoruz. “Ýþin Geleceði” için 7 ana baþlýktan oluþan bir yaklaþým geliþtirdik ve 2023 planlarýmýzý bütünsel bakýþ açýsýyla oluþturduk.

“Ýþin Geleceði” kurumsal bir dönüþüm. Çalýþanlarýmýz, yöneticilerimiz ve tüm Brisalý’larýn baðlýlýðýný, çabasýný gerektirecek. Plan kapsamýnda belirlediðimiz 7 boyutun her birini farklý fonksiyonlardan liderlerimizin sahipliðiyle ele alýyoruz. 

“ÝÞÝN GELECEÐÝ SENÝN ÝÇÝN”
“Ýþin Geleceði Senin Ýçin” diyerek çalýþanlarýmýzý da sürece dahil ediyoruz. 90’a yakýn Brisalý’dan oluþan proje takýmlarýmýzla baþlayan çalýþma, herkesin desteði ve çevik çalýþma yöntemleriyle ilerleyecek. Þirketimizdeki güçlü liderlik kapasitesi ve çalýþanlarýmýzýn katýlýmýný göz önünde bulundurduðumuzda dönüþümü gerçekleþtirmek için tüm gerekliliklere sahibiz. Bu yolculuk bizler için olduðu kadar gelecek nesiller için de büyük önem taþýyor.

Socar Türkiye Ýk ve Kurumsal Hizmetler Baþkaný SÝBEL UÐUR:
Zihniyet deðiþmeli
Ýþ yapýþ süreçlerinde köklü deðiþimler yaþanýyor. Dolayýsýyla çalýþanlarýn kariyer geliþimleri, görevlerinin gerektirdiði yeteneklerle daha ileri seviyede donanabilmelerini zorunlu kýlýyor.

Yeni dönemde kurumsal çeviklik, hýz ve teknolojik yeniliklere uyum ön planda. Haliyle, kariyer geliþtirme programlarý daha esnek, çalýþanlarýn kendi yollarýný çizmesine olanak tanýyan ve geliþim odaklý olmalý. Socar Türkiye’de çalýþanlar, “Ýnsan Kaynaklarý”nýn saðladýðý geliþim fýrsatlarý aracýlýðýyla ve yöneticilerinin destekleriyle kariyerlerine yön veriyor.
Covid-19 salgýnýnýn baþlangýcýndan bu yana liderlik, sýnava tabi tutuldu. Ayný yerde bulunmayan ekipleri yönetmek sadece iþ ortamýnda deðil, zihniyette de deðiþiklik gerektiriyor. Krizden daha güçlü ve daha dirençli çýkabilmek için bazý deðerler ve liderlik yetkinliklerimizin diðerlerine göre daha fazla öne çýkmasý gerektiðini gözlemledik. Amaç odaklýlýk, güven, empati kurma ve kapsayýcýlýðýn, yeni iþ dünyamýzda öncelikli yetkinlikler olduðunu daha net görmüþ olduk. 

Arkas Holding Ýk Direktörü DR. ÞENGÜL ATALAY:
Liderlerimize “Biz öðrenci kalabilmeliyiz” diyoruz 
Yeni düzende çalýþma modelimiz, kariyer geliþimi, kariyer fýrsatlarý, fonksiyonel beceriler ve özellikle liderlik yetkinlikleri büyük bir deðiþime uðradý.

Yöneticilerimiz bugüne kadar pek çok liderlik eðitimi aldý. Ancak þu an dijital ve uzaktan çalýþma modeli içinde tümüne, deðiþen dünyada geliþimin sürekli olduðunu ve liderlik becerilerinin her dönem geliþtirilmesi gerektiðini özellikle hatýrlatýyoruz. Aslýnda özetle “Biz öðrenci kalabilmeliyiz” diyoruz.

ARKAS'TA KARÝYER, DÝJÝTAL ÝÞE ALIM PLATFORMUYLA BAÞLIYOR 
Artýk fiziksel ortamdan çok dijital ortamlar önem kazanmaya baþladý. Sene baþýnda hayata geçirdiðimiz projeyle Arkas’ta kariyer, dijital iþe alým platformuyla baþlýyor. Arkas kariyer deneyimi “dijital hoþ geldin” ve “dijital oryantasyon” programýyla sürüyor. Fonksiyonel beceriler konusunda ise mesleki eðitimlerimizin yaný sýra, özellikle teknoloji ve dijitalde kendimizi geliþtirmeyi hedefliyoruz. Öncelikle çalýþanlarýmýzýn hepsine, Microsoft Teams kullanýmýna iliþkin online eðitimler verdik. Planlanmýþ olan dijitalleþme geliþim programýný uygulamaya koymaya devam edeceðiz.

Borusan Holding Ýk ve Kurumsal Ýletiþim Grup Baþkaný NURSEL ÖLMEZ ATEÞ:
Borusan’ýn “liderlik modeli” ve “yetkinlik” seti var
Geçmiþte “liderlikte ilerleme” olarak adreslenen kariyer yollarýný, bugün “uzmanlýkta derinleþme” olarak da sýklýkla görüyoruz. Özellikle yeni jenerasyon çalýþanlar, liderlik yolunda deðil de farklý uzmanlýk çeþitlerini deneyimleyebilecekleri, kendilerini yatay ve dikeyde geliþtirebilecekleri pozisyonlarý önceliklendiriyor. Biz de hem fonksiyonel becerileri hem de liderlik yetkinlikleri geliþtirmeye hizmet edecek geliþim programlarý tasarlýyoruz.

Yeni düzende kariyer yollarý, çevik çalýþma kültürünün ýþýðýnda farklýlaþmaya ve yeniden þekillenmeye baþladý. Bu deðiþimle paralel, biz de Borusan Grubu’nda, yetkinlik geliþimini çok boyutlu olarak ele alýyor ve dinamik tutmaya önem veriyoruz. 

BAÞARI VE GELÝÞÝM, ÇOK YÖNLÜ OLMAKTAN GEÇÝYOR
Borusan’ýn bir “liderlik modeli” ve “yetkinlik” seti var. Bu set güncele ayak uyduruyor, kendini besliyor. Bu önemli aracý geliþtirmek için aldýðýmýz aksiyonlarý, iþin geleceðini de öngörerek çevik bir þekilde uyumluyoruz. “Her Borusanlý Bir Yetenektir” yaklaþýmýmýzla; kapsayýcý, çeþitlilik saðlayan ve eriþilebilir bir geliþim ekosistemi kurduk. Tüm çalýþanlarýmýzý, çok yönlü olmalarý amacýyla destekliyor, en uygun geliþim yolunu çizebilmeleri için uygun ortamý yaratýyoruz. Her geliþim programýmýzda ihtiyaçlarýn birkaç adým ötesini görerek, içerik ve yöntemlerimizi buna göre uyarlýyoruz. Geçtiðimiz yýl, Borusan Akademi çatýsý altýndaki tüm programlarý, bu akýþ açýsýyla baþtan tasarladýk. Pandemiyle birlikte deðiþen ihtiyaçlarý gözeterek, eðitimlerimizi içerik ve yöntem olarak güncelledik.

GELÝÞÝM YOLCULUÐU...
Online ve ihtiyaçlar doðrultusunda kiþiselleþtirilebilen platformlar, öðrenimin çeþitliliðini ve hýzýný artýrdý. Bu sayede kendimiz için en iyi öðrenme yönteminin ne olduðunu keþfedebiliyoruz. Edinmek istediðimiz bilgileri seçiyor, zamanýný kendimiz ayarlýyor ve dilediðimiz ortamda öðrenimimizi tamamlýyoruz. Kurumlarýn geliþim stratejileri de bu noktaya gelmeli. Biz de kariyer yönetim sürecimizi ilk adýmýndan itibaren uzun bir geliþim yolculuðu olarak görüp, geliþim odaklý bir bakýþ açýsýyla tasarladýk. Çalýþanlarýn kendi geliþim süreçlerini yönetilecekleri bir aksiyon planý oluþturmasý ve üzerine çalýþmasý, sürekli geliþimin en güzel örneklerinden biri.

Enerjisa Üretim Ýnsan ve Kültür Lideri AHMET R. KUMBASAR:
Çalýþanlarýmýz, 6 farklý liderlik stilini kullanýyor
Artýk çalýþanlarýn performansý, çalýþtýðý yýldan baðýmsýz olarak, þirketin beklentisi, kendi yetkinliklerine ve tercihine göre kariyer þekillenmeleri oluyor. Kariyer yönetiminde “bireysel katký saðlayan / teknik uzmanlýk” ve “yönetsel / mentorluk” olarak iki farklý metot uyguluyoruz.

Bireysel katký saðlayan yol, spesifik bir konuda ve alanda nadir bulunan bilgiye sahip, deneyimle elde edilmiþ teorik ya da kavramsal bir uzmanlýða sahip olmayý amaçlýyor. Yönetsel yolda ise çalýþanlar, kendilerine baðlý ekipler aracýlýðýyla iþ hedeflerine ulaþýyor. 

GELÝÞÝM PROGRAMLARI...
Tüm çalýþanlarýmýzdan “Vizyon Gösteren”, “Direktif Veren”, “Dostane Yaklaþan”, “Katýlým Saðlayan”, “Mükemmele Odaklanan” ve “Koçluk Yapan” olmak üzere 6 farklý liderlik stilini kullanmalarýný bekliyoruz. Duyguyu yönetebilmek, belirsizlik döneminde insani baðlarý kuvvetli tutabilmek, deðiþen koþullara hýzlý ve ihtiyaca cevap veren çözümler üretebilmek, ekipleri uzaktan çalýþma sürecinde motive edebilmek gibi konular, yeni düzende daha çok öne çýkan liderlik kabiliyetleri... Bu yetkinliklerini geliþtirmek için sürekli geliþim programlarýyla onlarý destekliyoruz.

SAP Güney Avrupa, Afrika, Orta Doðu Danýþmanlýk Hizmetleri Bölge ve Türkiye Ýk Direktörü HANDE GENÇ:
“Transformasyonel liderlik” ihtiyacý ortaya çýktý
Transformasyonel liderliðin en önemli bölümünü “feminen liderlik” stili olarak bilinen bir dizi yetkinlik oluþturuyor. Bu yetkinlikler içerisinde; empati, etkin dinleme ve iletiþim, sabýr, demokratik yönetim þekli ve denge, paylaþýmcýlýk, takým çalýþmasýna yatkýnlýk gibi özellikler yer alýyor.

Dünya Ekonomik Forumu (WEF) Kurucusu ve Yönetim Kurulu Baþkaný Prof. Dr. Klaus Schwab Klaus Schwab yýllar önce, ‘’Talentizm çaðý baþladý” dediðinde, bu söylem belki çoðu kiþi için önemli bir anlam ifade etmiyordu. Ancak, koronavirüsün tetiklemesiyle birlikte gelecek, bugün oldu. 

ÝNSANA DOKUNAN SÜREÇLERDE ANALÝTÝKTEN FAYDALANIYORUZ 
Dünyadaki demografik, sosyal, coðrafi ve teknolojik deðiþiklikler “transformasyonel liderlik” ihtiyacýný doðurdu. SAP olarak bu modeli benimsiyoruz. Giriþte bahsettiðim ve özellikle kadýn çalýþanlarýmýz ve kadýn yöneticilerimizin sahip olduðu yetkinliklerin þirket geneline yayýlmasý için çalýþmalar yürütüyoruz. Kendi yazýlýmýmýz olan SAP SuccessFactors’u kullanarak sadece iþe alýmda deðil, insana dokunan ücretlendirme, performans yönetimi, eðitim, kariyer yönetimi ve yedekleme gibi tüm süreçleri dijital olarak yönetebiliyoruz. Çalýþanlarýmýza daha sade, anlamlý, entegre ve mobil eriþimli süreç deneyimi yaþatýyoruz. Ýþ-özel hayat dengesi, saðlýk, sosyal etkinlikler gibi konulara, analitiklerin de desteðiyle daha fazla eðilme imkâný buluyoruz.

Boyner Grup Akademi Direktörü ÖZLEM UZUN:
Ýþ birliðine ve adaptasyon yeteneðine odaklandýk
Deðiþim sürecini, “Boyner Grup Akademi Liderlik Okulu” altýnda “Yeni Nesil Boynerli” olarak adlandýrýyoruz. Ekiplerimizin mevcut iþ yapýþ þekillerine yeniden bakmalarýný ve ihtiyaç duyulan yeni becerilerin neler olduðunu kendilerinin belirlemesini saðlýyoruz.

Kendi kendini yönetme, önceliklendirme, iþ birliði ve adaptasyon yeteneði, üzerinde çalýþtýðýmýz öncelikli yeni beceriler oldu. Var olan deðerlerimizin, dönüþümün bir sonucu olarak bizim için ne anlam ifade ettiðini yeniden tanýmladýk.

“YENÝ NESÝL BOYNERLÝ”...
“Yeni Nesil Boynerli”nin bir diðer konusu, uzaktan çalýþma kültürüne adapte olabilmek. Bu amaçla online ekip yönetimi ve verimli çevrimiçi toplantý hususunda eðitimler veriyoruz. Maðaza çalýþanlarýmýzýn hýzla dijitalleþen platformlara adaptasyonu ve deneyimlerini iyileþtirmek için programlar tasarlýyoruz. “Hibrit” ve “uzaktan” çalýþma modelimizle birlikte; liderlik, dijital okuryazarlýk ve online çalýþma kültüründe geliþim alanlarýmýzýn arttýðýný hissettik. Bu süreçlerde özellikle organizasyonun çevikliðine ve esnekliðine odaklandýk. Agile (çevik) yönetim yaklaþýmýný IT ve non-IT projelerde adapte etmek üzere yola çýktýk... 

Doðanlar Holding Ýk Direktörü ELÝF YILMAZ:
Liderlerimiz, yol haritasýný bulma ve yönü belirlemede etkin
Çalýþma ortamlarýnýn deðiþmesi, çalýþan beklentilerinin deðiþmesine, ekip dinamiklerinin farklý bir zemine oturmasýna, hiyerarþi ve karar verme süreçlerinde revizyonlara sebep oldu. Stratejik bakýþ açýsý güçlü olan liderlerin, ekip üyelerini fikir geliþtirme ve karar verme süreçlerine dahil etmesi, ekibi duygusal ve sosyal zekâ becerileriyle yönetmesi ve iþ birliðini geliþtirmesi, en önemli yetkinlikler arasýnda.

Liderlerimiz, daha geniþ açýdan bakýp, büyük resmi görerek karmaþýk ve deðiþen durumlar karþýsýnda yol haritasýný bulma, yönü belirleme ve uygulamaya geçme konusunda etkin. 

YENÝ ROLLER TANIMLANDI
Bu dönemde; daha hýzlý karar alma, çeviklik, esneklik, stres ve etkin duygu yönetimi, farklý kuþaklarla etkin çalýþabilme, koçvari yaklaþýma sahip olma ve etkin geri bildirim verebilme önem kazanan lider yetkinlikleri oldu. Biz de hazýrladýðýmýz eðitim-geliþim programlarýnda bunlarý geliþtirmeye odaklandýk. Hýzlý karar alabilmeyi saðlayacak iþ süreçlerinin oluþturulmasýný, bazý bölümlerde çalýþanlarýmýzý çapraz eðiterek farklý alanlarda uzmanlaþmalarýný ve gerektiðinde þirket içerisinde yatay hareketliliði hýzlý gerçekleþtirebilmek önemli. Yeni rollerin tanýmlanmasý, organizasyonlarda týkanýk olan kariyer yollarýnýn açýlmasý için de çare oldu. 

Arena Grup ve Paynet Ýk Direktörü GÜNIÞIÐI GEÇGÝL:
“Liderlik Dönüþüm Yolculuðu”nu tasarladýk
Kariyer artýk çok daha esnek yönetilebiliyor. Çalýþanlar, þirket içindeki fýrsatlarý deðerlendirirken, potansiyellerinin olduðunu düþündüðü yeni bir alanda kariyerini þekillendirmek için daha cesur olabiliyor. Tutkulu olduðu alana odaklanarak uzmanlýðýný da derinleþtirebiliyor.

Pandemiyle birlikte lokasyon esnekliði gösteren þirketler, yeteneklerin ilgisini çekiyor. Özellikle teknoloji fonksiyonu gibi alanlarda sadece belli þehirlerden deðil, Türkiye’nin tüm illerinden yeteneklerle çalýþmaya olanak saðlýyoruz. 

LÝDERLÝK YETKÝNLÝKLERÝ BU DÖNEMDE DEÐÝÞTÝ
Liderlerin en önemli yetkinlikleri arasýnda; farkýndalýk, samimiyet, alçak gönüllülük, empati kurabilmek, farklýlýklarýn yarattýðý çeþitliliði ve zenginliði kucaklayabilmek, hibrit takýmlarý yönetebilmek ve çeviklik var. Bu dönüþümü nasýl yönettiðimize gelince… Dönüþüm, öncelikle bireyin kendisinde baþlar. Dolayýsýyla liderler, kendi geliþim ve dönüþüm yolculuklarýndan hiç vazgeçmemeli. Özellikle iþ-özel hayat bütünleþmesini yaþadýðýmýz bu dönemde, ekiplerinin geliþimini destekleyici ve süreçleri kolaylaþtýrýcý bir yaklaþým benimseyerek, bugünün en önemli ihtiyacý olan iþ birliði kültürünü geliþtirebiliriz. Bu kapsamda “Liderlik Dönüþüm Yolculuðu”nu tasarladýk ve “Gelecek Arenasý”nýn ilk adýmý olarak uzun soluklu bir geliþim yolcuðunu baþlattýk. 

Samsung Electronics Türkiye Ýk Direktörü SEMRA ERGÝN:
Deðiþime hýzlý adapte olanlar kazanacak
Gelecekteki iþ dünyasýnýn, dünden ve bugünden daha farklý olacaðýný þimdiden öngörebiliyoruz. Bu, geleceðin yeni nesil çalýþanlarýndan beklenenleri de kökünden deðiþtiriyor.

Artan iletiþim olanaklarý ve sayýsallaþan dünya, tüm sektörleri dönüþtürürken, sezme kabiliyeti yine önemli bir faktör olacak. Sosyal zekâ dün, bugün ve yarýn da önemini korumaya devam edecek. Deðiþime hýzlý adapte olanlar kazanacak. Bu anlamda sadece sayýsal deðil, özgün düþünme daha da ön plana olacak. Yenilikleri deneyimlemekten korkmayan, inovatif fikirler üretebilen, bir sonraki adýmýný planlayan, araþtýran, kafa yoranlar, bir adým öne geçebilecek. Yaratýcý, hevesli ve heyecanýný kaybetmeyen bireyler, bu dönüþümden daha avantajlý çýkacak.

Sinoz Kozmetik Genel Müdür Yardýmcýsý FARUK BALMUMCU:
Robotize çalýþan beyaz yakalý imajý yýkýldý
Pandemi dönemiyle hayatýn her alanýnda dijital çözümlere olan ihtiyaç arttý. Birçok farklý sektörde faaliyet gösteren þirket için bu konuya odaklanmak önemli gerekliliklerden biri oldu.

E-ticaret hacmi önce ihtiyaçtan artarken, sonra e-ticaretin rahatlýðýna alýþýlmasýndan dolayý bu ivme devam etti. Böylece bu alandaki açýklýklarýn kapatýlmasý ve departmanlarýn daha geniþletilmesi konusu gündeme geldi. Bu süre zarfýnda iþe alýmlarda yazýlýmcýlar, içerik uzmanlarý, CRM yöneticileri, dijital analistler ve pazaryerlerine hâkim yöneticiler gibi pozisyonlarýn gördüðü raðbet katlanarak arttý.

YARATICI ÖZELLÝKLER...
Liderlik yetkinliklerinde, yabancý dillere hâkim olduðu gibi farklý kültürlere de aþina olan, kendini geliþtirmiþ ve geliþmeye devam eden, küresel bakýþa açýsýna sahip yaratýcý özellikler ön planda. Ek katma deðer konusunda, fikri olmadan sadece durmaksýzýn robotize çalýþan beyaz yakalý imajý yýkýldý. Artýk düþünerek çalýþan, nokta atýþý yapabilen ve olaylara birçok açýdan bakabilenler öne çýkýyor...

Mercer Türkiye Kariyer Bölümü Ýþ Geliþtirme Direktörü Þadiye Azýþýk Kýlcýgil:
Þirketlerin hedefi, iþ gücünün yeni beceriler kazanmasý
Liderlerin küresel ölçekte yüzde 41’i ve Türkiye’de %48’sinin yatýrým önceliði reskilling olarak dikkati çekiyor. Þirketlerin %55’i kritik yetenek havuzlarýnýn oluþumu için iþ gücünün yeni beceriler kazanmasýný (reskilling) ve becerilerini geliþtirmesini (upskIllIng) hedefliyor.

Þirketlerin yüzde 83’ü çalýþan deneyimini esnek çalýþma modellerine uygun hale getirerek yeniden tasarlýyor. %51’i ise yapay zekâyý insan sezgisiyle destekleyerek elindeki veri ve analitikleri öðrenme / yeni beceri kazandýrma konusunda kullandýrýyor. Yetkinliklerin ve becerilerin eksikliði, dönüþüm ihtiyacýnýn kritik paydaþlarca net olarak anlaþýlmamasý ve organizasyonlarýn deðiþim yönetimi eksikliði, iþ gücündeki dönüþümde en büyük zorluklar...

---