BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

�� STRATEJ�LER�NDE �K ETK�S�

D�nyan�n i�inde bulundu�u h�zl� de�i�im, kurumsal hayat�n dinamiklerini de derinden etkiliyor. Teknoloji, i� ya�am�n�n her ad�m�nda daha �ok kullan�lmaya ba�lad�.

Art�k, yak�n gelecekte baz� mesleklerin yok olacağ�, baz�lar�n�n da ciddi farkl�l�klar göstereceği öngörüsü gerçekle�iyor. �ş gücünün ve liderlerin becerilerinin, yetkinliklerinin geliştirilmesi, yenilenmesi ise işin ve refah�n sürdürülebilirliği için zorunluluk. Bu kapsamda “çal�şan deneyimi” ve “insan kaynaklar� stratejileri”nin k�sa, orta ve uzun vadeli planlarla gözden geçirilmesi �art. 2021 ve sonras�nda �K alan�nda gündemi meşgul edecek ana eğilimlerin ba��nda da şirketlerin, stratejilerine uyumlu kritik yetkinlikleri belirlemesi (çal��anlar için reskilling/ yeni beceriler kazand�rma ve upskilling/ becerilerini art�rma) geliyor. Peki, yeni çal��ma düzenine göre olu�turulan i� stratejilerinde, �K’n�n etkisi ne düzeyde? �K stratejileri, i� stratejileri ile nas�l hizaland�r�l�yor?

Pegasus Hava Yollar� �K Direktörü Dilara O�ur:
Amac�m�z, �irketimizin ba�ar�s�n� sürdürülebilir k�lmak
Yeni çal��ma düzenine göre olu�turulan i� stratejilerinde, i� gücüne dair stratejiler kilit rol oynuyor. Pegasus Hava Yollar� �nsan Kaynaklar� ekibi olarak amac�m�z, Pegasus’un ba�ar�s�n� sürdürülebilir k�lmak ve daha ileri bir noktaya ta��mak.

Gelece�in yeteneklerini �irketimize kazand�rmak, elde tutmak ve yeti�tirmek, tüm �irketlerde oldu�u gibi bizim de önceliklerimiz aras�nda. De�i�en çal��ma modellerine adapte olabilmek, yetenek yönetimi, çal��an deneyimi, �K analiti�i gibi hususlar� kapsayan �K stratejileri, �irketimizin önceliklerinden...

�� GÜCÜNE DA�R STRATEJ�LER� YEN�DEN DE�ERLEND�R�YORUZ
Covid-19 pandemisiyle birlikte hayat�m�za giren “Yeni Normal”de en önemli de�i�im, i� modellerinde meydana geliyor. Çal��anlar�n ihtiyaçlar� oldukça farkl�la��rken, �K liderleri de i� gücüne dair stratejilerini yeniden de�erlendirdi�i bir döneme girdi. Çal��ma hayat�ndaki de�i�imler, dijital araçlara adaptasyon konusunun da h�zl� bir �ekilde gündeme girmesini sa�lad�. Önümüzdeki dönemlerde ihtiyaç duyulacak i� gücünün haz�rlanmas� için stratejilerin geli�tirilmesi ve kritik yetkinliklerin tekrar tan�mlanmas�, �irketimizin de�i�ime ayak uydurmas� için önceliklendirdi�i konulardan...

Boyner �K Genel Müdür Yard�mc�s� Seda Kayrak K�z�ltan:
Çevik organizasyonlar çevik �K yönetimi ile kuruluyor
Stratejiler, stratejik hedefler, �irketlerin “ne” yapaca�� ve “nereye” gidece�i sorular�n�n cevab�d�r. Bu stratejilere “nas�l” ula��laca��n�n cevab� da de�erler ve onlarla entegre edilmi� çal��an yetkinlikleri ile mümkün olabilir.

Belirlenen stratejiler ne kadar do�ru olsa da, çal��anlarla birlikte yarat�lacak �irket kültürü elveri�li �artlar� yaratmad��nda, çal��anlara gereken beceri ve yetkinlikler kazand�r�lmad��nda bu stratejileri gerçekle�tirmek zorla��r. Dolay�s�yla i� stratejilerinin hedeflenen sonuçlar� vermesi, insana ve kültüre yap�lan yat�r�mlarla do�rudan ili�kilidir. �K’n�n rolü de bu a�amada önem kazan�yor. Performans yönetim sistemlerinin buna göre adapte edilmesi, yetkinlik, ki�isel geli�im platformlar�n�n zaman�n ruhuna uygun olarak yeniden yap�land�r�lmas� ve potansiyel �K’n�n kazan�lmas� gibi akl�n�za gelebilecek pek çok konu, bu kapsamda de�erlendirilebilir.

�K’NIN AJANDASI...
Teknolojik yenilikler, i� uygulamalar�, çal��anlar�n beklentileri ve tüketici tercihleri, bugünün h�zl�, tempolu ve belirsiz ekonomik manzaras�nda rekabetçi olabilmeyi gerektiriyor. Yeni dünyan�n rekabet unsurlar� aras�nda �K’n�n ajandas�nda önemli yer tutan konular�n ba��nda; organizasyonun de�i�ime h�zl� adaptasyonu ile teknoloji ve insan aras�ndaki do�ru denklemin kurulmas�, gelece�e haz�r i� gücünün olu�turulmas� ve eldeki yetenekleri geli�tirme h�z� geliyor. �irketlerin i� stratejilerini hayata geçirecek çevik organizasyonlar, çevik bir �K yönetim yakla��m� ile kuruluyor.

Do�anlar Holding �K Direktörü Elif Y�lmaz:
Bölüm liderleri ile dirsek temas�nday�z
CovId-19 süreci bize, insan KAYNAKLARININ, CEO’lar�n en önemli stratejik i� ortaklar�ndan biri oldu�unu gösterdi.

�nsan kaynaklar�; çal��anlar�n beklenti ve ihtiyaçlar�n�n farkl�la�mas�, i� modellerindeki dönü�üm ihtiyac�, yetkinliklerin yeniden gözden geçirilmesi ve �ekillendirilmesi, dijital araçlar�n içeriye al�nmas� ve adaptasyonu gibi süreçlerin hayata geçirilmesinde kilit bir role sahip. Bu hizalama sürecinde �K olarak, -her bölümün stratejik bir i� orta�� bak�� aç�s�yla- bölüm liderleri ile dirsek temas� halinde çal��t�k. Kriz ortam�ndaki farkl� senaryolar� göz önünde bulundurarak, organizasyon yap�lar�n� de�i�ime h�zl� uyum sa�layacaklar� hale dönü�türdük.

Divan Grubu �K Direktörü Özgür �ahin:
�K’n�n rolü gelece�in stratejisinde de çok de�erli
Hizmet sektöründe, insan kayna��n�n önemi çok büyük. Ba�ar�l� olmak ve fark yaratmak için en de�erli unsurlardan biri insan kayna��m�z. �irketimizin ve Koç Toplulu�u’nun hedefleri ile uyumlu �K stratejilerimiz, binlerce Divan ÇALI�ANININ fark yaratmas�na katk� sa�layarak, �irket stratejilerimizde çok önemli rol oynuyor.

Hedeflerimizi gerçekle�tirmede en önemli unsur, insan kayna��n�n kendisi ve onun yönetimi. Çal��an ba�l�l��, misafir memnuniyeti oranlar�m�z ve kültürel dönü�üm projelerimiz ile pek çok ödülü y�llard�r üst üste alan bir �irketiz. �K uygulamalar�nda geli�meleri çok yak�ndan takip eden, hatta ilk uygulayan bir grup olarak, i� kollar�m�zda öncüyüz. 2023 ve sonras�na yönelik, i�in gelece�ini ve ihtiyaç duyulacak insan kayna�� ihtiyaçlar�n� tasarlay�p, �irketimizin i� stratejilerini uyumland�rmak üzere çal��yoruz. Sadece bugünün de�il, gelece�in de stratejisinde �K’n�n rolü �irketimizde çok de�erli.

GÜÇLÜ �K L�DERLER�NE ÇOK DAHA FAZLA �HT�YAÇ VAR
De�i�im liderli�ini üstlenen, gelece�e yönelik de�i�imleri de bugünden öngörüp i�, çal��an ve kültür boyutunda gerekli dönü�ümü uyumland�ran güçlü �K liderlerine çok daha fazla ihtiyaç duyuluyor. Yeni çal��ma �artlar�, çal��an, misafir ve mü�teri beklentileri, faaliyet gösterdi�imiz turizm, g�da ve perakende sektörlerindeki pandemi önlemleri, bizim için de büyük de�i�imler ortaya ç�kard�. Misafirlerimizin ve çal��anlar�m�z�n sa�l�klar�n� korumak, ihtiyaçlar�n� anlamak, çözümler üretmek, yeni i� ve özel ya�am düzenine çal��anlar�m�z ile birlikte entegre olabilmek ve gelece�e yönelik olumlu motivasyonu sa�lamak, Divan markas�n�n güvenilirli�ini ya�atmak, önceli�imiz oldu.

Yenilikçi, h�zl� ve çevik yönetim sistemlerimizle fark yarat�yoruz. Çal��an deneyimi oda��nda Divan aile ruhu yakla��m�m�zla, çal��anlar�m�z�n her daim birbirine kenetlendi�i bir atmosferde �irketimize ba�l�l�� ve güveni en yüksek seviyede ya��yoruz. Koç Toplulu�u ve Divan’�n gücünden cesaret alarak, elde etti�imiz ba�ar�lar ve ö�renimlerle de gelece�e odaklan�p, “Gelece�in Divan’�”n� büyük bir heyecanla ve güvenle tasarl�yoruz.

Shell Türkiye �K Direktörü Eda Güzeldemir Demiray:
Süreçlerimiz, Shell Global hedefiyle belirleniyor
�nsan Kaynaklar� ve i� stratejilerimiz, genel çerçevede, ayn� do�rultuda ilerliyor. Genel bir Shell Global hedefimiz bulunuyor ve bu hedef çerçevesinde hem �K hem de i� kollar� süreçleri belirleniyor. Halihaz�rda önceli�imiz, esnek bir �ekilde piyasan�n taleplerine cevap vermek. �K olarak bu kapsamda “Ögrenen Zihniyet” üzerinde çal��malar gerçekle�tiriyoruz. Liderlerimizde ve çal��anlar�m�zda bu yakla��m�n yerle�mesi için e�itimler düzenliyor, projeler organize ediyor ve ki�ilerin farkl� görevlendirmeler ile bunu deneyimlemesini sa�lamaya çal��yoruz.

AgeSA �K Genel Müdür Yard�mc�s� Burak Yüzgül:
Çal��an deneyimi modeli, kendini sürekli güncelliyor
Pandemi döneminde, çal��anlar�m�z ile sürekli ileti�im halindeydik. Geçi� sürecinde onlar� dinleyerek, motivasyonu art�racak pek çok destek projesini hayata geçirdik. Çünkü, eskiden oldu�u gibi yeni çal��ma dönemimizde de �irket olarak hedeflerimize ula�man�n yolu, mutlu ve motivasyonu yüksek çal��andan geçiyor.

Temas�n s�n�rl� oldu�u bu günlerde, çal��anlar�m�z�n ihtiyaçlar�n� do�ru anlay�p do�ru aksiyonlar almam�z� sa�layan ve kendini sürekli güncelleyen bir çal��an deneyimi modeli olu�turduk. �yile�tirilmesi gerekti�i dü�ünülen her alan için önce çal��anlar�m�z�n fikirleri al�yor ve aksiyonlar� da yine çal��anlar�m�z ile birlikte kurguluyoruz.

�� KO�ULLARINI GEL��T�R�YOR VE �Y�LE�T�R�YORUZ
�K stratejimizi, i� ko�ullar�n� geli�tirmek ve iyile�tirmek üzere kurgulad�k. Bu da büyümemize ve ba�ar�lara ula�mam�za destek oluyor. Sadece çal��an�m�za de�il, aday çal��anlara kar�� da sorumlulu�umuzun bilincindeyiz. “�nsana Sayg� Ödülleri”nin bu y�lki kazanan� olduk. Türkiye genelinde aday ba�vurular�n� k�sa sürede ve %100 yan�tlayan, en çok istihdam yaratan ve en çok ba�vuru yap�lan firmalardan�z. Özenli yakla��m�m�z�n bir ödülle taçland�r�lmas�, mutluluk verici.

ASELSAN �K Direktörü Can Demir:
�� stratejileri ile çal��an�n kesi�im noktas�nday�z
�nsan Kaynaklar� ve i� stratejilerini hizaland�rmak ve stratejik katk�m�z� güçlendirmek için �K’n�n güçlü yönü olan “çal��an� anlama”ya odakland�k.

Çal��anlar�m�z ile her platformda bire bir temas kurarak, bu süreçteki motivasyonel ihtiyaçlar�n� anlamay� önceliklendirdik. Bu sayede çal��anlar�m�z�n hedeflerine ula�malar� için ihtiyaç duyduklar� alanlar� belirleyerek, aksiyon planlar�m�z� bu ihtiyaçlarla uyumland�rd�k.
Di�er taraftan; de�i�en düzende yöneticilerimizin hedeflerine ula�abilmeleri için gerekli organizasyonel tasar�m� de�erlendirmek amac�yla, organizasyonel geli�im faaliyetlerimizi yine “anlama” üzerine konumland�rd�k. Her bir yöneticimiz ile i� süreçlerine dair görü�meler yaparak, geli�im alanlar�n� belirledik. Tüm bu çal��malarla, i� stratejileri ile çal��an�n kesi�im noktas�nda �K’n�n bulunmas�n� sa�lad�k.

SOCAR Türkiye �K Ba�kan� Sibel U�ur:
�K stratejimizi, f�rsat ve tehditleri de�erlendirerek olu�turuyoruz
SOCAR Türkiye olarak, �K stratejimizi sadece �irketimizin stratejisine göre de�il, piyasadaki dinamikleri takip ederek, f�rsat ve tehditleri de�erlendirerek olu�turuyoruz. �� sürdürebilirli�ini sa�lamak için geli�meleri yak�ndan izliyor, iç ve d�� yetenek havuzunu oda��m�za al�yoruz.

Pandemiyle birlikte önemi daha iyi anla��lan sürdürülebilirlik, yeni i� stratejilerinin olu�umuna yön veren en belirleyici kavram. Herkes için de�er yaratan, verimli ve sürdürülebilir üretim, yönetim politikalar�n�n daha da merkezine yerle�ti. Bu durum; sat�n almadan finansa, �irket içi tüm birimlerde, karar süreçlerinin birbirini kar��l�kl� etkiledi�i bir dönü�üm yaratt�. �K yönetiminde de özellikle i� gücünün devaml�l��, motivasyon, i� yeri güvenli�i gibi bu dönemde öne ç�kan ba�l�klarda aksiyon ald�k.

SÜRDÜRÜLEB�L�RL�K KR�TERLER�N� GÜÇLEND�RD�K
�� kollar�m�z�n stratejik önemi nedeniyle, kesintisiz enerji arz�n�n sa�lanmas� için sürdürülebilirlik kriterlerini güçlendirdik. Hem bireysel hem de operasyonel verimlili�in devam� için grup �irketlerimizin tümüne yay�lan yeni i� modellerini, çal��anlar�m�z ile birlikte tasarlad�k. Dijital dönü�ümünü tamamlam��, güçlü teknolojik altyap�ya sahip bir �irket olman�n da avantaj�yla ortaya koydu�umuz modeller, yeni dönemin gerektirdi�i i� stratejileri ile birebir örtü�tü.
�K çözümlerimiz ve bu süreçteki kurumsal beklentilerin birbirini desteklemesiyle, e� zamanl� ad�mlar atarak yeni çal��ma düzenine uyum sa�lad�k. Sürdürülebilirlik odakl� bir �K yönetimi ile organizasyonel yap�m�z�n bütününde amaç ve hedef birli�imizi güçlendiren süreçleri ba�ar�yla kurgulad�k.

Kafein Teknoloji �K Direktörü Neval Önen
�K anlay��m�z, de�i�imi geli�im ile destekliyor
�K’n�n �irketlerdeki konumu günden güne güçleniyor. �K, bireyden �irket kültürü yönetimine do�ru evrilen çok yönlü bir birim oldu. De�i�imi geli�im ile desteklemek üzerine kurulu �K anlay��m�z, içten d��a bir kültür yans�mas� haline geliyor.

Çal��anlar�m�z�n potansiyellerini ortaya ç�karacaklar� ortamlar� yarat�rken, �irketimizin tüm payda�lar�n� da gelece�e haz�rlayan bir yap�m�z mevcut.

SÜRDÜRÜLEB�L�R BÜYÜME STRATEJ�LER�...
Bir teknoloji �irketi ve kurumlar� gelece�e ta��yan bir firma olarak, öncelikle kurum içinde de�i�imin dinamiklerine h�zl� ayak uydurmay� önemsiyoruz. Biz de �K yönetimimizde, politikalar�m�z� ve uygulamalar�m�z� zaman�n ruhuna uygun �ekilde revize ediyoruz. Krizi hem çal��anlar�m�z hem de payda�lar�m�z için yönetirken; organizasyon, i� gücündeki yeterlilikler, �irket kültürü gibi ba�l�klarda uzun vadeli planlar içine girdik. �K’n�n rolü, stratejik planlamalardan �irketin gelece�ini belirleyen kritik konular� da kaps�yor. �irketimizin hedeflerine ula�mas�n�, sürdürülebilir büyüme stratejilerini destekleyen bir yap�y�z.

Esas Gayrimenkul �K Müdürü Asl� Kemal:
�K stratejimizin temelinde kültürel dönü�üm var
�irketimizin stratejik i� amaçlar�nda, insan kaynaklar�n�n niteliksel ve niceliksel olarak kritik etkisi bulunuyor. �K stratejilerimizi, i� stratejilerimiz ile uyumland�r�yoruz.

Çal��ma arkada�lar�m�z ve i� liderlerimizle s�k ve etkin iç ileti�im a��na sahibiz. Bu sayede, onlar� dinleyerek, dönü�en ihtiyaçlar� çevik bir �ekilde anlay�p büyük resme hizmet eden çözümler üretiyoruz. Uygun kurum ikliminde; �K stratejileri, i� stratejileri ile konu�ur ve yön birli�i sa�lan�rsa, �irket daha ba�ar�l� bir performans elde eder.

KÜLTÜR GÜNCELLEMES�...
Yeni çal��ma düzeninde; çal��an sa�l�� ve esenli�i, insan ve de�er odakl� i� modellerin uygulanmas�, liderlik, çeviklik, uzaktan çal��ma modellerine adaptasyon, çal��an ba�l�l��, yetenek ve performans yönetimi gibi konular yer al�yor. Genel çerçevede bunlar�n hepsi, tüm �irketler için yeni dönemde bir kültür güncellemesi gereksinimini ifade ediyor. �K stratejimizin temelinde, bu y�l da kültürel dönü�üm bulunuyor. Üzerinde çal��t��m�z organizasyonel geli�im inisiyatiflerinin içerisinde var alan dönü�ümsel liderlik, de�i�im yönetimi, çal��an deneyimini iyile�tirme, sürekli ö�renme ve geli�im kültürü olu�turma ve yetenek yönetimi, i� stratejilerimize pozitif katk� sa�l�yor.

Borusan Holding �K ve Kurumsal �leti�im Grup Ba�kan� Nursel Ölmez Ate�:
En yo�un gündemimiz, yeni düzen çal��ma yakla��m�
Yeni düzende olu�turulacak i� stratejilerinde, �K’n�n önemli bir etkisi var. �nsan odakl� bir kurum olarak, önceli�i çal��anlar�m�za veriyoruz ve gelece�i onlar�n ihtiyaçlar� çerçevesinde tasarl�yoruz. Ba�ar�n�n, çal��anlar sayesinde elde edilece�ine inan�yoruz. Oda��m�z; çal��anlar�n kendini mutlu hissettikleri, anlam bulduklar�, yenilikçi ve farkl� bak�� aç�lar�n� ortaya koyabildikleri bir çal��ma ortam� yaratmak.

Gelece�in çal��ma ortam� için en kritik konulardan biri, hibrit ve uzaktan çal��may� da içeren yeni düzen çal��ma yakla��m�. Pandemiyle birlikte h�zlanarak hayat�m�za giren bu modeller, hem i� yap�� eklimizi hem kültürümüzü hem de çal��ma ortamlar�m�z� yeniden tan�ml�yor. Bu, Borusan �nsan ekibinin en yo�un gündem maddelerinden biri.

"ÖNCE �NSAN" FELSEFES�...
Borusan olarak, “Önce �nsan” felsefesiyle çal��yoruz. Tüm çal��anlar�m�z�n güvenli�i, sa�l��, mutlulu�u bizler için çok de�erli. Bugün ve gelecekte çal��ma düzenleriyle ilgili alaca��m�z tüm kararlar�n ortak paydas�nda öncelikli olarak çal��anlar�m�z�n ve payda�lar�m�z�n sa�l�� ve güvenli�i var.
Pandemi sonras� dünya düzeninde önemli bir yer bulacak uzaktan-hibrit çal��ma düzenlerini h�zla hayata geçirmek, de�i�imi gerçekle�tirirken Borusan kültürünü korumak ve geli�tirmek, yüksek performans oda��n� merkeze alarak verimlili�i art�rmak, çal��anlar aras�ndaki ba�� ve tak�mda�l�� korumak da özenle planlad��m�z alanlar. Tüm bu ba�l�klar�, yönetim ekibiyle birlikte �ekillendiriyoruz. Bunun sonucunda, i� stratejilerimiz ve �K stratejilerini birbiriyle uyumlu bir �ekilde tasarl�yoruz.

Orka Holding �K Direktörü Sinem Cesur Halepliler:
�� yap�� eklimize “uzaktan” kavram� geldi
Yeni çal��ma düzeni, i� yap�� eklimize “uzaktan” kavram�n� getirdi. Uzaktan çal��t�k, uzaktan ö�rendik, uzaktan yönetiyoruz. Evden çal��may� destekleyen teknolojilerle mekândan ba��ms�z �ekilde bir arada olabiliyoruz. Online mülakât teknikleri ile i�e al�m yap�yor, çevrimiçi toplant�larda stratejileri belirliyoruz. Mobil uygulamalar�m�z ve online platformlar�m�zla sürekli olarak aç�k ileti�im halindeyiz. �nsan kaynaklar� stratejimizi bu �ekilde kurguluyoruz ve geli�tirmeye devam ediyoruz.

GittiGidiyor CPCO’su (Chief People & Culture Officer) Murat Yüksel:
�� birli�i içinde çal��mam�z bütünsel stratejide uyumu sa�l�yor
GittiGidiyor’da i� stratejilerimizi belirleyen ve yön veren “Strateji ve Operasyonlar Departman�m�z” ile “�nsan ve Kültür Departman�m�z”, çok yak�n ili�kide. Dolay�s�yla ekipler aras�nda her zaman bir koordinasyon var ve çal��malar�m�zda bütünsel bir yakla��mla hareket ediyoruz.
Örne�in; “�nsan ve Kültür Departman�”nda Çal��an Deneyimi Yöneticisi olan bir ekip arkada��m�z, ayn� zamanda “Strateji ve Operasyonlar Departman�”nda �� Mükemmelli�i Yöneticisi. �� birli�i içinde çal��mam�z hem �irket stratejilerine karar verirken “�nsan ve Kültür Departman�”n�n deneyiminden faydalanmam�z� hem de bütünsel stratejide uyumu sa�l�yor.

Samsung Electronics Türkiye �K Direktörü Semra Ergin:
�K profesyonellerinin stratejik rolü artt�
CovId-19 ile ekonomik, sosyal, kültürel alandaki de�i�imler, insan kaynaklar� uygulamalar�nda da bir dizi de�i�imi beraberinde getirdi. �irketlerin tüm süreçlerinin koordinasyonundaki merkeziyeti nedeniyle, �K profesyonellerinin stratejik olarak öne ç�kan bir rolü oldu.

�nsan kaynaklar�n�n; i� gücü, yetenek, planlama, performans, politikalar ve uygulamalar ile kurumsal hedeflerin ba�ar�ya ula�mas�n� sa�layan stratejik öneme sahip fonksiyonu oldu�u bir kez daha anla��ld�. �K taraf�nda, pandemi ile süregelen bir dizi de�i�iklik ve yenilik kapsam�nda, baz� yetkinlikler de önem kazand�. Bu süreçte kültürel çeviklik, esneklik ve adaptasyonun yan� s�ra, belirsizli�e tolerans da i� stratejilerinin dayanmas� gereken yap� ta�lar�ndan biri oldu. H�zl� direksiyon çevirebilen ve bu esnada çevikli�ini koruyan �irketlerin i� sonuçlar�n�n da f�rsatlardan faydaland��n� deneyimledik.

SAP Güney Avrupa, Afrika, Orta Do�u Dan��manl�k Hizmetleri Bölge ve Türkiye �K Direktörü Hande Genç:
Tüm �K süreçlerimiz “yetenek yönetimi”ne ba�l�
SAP’de i�e al�m, oryantasyon, ücretlendirme, ödül, performans yönetimi, yedekleme, ö�renme ve kariyer yönetimi gibi tüm �K süreçlerimizi “yetenek yönetimi” alt�nda bir araya getirdik. �nsan Kaynaklar� stratejimizin temelinde dijitalle�me yer al�yor. Bulut teknolojilerinden yararlanarak tüm süreçlerimizi kesintisiz ve birbiriyle entegre �ekilde yönetebiliyoruz.

Mart 2020’den beri evden çal��ma düzenimiz devam ediyor. Çal��anlar�m�za ilk günden itibaren kesintisiz destek veriyoruz. Tüm �irketlerin ve SAP olarak bizim en de�erli varl��m�z, çal��anlar�m�z. Koronavirüs döneminde onlar�n sa�l��n� önceliklendirerek �nsan Kaynaklar� yakla��m�m�z� yeniledik. �� al�mlar�m�z� online ba�vuru, mülakât ve de�erlendirmeyle yürütüyoruz. Çal��ma lokasyonu ve �ekli konusunda çal��anlar�m�za, koronavirüs salg�n� s�ras�nda ve sonras�nda tamamen esneklik sa�lad�k. �htiyaca ve ki�iye yönelik uzaktan eri�imli e�itim ve geli�im imkânlar� tasarl�yoruz. Ek yararlarda güncelleme yapt�k. Yetenek yönetim sistemlerimizi yeniledik.

Do�u� Otomotiv �K ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü Ela Kulunyar:
Yeni rollerin organizasyona entegrasyonunu sa�lad�k
�� hayat�n�n gerçeklerinin de�i�ti�i yeni dönemde en büyük önceli�imiz, �irket hedeflerinin gerçekle�mesi için insan kayna��m�za ili�kin politikalar� h�zla belirleyerek, ihtiyaç duyulan yeni uygulamalar� k�sa sürede hayata geçirebilmek.

�irketimizin en önemli önceliklerinden biri dijital dönü�üm. Dijital yetkinlikleri geli�tirme programlar�n� haz�rlarken; veri analisti, veri bilimi yetkilisi, dijital medya performans analiz yetkilisi gibi yeni rollerin organizasyona entegrasyonunu sa�lad�k.

ÇALI�MA KOM�TELER�...
Çal��ma modellerini günün ihtiyaçlara göre yeniledik. Uzaktan çal��man�n olumsuz etkiledi�i ileti�im ve i� birli�ini art�racak uygulamalara sahibiz. Payla�ma kültürün bir parças� olan çapraz çal��ma tak�mlar�n�n çal��ma komitelerini çe�itlendirdik. Böylece komite görü�leri, i� süreçlerine katk� sa�layacak �ekilde kullan�ld�. �irket i� stratejilerine paralel olarak do�an ihtiyaçlar çerçevesinde gereken yeteneklerin kazan�m� ve geli�imi de bir di�er önceli�imiz. “Gelecek Sensin” yeni mezun i�e al�m program�m�z, gelece�in yeteneklerinin yeti�mesine destek olacak online “Biz’de Staj” program�, e�itimleri ki�iselle�tirmek bu çerçevede hayata geçirdi�imiz uygulamalar�m�z aras�nda.

Arzum �K Genel Müdür Yard�mc�s� Didem Oral:
�K’n�n rolü, i� stratejileri olu�turulurken ve güncellenirken çok önemli
�irketlerin, yapt�� i�ten ve sektöründen ba��ms�z olarak en de�erli varl�� insan. Güçlü ve mutlu çal��anlar�n�z yoksa, ba�ar� odakl� bir marka olman�z çok olanakl� de�il. Böyle bir ekibe sahip olmak ise ancak onlara sa�lad��n�z katk�yla mümkün.

Verimlili�i sürdürülebilir k�lmak, temeli sa�lam bir aidiyet duygusu geli�tirmek ve kendilerini sistem içerisinde de�erli hissetmeleri için gerekli tüm katma de�eri çal��anlar�m�z ile payla�mak, de�i�meyen hedeflerimiz aras�nda. Salg�n gündemiyle ortaya ç�kan de�i�im rüzgâr�n� hep birlikte, iyi biçimde yönetebilmek ve tüm çal��anlar�m�zla kurdu�umuz aç�k ileti�im çok mühim.

ÇALI�AN �HT�YAÇLARINI TRENDLER �LE HARMANLIYORUZ
�K, çal��anlar�n nabz�n� sürekli tutan, beklenti ve ihtiyaçlar� direkt olarak dinleyen ve bunu sürekli yapan bir departman. Durum böyle olunca, yeni çal��ma düzeninin i� hayat�n� nas�l �ekillendirdi�i ve bunun, çal��anlar�m�z� nas�l etkiledi�ini biliyoruz. �� stratejileri olu�turulurken ve güncellenirken �K, bu süreçteki önemli taraflardan biri. Güncel çal��an ihtiyaçlar�n�, i� dünyas�ndaki trendlerle harmanlayarak Arzum için en verimli yakla��mlar� olu�turuyoruz. �nsan stratejimiz, i� stratejimiz ile hizal�, çal��anlar�n beklentilerine ve ihtiyaçlar�na cevap veren, i� dünyas�n�n da yeni nesil uygulamalar�n� yans�tan özellikte...

Mey|Diageo �K Direktörü Birsen Çevik Akgünlü:
Hedefimiz, ezber bozan, çevik bir �irket kültürü in�a etmek
�nsan Kaynaklar� fonksiyonunun evrildi�i ve de�i�ti�i bir dönemden geçiyoruz. Bundan önce �K’n�n “liderlik masas�ndaki yeri”ni ya da “i� orta��” yakla��m�yla operasyonel katk�dan s�yr�larak nas�l daha stratejik olabilece�ini tart��rd�k. VUCA dünyas� (de�i�kenlik, belirsizlik, karma��kl�k, mu�lakl�k) ise bu tart��malar�n ötesine geçilmesini, �K biriminin senaryo baz�nda strateji üretimi ve kriz yönetimi uygulamalar� ile güçlü bir i� orta��na dönü�mesini sa�lad�.

Pandemiyle beraber, �K profesyonelleri olarak ezber bozan bir döneme girdik. Bu dönemin getirdi�i k�r�lganl�k, kayg� ve yaln�zl�k gibi zorluklar nedeniyle çal��an deneyimine eskisinden daha fazla önem veren bir de�i�imin içindeyiz. Ayr�ca, bu dönemde h�zl�ca yeni perspektifler geli�tirebilen ve bunlar� çal��an deneyimi oda��nda hayata geçirebilen �K birimlerinin fark yarataca��na inan�yorum. Yeni perspektifler geli�tirmenin yolu da d��ar�da olanlar� yak�ndan takip ederek, içeride h�zl�ca test edip ö�renmekten geçiyor. Deneme-yan�lma kavram� hiç bu kadar k�ymetli olmad�; çünkü bu dönemin do�ru cevaplar�n� bilen hiç kimse yok.

�K OLARAK “FAS�L�TATÖR” YA DA “KOÇ” ROLÜNDEY�Z
Mey|Diageo �K ekibi olarak, yeni çal��ma modelimizi ve i� yap�� eklimizi belirleme yolculu�una bilinmezlikler içinde ç�kt�k. Çal��an deneyimini merkeze koyabilmek için bu yolculu�un kaptanl��n� farkl� departman ve seviyelerden çal��anlar�m�zdan olu�an bir tak�ma b�rakt�k. Onlar�n önerileriyle ileti�im ve yetkinlik geli�imi odakl� bir de�i�im program� ba�latt�k. Bu yolculuktaki rolümüzü daha çok “fasilitatör/kolayla�t�r�c�” ya da “koç” olarak görüyoruz.
Hedefimiz; çal��anlar�m�z�n geri bildirimleriyle beslenerek, deneme-yan�lma yöntemiyle, ezber bozan, çevik bir �irket kültürü in�a etmek. Pandemi ko�ullar�yla birlikte ba�lad��m�z bu yenilenme sürecini, ça��n getirdikleri ve çal��anlar�m�z�n ihtiyaçlar� do�rultusunda sürekli geli�tirece�iz. “Geçmi�in miras�n� yenileyerek, gelecek nesillere aktarma” olarak belirledi�imiz �irket misyonumuzu gerçekle�tirmeye devam edece�iz.