BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

�K'NIN TERF� KARARI

"Kat�l�mc� �al��an, �irkete ne kat�yor?" sorumuzu, A�ustos 2019 say�m�zda yan�tlayan �nsan Kaynaklar�'n�n kariyerli liderleri, "i�veren markas�"n�n ger�ekte ne demek oldu�u ve nas�l olu�turuldu�u hususunda d��ncelerini dile getirmi�ti. Bu ayki g�ndem maddemiz ise "terfi kararlar�"... Bu noktadaki kriterlerini s�ralayan �K'n�n deneyimli isimleri, personelin performans�n�n ve ihtiya�lar�n�n, bu s�reci h�zland�rmadaki etkisinden s�z etti. Kritik pozisyonlardaki �al��anlar�n� takip s�re�lerinden de bahseden �K alan�n�n tecr�beleri, onlar ile �irketin ve kendi bireysel stratejik �nceliklerini uyumlu hale getirmenin form�l�ne de a��klad�...

Çal��anlar�n farkl� pozisyonlara kayd�r�larak geli�tirilmesi ve yeteneklerinin ke�finden sonra yönetici olarak yeti�tirilmeleri, “internal mobility” (�irket içi hareketlilik) kavram�yla tan�mlan�yor. Pek çok uluslararas� firma bu yönteme ba�vuruyor. Kurum kültürünü içine sindirmi� ve i�leyi�i iyi bilenler, üst düzey pozisyonlar�na geldiklerinde uyum zorlu�u çekmiyor.

��RKET �Ç� HAREKETL�L�KLE KAR�YER FIRSATI ARTIYOR
�nsan Kaynaklar� liderleri “internal mobility” ile �irket içi kariyer f�rsatlar�n� art�rmay�, personelini daha mutlu edecek kariyer planlar� haz�rlamay� hedefliyor. Ayr�ca söz konusu teknik, donan�mlar� art�rmak ve onlar� daha iyi makamlara haz�rlamak için de kullan�yor. “Terfi Kararlar�” kapsam�ndaki tüm bu süreçlerin sonunda, çal��an memnuniyeti ve sadakâti art�yor, frsat maliyetlerinde tasarruf sa�lan�yor. Eleman bulma ve e�itme giderleri dü�üyor. Bilgi ak��n� daha da etken hale getiriyor. Rekabet yaratanlar�n çok az� ayr�l�yor ve böylece d��ar�ya s�zan bilgisi çok az oluyor. Daha iyi finansal getiri elde ediliyor...

YEDEKLEME �LE MEVCUT POTANS�YEL� KORUMAK...
Kurallar ve süreçler de�i�se de yedekleme art�k üzerinde dikkatle durulan konular�n ba��nda geliyor. Elindeki mevcut potansiyel için bunu uygulamayan �K birimleri ve CEO’lar, sürdürülebilirli�i de riske sokuyor. En önemlisi de kurum kültürünün ve bilgi ak��n�n devaml�l��n� sa�layam�yor. Kritik konumdaki çal��anlar da bu noktada fazlas�yla ehemmiyet kazan�yor...

PEGASUS HAVA YOLLARI �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ D�LARA O�UR:
ADAYIMIZI ‘DE�ERLEND�RME MERKEZ�’ UYGULAMASINA ALIYORUZ
Pegasus’ta terfi süreci y�lda bir defa, ekim ay�nda gerçekle�iyor. Baz� operasyonel kadrolar için ise i�in gerekliliklerine ba�l� olarak, senede 2 kez uygulan�yor. Kriterlerimiz; ö�renim durumu, performans notu, son pozisyon k�demi, teknik bilgi ve beceri seviyesi, de�erlendirme merkezi sonuçlar�, �ngilizce s�nav neticesi…

Mevcutta bulunan yönetici ve üzeri pozisyonlar�n bo�almas� durumunda ise terfi döneminden ba��ms�z olarak da terfi süreci i�letiliyor.

‘YETENEK KOM�TES�’ ONAYI...
Müdür ve üzeri pozisyonlara ili�kin i� de�erlemeleri Genel Müdür, Ticaret Genel Müdür Yard�mc�s�, Finans Genel Müdür Yard�mc�s�, Operasyon Genel Müdür Yard�mc�s� ve �nsan Kaynaklar� Direktörü’nün kat�ld�� “Yetenek Komitesi”nin onay� do�rultusunda gerçekle�iyor. Pozisyonun de�erleme onay� sonras�nda aday�m�z� “De�erlendirme Merkezi” uygulamas�na al�yoruz. Yönetici ve üzeri pozisyon terfilerinde, ilgili kariyer band� ve seviyesine ili�kin yetkinliklerin de�erlendirilmesi için “De�erlendirme Merkezi” uygulamam�z bulunuyor. Yönetici alt� pozisyonlarda yetkinlik seviyesi de�erlendirmesi, çal��an�n yöneticileri ve �K’n�n de�erlendirmesi do�rultusunda yap�l�yor.

KR�T�K POZ�SYONLARA �L��K�N ‘YEDEKLEME PLANI’
Pegasus’un ba�ar�s�n� sürdürülebilir k�lmak ve �K uygulamalar�yla geli�tirerek daha da ileriye ta��mak amac�yla, kritik pozisyonlara ili�kin “Yedekleme Plan�” uygulan�yor. Kritik pozisyonlar�n yedek adaylar�, fonksiyon yöneticileriyle belirlenerek, yetenek komitesi taraf�ndan de�erlendiriliyor. Yedek adaylar�n geli�im alanlar� ise bireysel ilerleme plan� do�rultusunda geli�im programlar�nda takip ediliyor.

AVON TÜRK�YE, ORTA DO�U VE KUZEY AFR�KA �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ BA�AK EVR�M DALTABAN:
TERF� VE YETENEK DE�ERLEND�RMEDE ÇOKLU KATILIMLI B�R SÜRECE SAH�B�Z
Performans, elbette terfi sürecimizin en önemli parças�. Ko�ullar�n giderek belirsizle�ti�i dünyada, yeni yetkinliklere ve �artlara adapte olma; ö�renme çevikli�i gibi farkl� yetkinlikler, önemli de�erlendirme ölçütümüz. Bunlar�, özellikle çok uluslu firmalarda da s�kl�kla görebiliriz.

Avon’u farkl�la�t�ran konu, terfi ve yetenek de�erlendirmesinin, a�a��dan yukar�ya ilerleyen ve çoklu kat�l�ml� bir sürece sahip olmas�. Orta kademe yöneticilerimiz bu süreçleri; bölümdeki di�er yöneticilerin de dahil oldu�u platformlarda de�erlendirip kalibrasyona ve adalete özen göstererek üst yönetim gündemine sunuyor.

‘GEL��M D�YALO�U’ SÜREC�YLE 3 YILI PLANLAMA �ANSI
Yetenek yönetimi sürecimizde, yöneticilerimizin liderli�inde anahtar çal��anlar�m�z�, potansiyel ve performanslar�na göre tespit ediyoruz. Tüm bu çal��anlar�m�za, kendilerinin liderli�ini yürüttü�ü bir platform olan “Geli�im Diyalo�u” süreciyle önlerindeki 3 y�l� planlama �ans� veriyoruz. Böylece, organizasyonun 3 y�ll�k stratejik yönünü de dikkate alarak, çal��an�n bireysel plan�n� olu�turmas�n� sa�l�yoruz.
Sonras�nda bu planlar� dönemsel olarak takip ediyoruz ve mutab�k kal�nan aksiyonlar� hayata geçiriyoruz. Bunlar aras�nda genellikle, deneyerek/gözlemleyerek ö�renme prensibini öne ç�kart�yoruz. Kritik görevlendirmeler, mentorluk deste�i, projelerde liderlik sorumlulu�u gibi deneyimleyerek limitlerini zorlam�� oluyorlar.

PANASONIC LIFE SOLUTIONS TÜRK�YE �K VE KURUMSAL GEL��MDEN SORUMLU �CRA KURULU ÜYES� MUTLU KUTLU:
'B�RL�KTE BA�ARMA' KÜLTÜRÜNE UYGUN ÇALI�ANLAR, B�R ADIM ÖNDE
Kurulu�umuzun ihtiyaç duydu�u yetkinli�e kar��l�k, çal��anlar�m�z�n bilgi, beceri ve deneyimleri, objektif yöntemlerle de�erlendirilerek kariyer planlama sürecinde girdi olarak kullan�l�yor.

Çal��an odakl�l�� nsan Kaynaklar� yakla��mlar�m�z�n merkezine konumland�rarak, içselle�tirdi�imiz bu yönetim anlay��, terfi süreçlerinde de daima ana referans noktas� oluyor.

ANAL�T�K DÜ�ÜNME BECER�S�NE SAH�P OLANLAR...
Çal��anlar�m�z, mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amac�yla e�itim ve geli�im faaliyetleriyle destekleniyor. Terfi süreçlerinde tak�m çal��mas� ve birlikte ba�arma kültürüne uygun, analitik dü�ünme becerisine sahip, çözüm odakl�, ili�ki yönetiminde ba�ar�l�, motivasyonu yüksek, çe�itlili�e uyum sa�layabilen ve proaktif olmak için çaba gösteren çal��anlar daima bir ad�m öne ç�k�yor.

‘DAHA �Y� B�R YA�AM, DAHA �Y� B�R DÜNYA’ HEDEF�...
Yenilikçi çal��ma yakla��mlar�na ve tak�m çal��mas� kültürüne sahip bir kurulu� olarak bizler, çal��anlar�m�zla birlikte ba�armay�, birlikte mutlu olmay� ve �irket vizyonumuza birlikte ula�may� hedefleyen bir yakla��ma sahibiz. Bu do�rultuda, tüm departmanlarla birlikte �irketimizin “Daha �yi Bir Ya�am, Daha �yi Bir Dünya” hedefini hayata geçirmek için kararl�l�kla hareket ediyor, sistemlerimizin daha da iyile�tirilmesi amac�yla tak�m halinde çal��yoruz.

'POTANS�YEL FARKINDALI�I' �Ç�N S�STEMAT�K DESTEK
Kritik çal��anlar�m�z�n görevlerini en iyi �ekilde yerine getirmesi için ideal çal��ma ko�ullar�n� sa�l�yor, bu kapsamda hayata geçirdi�imiz proaktif planlarla da çal��anlar�m�z ile stratejik önceliklerimiz aras�nda dengeli ba�lar kuruyoruz. Çal��anlar�m�z�n mevcut potansiyellerinin fark�na varmalar� ve bu potansiyellerini ya�ama geçirmeleri için onlar� e�itimlerle, sistematik bir �ekilde destekliyoruz. Ayr�ca, çal��anlar�m�z�n iyile�tirme süreçlerine ve karar mekanizmalar�na kat�l�mlar�n� te�vik etmek, gerçekle�tirdikleri çal��malarla da neleri ba�arabildiklerini görmelerini sa�lamak ve sonunda takdir etmek, bizler için büyük önem ta��yor.

MERCEDES-BENZ TÜRK �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ BETÜL ÇORBACIO�LU YAPRAK:
EK�B� GÜÇLEND�RME BECER�S�N� ÖNEMS�YORUZ
Performans, �irkette fark yarat�labilecek ilk alan. Bir unvana dayal� olmaks�z�n; üstlendi�i sorumluluklarda ekiplere ilham veren do�al liderlik sergilemesi, çal��an�n potansiyelinin de fark edilmesini sa�l�yor ve süreci h�zland�rm�� oluyor.

Yöneticilik rolü için duyulan yüksek motivasyon, ilham veren bir liderlik ile de�i�imi te�vik etme, çal��anlara i�teki anlam� aktarabilme becerisi, iç ve d�� mü�teri fark�ndal��, sektörü ve dünyay� takip etme, de�i�imi yürütme, geri bildirim ve koçluk ile ekibini güçlendirme becerisi, önemli terfi kriterleri aras�nda yer al�yor.

PERFORMANSA VE L�DERL�K POTANS�YEL�NE S�STEM TAK�B�
Yöneticilerimize büyük bir rol dü�üyor. Ekip içerisindeki kritik ki�ilerin tespiti ve geli�imi, �irketin stratejik hedeflerinin çal��anlara, özellikle de kilit çal��anlara aktar�lmas� konusunda, ilk olarak yöneticilerinin gözlemci ki�ilikleriyle her zaman daha kolay tespit edilip iyile�tirilebiliyor. Çal��anlar�m�z�n performans ve liderlik potansiyelleri hem yöneticileri arac�l��yla sistemler üzerinden takip ediyor, hem de y�ll�k entegrasyon toplant�lar�m�z ile gelecekte önemli rollere gelebilecek çal��anlar�m�z� ve geli�im planlar�n� konu�uyoruz.

STRATEJ�K ÖNCEL�KLER �Ç�N YÖNET�C� B�LG�LEND�RMES�
Stratejik önceliklerin en tepeden en a�a��ya kadar inmesi konusunda yine yöneticilerimiz üzerinden bilgilendirmeler yap�yoruz. Çal��anlar�m�z�n büyük resmi görmesi, �irketin hangi yöne gitti�ini anlamalar� ad�na yönetim ve ekip toplant�lar�, “townhall” etkinliklerimiz, dijital ekranlar�m�z ve uygulamalar�m�z üzerinden bilgilerin hem ofis hem üretim çal��anlar�m�za ula�mas� için çal��malar yürütüyoruz.

ARKAS HOLD�NG �NSAN KAYNAKLARI D�REKTÖRÜ �ENGÜL ATALAY:
KR�T�K POZ�SYONLARDAK� ÇALI�ANLAR �Ç�N KOÇLUK VE MENTORLUK PROGRAMI
Yüksek potansiyelli çal��anlar�m�za yetenek yönetimi program�m�z kapsam�nda stratejik projeler yapt�r�yoruz. Böylece ö�rendiklerini uygulama, �irkete de�er katma, liderlik becerilerini ve yetkinliklerini geli�tirme, yarat�c�l�klar�n� ortaya koyma ve sonras�nda üst yönetimle payla�ma f�rsat� sa�l�yoruz.

Kritik pozisyonlarda bulunan çal��anlar�m�z� takip etti�imiz di�er bir program koçluk ve mentorluk program�d�r.

MÜDÜRLER �Ç�N ‘L�DERL�K
GEL��M PROGRAMI ‘Deneyim ve bilginin h�zl� transferini sa�layarak, ilgili çal��anlar�n geli�im alanlar�n�n desteklenmesi, i� performanslar�n�n ve motivasyonlar�n�n artt�r�lmas� amaçlanmaktad�r. Bizim için kritik pozisyonlardan biri olan müdür seviyesinde bulunan çal��anlar�m�z� da “Liderlik Geli�im Program�”yla takip ediyoruz. Liderlik program�m�z� her dönem öne ç�kan kavramlarla zenginle�tiriyoruz.

STRATEJ�K ÖNCEL�KLER �LK SEV�YE ÇALI�ANA DEK UZANIYOR
Örne�in; 2019 y�l�nda “çeviklik” sektörümüz ve ülkemiz için önemli bir kavram haline geldi ve VUCA e�itimleriyle liderlerimizin belirsizlik ortam�nda i�lerini yürütecek çevikli�e sahip olmalar� konusunda destekledik ve proje önerileriyle faaliyet alanlar�m�zda katma de�er yaratacak proje çal��malar�n� ba�latt�k. Böylece stratejik önceliklerimiz, yönetim kurulundan ilk seviye çal��anlar�m�za kadar yay�lmakta ve kat�l�m sa�lanmakta.

SOFRA / COMPASS GROUP TÜRK�YE �NSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI ARZU BANU CENG�Z:
ÖNCEL��M�Z, ��RKET DE�ERLER�M�Z� BEN�MSEYEN ÇALI�ANLAR
Grubumuzun y�ll�k terfi ve atama rasyolar�n� inceledi�imizde, kad�n ve erkek oran�n�n �irketimiz ve sektör dinamikleriyle uyumlu oldu�unu söyleyebiliriz. Hem beyaz hem de mavi yaka kadrolar�m�z için ‘Kariyer ve Terfi Yönetimi’ politikam�z var. Bunlar, Intranet platformumuzda ve tüm çal��anlar�m�z�n eri�imine aç�k.

Aç�k pozisyonlar için öncelikle ilgili yönetim ekiplerini bilgilendirerek, performans� ve potansiyeli yüksek olan, çal��ma ortam�nda fark yaratan, i� arkada�lar�n�n ve yöneticilerinin takdirini kazanan çal��anlar�m�za referans olmalar�n� ve iç adaylar�n� �K departman�na iletmelerini rica ediyoruz.

TERF� EDENLER�N B�LG�S�N� MOT�VASYON �Ç�N YAYIMLIYORUZ
Atama ve terfi f�rsatlar�nda önceli�imiz, �irket de�erlerimizi, kültürümüzü ve çal��ma prensiplerimizi benimsemi�, kalite ve mü�teri memnuniyetine odakl�, fonksiyonunda deneyimli, kendisini ve yapt�� i�i sürekli geli�tirme oda�� bulunan çal��anlar�m�z� de�erlendirmek... Çal��anlar�m�zla bir araya geldi�imiz her toplant�, bölge ziyareti ve etkinlikte, bu konulara yönetim olarak önem verdi�imizi vurguluyoruz.
Terfi eden çal��anlar�m�z�n bilgisini yay�mlayarak, bu konuda ilgi ve motivasyonu art�rmaya çal��yoruz. E�er ilgili pozisyon terfi ile kar��layamayaca��m�z türde uzmanl�klar� gerektiren ve aciliyeti olan bir pozisyon ise bu durumda d�� aday sürecini i�letiyoruz.

‘FONKS�YONEL YETENEK YÖNET�M�’ S�STEM� UYGULUYORUZ
Çal��anlar�m�z�n yeteneklerini ve kritiklik seviyelerini belirlemek amac�yla geli�tirdi�imiz, performans ve potansiyellerinin ölçümüne dayal� bir “fonksiyonel yetenek yönetimi’’ sistemi uyguluyoruz. Bu kapsamda, �nsan Kaynaklar�’n�n düzenledi�i çe�itli çal��taylarda yöneticiler ile bir araya gelerek, çal��anlar�n bulundu�u roldeki etkisini ve role olan katk�s�n� birinci ve ikinci seviye yöneticisiyle birlikte de�erlendiriyoruz.

KR�T�K ÇALI�ANLARIMIZ �LE YAKIN TEMASTAYIZ
Çal��taylar�n sonucunda çal��anlar�n kritiklik seviyesi, güçlü oldu�u alanlar, geli�tirilmesi gereken alanlar ve olas� k�sa ve uzun vadeli kariyer hareketleri belirleniyor; çal��anlar�n elde tutulmas� maksad�yla performans seviyelerine göre ücret art��lar�, terfiler, rotasyon ve geli�im ihtiyaçlar�na yönelik aksiyonlar belirleniyor.
�nsan Kaynaklar� olarak kritik çal��anlar�m�zla yak�n temasta olarak, �irketin stratejik önceliklerine uyumlu olarak geli�tirilmi� e�itimlere kat�lmalar�n� sa�l�yoruz, �irketin vizyon ve stratejilerine ili�kin kendilerini güncel tutmay� önceliklendiriyoruz ve geli�imlerini takip ediyoruz.

DEFACTO �NSAN KAYNAKLARINDAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI BERNA ÖZTINAZ:
YEN� �� OLANAKLARININ ÖNCE �ÇER�DE DUYURULMASI, MOT�VASYONU YÜKSEK TUTUYOR
Stratejik �nsan Kaynaklar� politikam�z do�rultusunda, çal��anlar�m�zla kendi departman yöneticileri ve �K birimi olarak, her y�l belirli görü�meler yap�yoruz. Bir önceki senenin de�erlendirilmesi gerçekle�tiriliyor ve bir sonraki hedefler belirleniyor.

Çal��anlar�n kurum içinde yatay ve dikey olarak hareket ettirilmesi, birçok �irketin �K politikas�n�n önemli bir parças�. Bu yöntemde çal��anlar, farkl� departmanlar, farkl� ülkeler aras�nda hareket ediyor. Böylece terfilerde �irket çal��anlar�na öncelik veriliyor. Yeni i� olanaklar� önce içeride duyuruluyor. Bu yakla��m, hem çal��anlar�n motivasyonunu yüksek tutuyor hem de içerideki yeteneklerin geli�tirilmesini destekliyor.

GEL��M YOLCULU�UNDA 13 B�N 500 ÇALI�ANA E��T�M �MKÂNI
Çal��an�n performans�n� art�rmas� ya da mesleki ve ki�isel geli�imini sa�lamas� için gereken e�itimler, onlarla birlikte belirleniyor ve programlan�yor. Çal��anlar�m�z�n memnuniyetini ve ba�l�l��n� artt�rmak için kurdu�umuz “DeFacto Academy” bünyesinde hayata geçirilen “Ürün Yönetimi ve Ma�azac�l�k Okullar�m�z”la çal��anlar�m�z�n mesleki geli�imlerine, “Liderlik Okulumuz”la da yetkinlik geli�imlerine odaklan�yoruz. Kariyer yolu ile entegre edilen geli�im yolculu�unda, 13 bin 500 çal��an�m�za e�itim imkân� sunuyoruz.

K�L�T YÖNET�C� KADROLARI �Ç�N ÖZEN GÖSTER�YORUZ
�irketimizi stratejik hedeflelerine ula�t�racak, kilit yönetici kadrolar�n�n do�ru �ekilde belirlenmesine özen gösteriyoruz. Bu do�rultuda belirlenen yetkinlik ve niteliklerdeki ki�ilerin i�e al�m�n� yap�yoruz. Ard�ndan performanslar�n� takip ederek, geli�imine katk� sunmak için belli yetenek yönetimi sürecinden geçmesini sa�l�yoruz.
Yetenek yönetimi sürecinin, �irketlerin stratejisi ve hedefleriyle örtü�mesi önemli bir detay. Pedeflenen sadece en iyi çal��anlar� ya da gelece�in yöneticilerini belirlemek olmamal�. �irket organizasyonunun gelecekteki hedeflerini gerçekle�tirmesi için gereken güçlü yönlerin ve yetkinliklerin belirlenmesi, bu alanda yetenekli yöneticilerin �irkete kazand�r�lmas� ve tutulabilmesi gerek. Ayr�ca, kurum kültürüne uygunluk da kriterlerden biri olmal�...

MUTLU ÇALI�ANLAR, GEL�RLER� %16 ÜRETKENL�� %26 ARTIRIYOR
London School of Economics (LSE), 73 ülkede, 80 binden fazla �irketten 1.8 milyon çal��an�n verilerini analiz etti. Çal��anlar�n memnuniyetiyle do�ru orant�l� olarak verimlili�in %26 artt�� ve çal��an sirkülasyonunun %25 azald�� ortaya kondu. De�i�iminin az oldu�u, üretken personele sahip olanlarda gelirler ortalama %16, mü�teri sadakâtinin ise yakla��k %31 yükseldi.

F�NANSTA YÜKSEK MAA�A RA�MEN MEMNUN�YETS�ZL�K
Çal��an memnuniyeti, finans sektöründe çal��anlar�n üretkenliklerinde %30, hizmet sektöründe %21 art�� sa�l�yor. Finanstaki memnuniyetsizli�inin nedeni, yüksek maa�a ra�men daha fazla stres alt�nda olmak ve ve i�-hayat dengesindeki düzensizlik. Bu sektördeki mutlu çal��anlar, mü�teri sadakâtini %37 art�rabilme potansiyeline de sahip. Üretim sektöründe faaliyet gösteren firmalar, çal��anlar�n�n memnuniyetini art�rmalar� sonucunda rakiplerine k�yasla %42 daha fazla gelir elde edebiliyor. Finansa bu oran %22, perakende de %14 ve hizmette %10.