PAYDAÞ ÝLETÝÞÝM ARAÞTIRMALARI

• Haberler
• 1.05.2023
• 1184 okuma
• Twitter'da Paylaþ

Paydaþ iletiþimi araþtýrmalarý, artýk her þirketin gündeminde. Eczacýbaþý Holding'te sosyal paydaþ evreni yaratýlýrken ZENNA bu araþtýrmalarýn amacýna dikkat çekiyor. ASELSAN, lider þirketlerin mutlaka paydaþlarýný dinlemesi ve anlamasý gerektiðine vurgu yapýyor. Abdi Ýbrahim'de paydaþ iletiþiminin rolü kritik. Vodafone Türkiye'de stratejilere paydaþ skorlarý yön veriyor. Allianz Türkiye, kararlarý paydaþ katýlýmýyla alýrken Philips Orta Doðu ve Türkiye bu araþtýrmalarýn sonuçlarýný bütünleþik yaklaþýmla paylaþýyor. Yapý Kredi paydaþlarýyla düzenli iletiþim kuruyor. Zorlu Holding ise paydaþ iletiþimi araþtýrmalarýný iþ dünyasýnýn yeni normali olarak görüyor.

Paydaþ iletiþim araþtýrmalarý yol haritasýdýr
tibar yönetiminin en önemli girdisi paydaþ araþtýrmalardýr. Bu araþtýrmalarýn tasarýmý ne kadar objektif ne kadar kapsayýcý ve ne kadar tutarlý olursa þirketlerin itibarlarýný yönetmekle ilgili alacaklarý kararlar da o oranda isabetli olur. Bu nedenle itibar yönetiminin ilk adýmý kapsamlý bir paydaþ haritasýna sahip olmak olmalý.

Paydaþ araþtýrmalarý mutlaka hem iç paydaþlarý hem dýþ paydaþlarý hem de etkileyici paydaþ olarak tanýmladýðýmýz kanaat önderlerini çok detaylý olarak kapsamalý. Bu araþtýrmalar, sahibi olduðumuz kurum kültürü ve kurumsal deðerlerimizin paydaþlarýmýzla ne kadar paralellik gösterdiði ve algýlarýn yönetilmesinde nerelerde ne kadar farklýlýklar olduðunu ortaya koyar. Elde edilecek bu tespit, itibarýn yönetilmesinde içerik olarak oluþturulan bilgilere dönüþür. Ancak kritik baþarý faktörü bu bilgilerin hangi iletiþim araçlarý veya ortamlarýyla paydaþlara ulaþtýrýlacaðýyla ilgili.

Günümüzde yeterli kaynak ayrýlsa bile itibar yönetimi performansýndan mutlu olmayan þirketlerin ilk bakmalarý gereken yer doðru paydaþlara doðru iletiþim ortamlarý ve bir de mesajýn ulaþýp ulaþmadýðýdýr. Ýþte bu nedenle paydaþ iletiþim araþtýrmalarý tasarýmýnda mutlaka iletiþim ortamlarýnýn isabetliliði sorgulanmalý.

Paydaþ iletiþim araþtýrmalarý raporlarý þirket içinde mutlaka þirketin kritik kararlarýný veren yöneticilerin baþucunda durmalý. Bu nedenle bu araþtýrmalar yapýlmadan önce çalýþmanýn tasarýmýyla ilgili bu yöneticilerin bilgilendirilmesi ve onlarýn farkýndalýklarýnýn artýrýlmasý en az araþtýrmanýn yapýlmasý kadar önemli bir husus.

ASELSAN Kurumsal Ýletiþim  Müdürü Berkan Karakurt:
“Lider Bir Þirket Paydaþlarýný Dinlemeli ve Anlamalý”
Her þirketin kendi paydaþlarýný iyi tanýmasýnýn, onlarýn iletiþim dünyalarýnda nereye konumlandýðýmýzýn ve onlarý nereye konumlayacaðýmýzýn anlaþýlmasý için paydaþ iletiþim araþtýrmalarýna deðer verilmesi ve aksiyonlarla da desteklenmesi gerektiðini düþünüyoruz.

ASELSAN gibi kendi faaliyet alanýnda lider bir þirket olmanýn en büyük gereði, paydaþlarý dinlemek ve onlarý doðru anlamak. Özellikle bizim gibi kamudan bürokrasiye, milli ordumuzdan global kullanýcýlarýmýza kadar çok sayýda kritik paydaþý olan ASELSAN için paydaþ iletiþim araþtýrmalarý büyük önem taþýyor. Paydaþlarýmýzla olan iletiþimin “sürdürülebilir”, “karþýlýklý fayda içinde” ve “zamanýnda” olmasý için paydaþ iletiþim araþtýrmalarýmýzý yapýyor ve aksiyon planlarýmýzý oluþturuyoruz.

HER PAYDAÞA ÖZEL ARAÞTIRMA

Farklý sahalarda çok sayýda paydaþý olan þirketler için temas ettiðimiz her noktaya özel olarak yaptýðýmýz araþtýrmalarýmýzýn kendine özgü bir önemi ve stratejisi var. Tedarikçilerimizden üniversitelere, bunun yanýnda sahip olduðumuz sosyal sorumluluk vizyonu gereði akademiden çocuklara kadar uzanan paydaþ çeþitliliðimizle hepsinin algýlarýnýn farklý metotlarla ölçülmesi gerekiyor. Paydaþ iletiþim araþtýrmalarýmýzda çýkan sonuçlarý titizlikle deðerlendiriyoruz. Hangi paydaþýmýzýn bizi nasýl anladýðýný, hangi alanlarda iletiþim faaliyetlerimize aðýrlýk vermemiz veya tam tersine hangilerini azaltmamýz gerektiðini bu araþtýrmalar sonucunda deðerlendiriyoruz. Elde ettiðimiz sonuçlar hangi alanlarýn kriz riski taþýdýðýný da ortaya koymamýza katký saðlýyor.

“DEÐER VERÝLMELÝ, AKSÝYONLA DESTEKLENMELÝ”

Özellikle tedarikçi ekosistemimiz noktasýnda yaptýðýmýz paydaþ iletiþim araþtýrmalarýmýzda yüksek milli teknolojilerin üretilmesine katký sunan þirketlerin bizimle birlikte bu gurura ortak olmak istediklerini anladýk. ASELSAN’ýn GücümüzBir platformunu hayata geçirerek, bizimle birlikte iþ yapan þirketlerin teknoloji millileþtirme baþarýlarýný bizzat ASELSAN olarak kendi isimleriyle yayýnladýk. Ciddi olumlu geri bildirimler aldýðýmýz bu aksiyon planlarý sayesinde hem tedarikçilerimiz için önemli bir iletiþim katma deðeri oluþtu hem milli teknoloji baþarýlarýnýn büyük bir ekosistem tarafýndan ortaya konulduðu kamuoyuna bizzat ASELSAN tarafýndan anlatýlmýþ oldu. Bu vesileyle her þirketin kendi paydaþlarýný iyi tanýmasýnýn, onlarýn iletiþim dünyalarýnda nereye konumlandýðýmýzýn ve onlarý nereye konumlayacaðýmýzýn anlaþýlmasý için paydaþ iletiþim araþtýrmalarýna deðer verilmesi ve aksiyonlarla da desteklenmesi gerektiðini düþünüyoruz.

ZENNA Araþtýrma ve Danýþmanlýk Yönetim Kurulu Baþkaný Nuran AKSU:
“AMAÇ AYNI DÝLÝ ÇÝFT TARAFLI KONUÞABÝLMEK”
Paydaþlara yönelik iletiþim araþtýrmalarý, paydaþlarýn kurumu ne düzeyde tanýdýðýný, algýsýný, iliþki düzeyi ve yapýsýný öðrenmek, iliþkiyi, saygýnlýðý, güveni güçlendirmek ama en önemlisi ayný dili çift taraflý konuþabilmek üzere yapýlýyor.

Paydaþlara yönelik iletiþim araþtýrmalarýnda çift taraflý ayný dili konuþabilmek çok önemli. Çünkü elde ettiðiniz bilgiler ve veriler aslýnda paydaþlarýnýzýn size söylemek istedikleri ve ilettikleridir. Dolayýsýyla siz elde ettiðiniz veriler doðrultusunda alacaðýnýz aksiyonlarla paydaþlarýnýza yanýtýnýzý verirsiniz. ZENNA Araþtýrma olarak en fazla itibar yönetimi performansý, kurum marka algýsý, yeniden konumlandýrma, iç iletiþim performansý ve sosyal etki araþtýrmalarý gerçekleþtiriyoruz.

HANGÝ PAYDAÞLARDA HANGÝ ALGI?

Her kurum için mutlaka dikkat edilmesi, paydaþ yönetiminde yer almasý gerekli paydaþlar nezdinde araþtýrmalar düzenli yapýlmalý. Bu paydaþlar; kurumun çalýþanlarý, müþterileri, iþ ortaklarý, kanaat önderleri ve halk geneli olmalý. Bunun dýþýnda her kurum için kurumun yapýsýna ya da önceliðine göre deðiþen paydaþ haritasýna göre dahil edilebilecek pek çok paydaþ olabilir. Örneðin fabrikasý varsa bulunduðu bölgede yaþayan yerel bölge halký, yerel bölge kanaat önderleri, üniversite öðrencileri, kamu otoriteleri ve iþ dünyasý da paydaþtýr.

Paydaþ haritanýzda ana paydaþlar yani çalýþanlar ve müþteriler nezdinde “Ýtibar Yönetimi Performansý ve Kurum Marka Algýsý Araþtýrmasý” mutlaka ve düzenli olarak gerçekleþtirilmeli.

Bunun dýþýnda her paydaþla iþ hedeflerine yönelik iletiþim ve iþ hedefleri performansýný anlamaya yönelik paydaþa özel araþtýrmalar gerçekleþtirilmeli. Çalýþanlarýnýz ve iþ ortaklarýnýzla iç iletiþim performansý, çalýþanlarýnýzla çalýþan mutluluðu, çalýþan markasý araþtýrmalarý, yerel bölge alt paydaþ grubuyla sosyal etki araþtýrmalarý mutlaka ve düzenli gerçekleþtirilmeli.

SONUÇLAR NASIL DEÐERLENDÝRÝLMELÝ?

Öncelikle araþtýrma doðru okunarak iþe baþlamalý ve sonuçlar ilgili paydaþýn profil yapýsýyla birlikte deðerlendirilmeli. Tüm paydaþlar için ortak algýda öne çýkan bulgular ve paydaþa özel bulgular ayrýþtýrýlmalý ve iletiþim planlarý buna göre yapýlmalý. Kýsa vadede ve uzun vadede yapýlabilecekler ayrýþtýrýlmalý. Paydaþlar tarafýndan aksiyon beklenen ama kurumun yapamayacaklarý varsa bunlarýn nedeni paydaþlara sade ve samimi bir dille iletilmeli. Kurumun iyileþtirme yapamayacaðý alanlarýn, konularýn kuruma nasýl bir sonuç yansýtacaðý verilerle belirlenmeli.

PAYDAÞ ÝLETÝÞÝMÝ ARAÞTIRMASINDA EN ÖNEMLÝ HUSUSLAR

- Paydaþýn doðru tanýmlanmasý

- Hedef kitle paydaþ ayrýmýnýn doðru yapýlmasý

- Gerçekleþtirilecek araþtýrmanýn iletiþime veri, bulgu çýkartmasýný saðlayacak yapýda kurgulanmasý

- Paydaþla doðru görüþme yönteminin belirlenmesi

- Araþtýrma için zamanlamanýn doðru belirlenmesi

- Paydaþýn sizi ne düzeyde ve ne detayda tanýdýðýný anlamanýzý saðlayacak
sorularýn sorulmasý.

Ýtibardan çýkan veriler
Gerçekleþtirdiðim araþtýrmalardan biri gerçekten enteresan bir deneyim yaþamama neden oldu. RepMan Ýtibar Araþtýrmalarý Merkezi ile birlikte RepMan Türkiye Ýtibar Analizi çalýþmasýný yýllardýr gerçekleþtiriyoruz. Bundan 10 yýl kadar önce Türkiye’nin çok önemli sektörlerinden birindeki itibar yönetimi performansý sonuçlarý bu sektörün pazarýnda büyük deðiþimler olacaðýný gösterdi. 2010-2012 seneleri verilerini incelediðimizde hangi markanýn hangi bölgeden ne oranda müþteri kaybedeceðini itibar yönetimi performans verileri net olarak görmüþtük. Bunu da pazar kaybedecek ilgili þirkete iletmiþtik. Fakat veri “Ýtibar araþtýrmasý verisi” olduðu ve o günlerde bu araþtýrmalarý “soyut araþtýrmalar, ne ilgisi var” þeklinde düþünme þansýzlýðýna düþenler olduðu için ilgili þirket bunu dikkate almadý. Ama sonra 1 yýl içinde o þirket, belirttiðimiz bölgelerde, belirttiðimiz oranlarda müþteri kaybý yaþadý.

Abdi Ýbrahim Kurumsal Ýliþkiler, Sürdürülebilirlik ve Ýletiþim Direktörü Dr. Oðuzcan Bülbü:
“Paydaþ Ýletiþimi Kritik Rol Oynuyor”
Paydaþ beklenti ve algýsýný anlamaya yönelik araþtýrmalarýmýz, sürdürülebilirlik stratejimizden iletiþim yaklaþýmýmýza, ürün çeþitliliðinden iþ modelimize kadar pek çok alanda politika ve aksiyonlarýmýzý belirliyor.

Günümüzde rekabetçi kalabilmek, yatýrým hedeflerini belirlemek, müþteri ve pazar taleplerine yanýt verebilmek için paydaþ iletiþimi kritik rol oynuyor. Biz de Türk ilaç sektörünün 21 yýldýr kesintisiz lideri olarak paydaþlarýmýzýn ilgi ve uzmanlýk alanlarýna yönelik belli periyotlarda sosyal etki, sürdürülebilirlik, kurumsal algý ve itibar konularýnda araþtýrmalar gerçekleþtiriyoruz.

SON DÖNEMDE 3 ARAÞTIRMA

Son dönem çalýþmalarýmýz arasýnda 2020 yýlýnda gerçekleþtirdiðimiz “Kurumsal Algý ve Ýtibar Araþtýrmasý” ile her bir paydaþ bazýnda Abdi Ýbrahim beðenisinde etkili olan ve/ veya sektörel benchmark ile arada fark olan konularý saptadýk. Yine ayný yýl sürdürülebilirlik stratejimizi oluþturmak için kapsamlý bir kýyaslama ve öncelik analizi yaptýk. Bu araþtýrmayla paydaþlarýmýz açýsýndan en büyük etkiyi ve deðeri yaratacak öncelikli sosyal, çevresel, yönetimsel ve ekonomik konularý Abdi Ýbrahim iþ stratejisine uygun olarak ortaya çýkardýk. 2021’deyse paydaþlarýmýzýn sürdürülebilirliðe yönelik farkýndalýklarýný ve algýsýný tespit etmek üzere “Sürdürülebilirlik Araþtýrmasý” yaptýrdýk.

Faaliyetlerimizin paydaþlarýmýz üzerindeki etkisini ölçümlemek ve etki alanýmýzý geniþletmek amacýyla ilaç sektöründe bir ilk olan “Deðiþen Dünyanýn Ýyileþtiren Gücü Abdi Ýbrahim’in Türkiye’deki Sosyoekonomik Etkisi” baþlýklý bir rapor hazýrladýk. Abdi Ýbrahim'in yürüttüðü faaliyetlerle, içinde yer aldýðý ekosisteme etkisini ortaya koyan raporumuz, sektörümüze ve Türk iþ dünyasýna ilham veren bir çalýþma oldu.

“ÝÞÝ GELÝÞTÝREN TEMEL UNSUR”

Abdi Ýbrahim olarak paydaþ iletiþimini iþimizin geliþimini temin eden temel bir unsur olarak görüyoruz. Paydaþlarýmýzýn bir ilaç þirketinden farklý beklentileri olduðu gerçeðinden hareket ediyoruz. Bu nedenle hekimler, eczacýlar, toplum ya da kamu kurumlarý nezdindeki algýmýzý düzenli olarak ölçümlemeye önem veriyoruz. Sonuçlardan ise KSS projelerinden ticari faaliyetlere kadar çok geniþ bir yelpazede yararlanýyoruz. Geliþme kaydetmemiz gereken alanlarý göstermesi açýsýndan bu ölçümlemeler son derece faydalý oluyor.  Paydaþ beklenti ve algýsýný anlamaya yönelik araþtýrmalarýmýz sürdürülebilirlik stratejimizden iletiþim yaklaþýmýmýza, ürün çeþitliliðinden iþ modelimize kadar pek çok alanda politika ve aksiyonlarýmýzý belirliyor.

Vodafone Türkiye Kurumsal Ýletiþim Kýdemli Müdürü Arzu Deniz Aksoy:
“STRATEJÝYE PAYDAÞ SKORU YÖN VERÝYOR”
Paydaþ skorlarýna bakarak iletiþimde yol haritamýzý ve alacaðýmýz aksiyonlarý belirliyoruz. Geliþim alanlarýmýzý ve güçlü yanlarýmýzý bu skorlardan görme fýrsatý buluyoruz. Buradan hareketle de yeni projelerimize ve stratejimize yön verebiliyoruz.

Kurumsal itibar araþtýrmalarýmýzla hem Vodafone’un hem sektörün içinden ya da dýþýndan markalarýn toplam ve paydaþ gözündeki algý ve itibarlarýný ölçüyoruz. Temel itibar kriterleri bazýnda performanslarýný takip ediyoruz ve güçlü ve geliþime açýk alanlarý belirliyoruz.

DÖRT ANA PAYDAÞ

Hangi paydaþlarda, hangi algýnýn ölçüleceði elbette çok önemli. Vodafone olarak her yýl yaklaþýk 2.700 kiþiyle görüþerek araþtýrmalarý ortaya çýkarýyoruz. Dört ana paydaþ grubumuz ve her grubun altýnda ilgili kitleler bulunuyor. Genel tüketici kitlesini halk kitlesi, lise ve üniversite öðrencileri, iþ dünyasý ve Capital 100 þirketleri, medya, akademisyenler ve STK’lar ile iç paydaþlarýmýz olan çalýþanlarýmýz, yöneticiler, bayiler ve tedarikçiler oluþturuyor.

“YOL HARÝTASI SUNUYOR”

Paydaþlarýmýzla gerçekleþtirdiðimiz itibar araþtýrmalarýmýzý araþtýrma þirketleri yüz yüze anket yoluyla gerçekleþtiriyor. Araþtýrma kapsamýnda, toplam kurumsal itibar skoru ölçülüyor. Altý ana kriter altýnda her bir þirket ya da marka için deðerlendirme kriterleri sorgulanýyor.

Bu 6 baþlýðýmýz yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi, çalýþan markasý, finansal güç, kurumsal sosyal sorumluluk ve duygusal baðlýlýktan oluþuyor. Paydaþ skorlarýna bakarak iletiþimde yol haritamýzý ve alacaðýmýz aksiyonlarý belirliyoruz. Geliþim alanlarýmýzý ve güçlü yanlarýmýzý görme fýrsatý buluyoruz. Buradan hareketle de yeni projelerimize ve stratejimize yön verebiliyoruz.

Eczacýbaþý Holding Kurumsal Ýletiþim Direktörü Ýlkay Yýldýrým Akalýn:
“SOSYAL PAYDAÞ EVRENÝMÝZÝ YARATTIK”
Eczacýbaþý Topluluðu’nda sorumlu, katýlýmcý, þeffaf ve sürdürülebilir bir paydaþ yönetiþim yaklaþýmý benimsiyoruz. Sosyal paydaþlarýmýz nezdindeki algýmýzý ölçmek amacýyla iki yýlda bir kapsamlý bir itibar araþtýrmasý gerçekleþtiriyoruz.

Bugün bir þirketin yaþam amacýnýn, tüm paydaþlarý için deðer yaratmak olduðunu biliyoruz, aksi takdirde ekonomik, toplumsal ve çevresel kalkýnmayý saðlayamýyorsunuz. Baþarýmýz, çalýþanlarýmýz, sosyal paydaþlarýmýz, toplum ve gezegene etkimizle ölçümleniyor. Dolayýsýyla bir kurumun paydaþlarýyla birlikte etki yaratabilmesi için diyalog kurabileceði ortamlarý ve kanallarý keþfetmesi ve sürdürülebilir kýlabilmesi gerekiyor. Bunun için de kurumun paydaþlarýný tanýmasý, kuruma dair algýlarýný ölçümlemesi, bu algýnýn nasýl inþa edildiðini, kýrýlganlýklarýný ve güçlü zeminlerini anlamasý çok kýymetli. Paydaþlarýmýz nezdindeki algýmýzý ölçmek amacýyla iki yýlda bir kapsamlý bir itibar araþtýrmasý gerçekleþtiriyoruz. Bu araþtýrmalarla amacýmýz Topluluðun sosyal paydaþlarýmýzýn gözünden makro bir fotoðrafýný çekebilmek.

“ARAÞTIRMALAR TÜM EKOSÝSTEMÝ KAPSAMALI”

Her ne kadar sosyal paydaþ denildiðinde aklýmýza ilk yakýn iliþkide bulunduðumuz paydaþlar gelse de faaliyetlerimizle dolaylý olarak etkilediðimiz ve bizi etkileyebilecek tüm ekosistem aktörlerini kapsayan araþtýrmalar kurgulamak önemli. Ýtibarý anlama ve sorgulama þekliniz ve yönteminiz alacaðýnýz sonuçlarýn kapsamýný ve derinliðini de belirliyor. Kurumla mesafesini koruyabilen, farklý metodolojileri içinde barýndýran araþtýrmalar kurgulayabilmek kritik. Paydaþ araþtýrmalarýný daha çok keþif araþtýrmalarý olarak konumlamak önemli. Çünkü itibar yarattýðýnýz etkiyi ölçümlediðiniz bir performans metriði olmaktan çok hangi konularla iliþkilendirildiðiniz, bu konulara nasýl yaklaþtýðýnýz, ne gibi çözümler ürettiðinizle ilgili.

“SONUÇLARIN ANLAMLANDIRILMASI KRÝTÝK”

Eczacýbaþý Topluluðu olarak tüm kuruluþlarýmýzýn içinde bulunduklarý ekosistemlerdeki iþ ortaklarýný temsil eden bir sosyal paydaþ evreni yarattýk. Ýtibar araþtýrmalarýmýzda, araþtýrmanýn amacýna göre bu evreni temsil edecek paydaþlarla niteliksel ya da niceliksel araþtýrmalar kurguluyoruz. Sonuçlardan doðru iç görüleri çýkarabilmek ve stratejileri besleyebilmek araþtýrmanýn kendisi kadar önemli. Kurumlar ve paydaþlarý çevrelerinden baðýmsýz ortamlarda faaliyet göstermiyor. Her an, her temasta yeniden inþa edilen itibara dair bulgularý, kurumun temel amacý, gelecek stratejileri, tüketici trendleri ve içinde var olduðumuz güncel politik, sosyo-ekonomik ve toplumsal geliþmelerden baðýmsýz okuyamayýz. Dolayýsýyla sonuçlarýn bütünsel bir bakýþ açýsýyla, konjonktür ve trendler ýþýðýnda sorgulanmasý ve anlamlandýrýlmasý önemli. Gerçekleþtirdiðimiz itibar araþtýrmalarý sonrasýnda çalýþtaylarla stratejimize dahil edeceðimiz bulgularý belirliyor, bazen araþtýrmalarýn iþaret ettiði konularý derinlemesine anlamaya yönelik ek araþtýrmalar gerçekleþtiriyoruz.

Zorlu Holding Kurumsal Ýletiþim ve Sürdürülebilirlik GMY Þahika Özcan Ortaç:
“ÝÞ DÜNYASININ YENÝ NORMALÝNE DÖNÜÞTÜ”
Paydaþ temelli yaklaþýmýn önemine hepimiz inanýyor, tüm paydaþlar için deðer yaratmaya odaklý iþ modelleri geliþtiriyoruz. Bu nedenle paydaþ deneyimi de giderek önem kazanýyor.

Paydaþlarý anlamaya yönelik araþtýrmalar artýk bir tercih olmaktan çýkýp, iþ dünyasýnýn yeni normali haline dönüþtü. Kurumlarýn paydaþlarýnýn beklenti ve ihtiyaçlarýný anlayabilmesi ve onlarla ayný dili konuþabilmesi için düzenli aralýklarla geri bildirim almasý çok kritik. Bu anlayýþla gerçekleþtirilen iletiþim araþtýrmalarý, paydaþlarla kurulan iliþkinin güçlü ve sürdürülebilir olmasýný saðlayan en temel unsurlardan biri.

“KURUMUN ETKÝ ALANI BELÝRLÝYOR”

Zorlu Holding olarak bu yaklaþýmla baþta çalýþanlarýmýz, iþ ortaklarýmýz, bursiyerlerimiz ve kamuoyu olmak üzere kritik paydaþlarýmýzý kapsayan algý, iletiþim ve sosyal etki araþtýrmalarý yapýyoruz. Ayrýca konuya ve mecraya baðlý olarak; iþ dünyasý, sivil toplum kuruluþlarý, uluslararasý dernek ve kuruluþlar, akademi, kanaat önderleri ve medya mensuplarý gibi farklý paydaþ gruplarýný dahil ettiðimiz çeþitli araþtýrmalar yürütüyoruz. Hangi paydaþlarda hangi algýnýn ölçüleceði, her kurumun etki alanýna göre deðiþiklik gösteriyor. Bizim gibi ülke geneline hatta yurt dýþýna yayýlmýþ ürün ve hizmetler sunan kurumlarýn kamuoyuna yönelik geniþ algý ve itibar araþtýrmalarý yapmasý büyük önem taþýyor. Bir diðer önemli konu da sosyal etki araþtýrmalarý. Gerçekleþtirdiðimiz tüm toplumsal sorumluluk projelerinin etki analizini yapmayý, yola çýkarken koyduðumuz deðiþim hedeflerine paralel ilgili paydaþýmýzda arzu ettiðimiz doðrultuda bir etki yaratýp yaratmadýðýmýzý görmemiz gerekiyor.

“STRATEJÝDE KULLANILMALI”

Yapýlan araþtýrmalar sonucunda tespit edilen aksiyon alanlarý, diðer kanallardan elde edilen bilgilerle yani finansal veriler, pazar ve rekabet bilgisi, müþteri geri bildirimleriyle harmanlanarak nihai stratejinin oluþturulmasýnda kullanýlmalý. Alýnan geri bildirimler doðrultusunda güçlü ve zayýf yanlarla iyileþtirilmesi gereken alanlar tespit edilip iletiþim stratejisi buna göre güçlendirilmeli. Zorlu Holding olarak belirli periyotlarda algý araþtýrmalarý yaparak paydaþlarýmýzýn görüþlerini alýyoruz. Bunun yaný sýra bazý projeler ve hedef kitleler özelinde ilgili paydaþ gruplarýna yönelik araþtýrmalar da gerçekleþtiriyoruz.

Yapý Kredi Marka Yönetimi Direktörü Özge Bakýrçalý:
“DÜZENLÝ ARALIKLARLA ÝLETÝÞÝM KURUYORUZ”
Ýletiþim stratejilerini deðerlendirmek, geliþtirmek ve etkili bir þekilde yönetmek için paydaþlarýn ihtiyaçlarýný, beklentilerini, algýlarýný ve geri bildirimlerini doðru anlamak gerekir. Bu açýdan paydaþlara yönelik iletiþim araþtýrmalarý çok önemli.

Paydaþ iletiþimi araþtýrmalarý, paydaþlarýmýzý çok daha iyi anlamaya ve onlarýn gereksinimlerine uygun iletiþim stratejileri geliþtirmemize yardýmcý oluyor. Ayný zamanda markanýn itibarýný korumak veya geliþtirmek adýna iletiþim stratejilerini belirlerken bize önemli bir veriyi sunuyor. Paydaþlarýmýzýn görüþlerini ve geri bildirimlerini almak, sunulan hizmetlerde iyileþtirme yapmak ve onlarla daha iyi bir iliþki kurmak için kritik öneme sahip.

“ALGIYI ÖLÇÜYORUZ”

Markanýn paydaþlarý olarak müþteriler, çalýþanlar, yatýrýmcýlar, medya ve rakipler iletiþim araþtýrmalarýn parçasý olabilir. Araþtýrmalar sayesinde markalar müþterilerinin zihnindeki algýlarý ölçülebilir. Müþteri memnuniyeti, hizmet kalitesi, marka algýsý ve müþteri sadakati konularý oldukça önemli. Yine kurum içerisinde çalýþan memnuniyeti ve kurum kültürü gibi konular bu tür araþtýrmalar yöntemiyle deðerlendirilebilir. Öte yandan þirketin, yatýrýmcýlarý ve hissedarlarý arasýndaki finansal performans, þirket yönetimi ve yönetiþim, sürdürülebilirlik performansý gibi konulara dair algýlarý ölçülebilir.

“ÝLERLEME DE ÖLÇÜLMELÝ”

Paydaþlara yönelik iletiþim araþtýrma sonuçlarý, iletiþim stratejilerini geliþtirmek ve aksiyonlar almak üzere deðerlendirilmeli. Öncelikle toplanan veriler analiz edilmeli ve anlamlý sonuçlara dönüþtürülmeli. Devamýnda, analiz sonuçlarý deðerlendirilmeli ve paydaþlarýn beklentileri, algýlarý ve geri bildirimleriyle karþýlaþtýrýlmalý. Bulgular ýþýðýnda öncelikli alanlar ve hedefler belirlenmeli. Ardýndan, deðerlendirme ve öncelik belirleme sürecine dayanarak, aksiyon planý oluþturulmalý. Aksiyonlar, plana uygun bir þekilde uygulanmalý ve ilerleme düzenli olarak ölçülmeli. Ölçülemeyen geliþim, maalesef bize hiçbir veri yönetme becerisi saðlamaz. O nedenle ölçümleme aþamasý da oldukça önemli ve kritik. Geliþmeler sýký takip edilmeli ve gerektiðinde aksiyon planý revize edilmeli.

PhIlIps Orta Doðu ve Türkiye Marka ve Ýletiþim Direktörü Rengin Erdinç:
“SONUÇLARI BÜTÜNLEÞÝK YAKLAÞIMLA PAYLAÞIYORUZ”
Paydaþ araþtýrmalarý ýþýðýnda Türkiye’deki saðlýkta dijital dönüþüme katkýda bulunarak, inovatif çözümler üretmeye devam ediyoruz. Sosyal sorumluluk projelerimizi de bu araþtýrma çýktýlarýna bakarak deðerlendiriyor; kamuoyuna dokunabileceðimiz, fayda saðlayabileceðimiz alanlara yöneliyoruz.

Philips olarak, tüm trendleri ve kullanýcý iç görülerini yakýndan takip ediyor, farklý araþtýrmalara imza atýyoruz.

Saðlýk alanýnda deðer yaratmak, sosyal etki býrakmak ve amaç odaklý anlamlý iþler yapmanýn en önemli adýmýnýn tüketicilerin nabzýný tutmak olduðunu düþünüyorum. Algý araþtýrmalarýna sürdürülebilir örnek olarak 2016 yýlýndan bu yana 2 yýlda bir Türkiye'nin saðlýk alýþkanlýklarýndaki deðiþimi gözlemlediðimiz ve IPSOS iþ birliðiyle gerçekleþtirdiðimiz Philips Türkiye Saðlýk Trendleri Araþtýrmasý’ný gösterebiliriz. Bu araþtýrmamýzla hem kamuoyunu hem saðlýk profesyonellerini kapsayan fikir önderleri nezdinde deðiþen saðlýk trendlerini tespit ediyoruz. Kamunun saðlýk konusundaki bilgi düzeyini ölçümleyerek teknoloji ve saðlýk arasýndaki iliþkiyi ortaya koyuyoruz.

“SEKTÖRE DE IÞIK TUTUYOR”

Cumhuriyetimizin 100. yýlýnda dördüncüsünü yayýnlayacaðýmýz bu araþtýrmamýzda, “Cumhuriyetimizin 100. yýlýnda Türkiye’de Saðlýk Trendleri’ni” açýklayacaðýz. Araþtýrmamýzda, 12 ilden kamuoyunun yaný sýra, doktor, kamu personeli ve basýn mensuplarý yer alýyor. Farklý paydaþlarýn araþtýrmamýz kapsamýnda yer almasý; bir yandan halkýmýzýn saðlýða bakýþýný ortaya koyarken diðer yandan da saðlýk alanýndaki fikir liderlerinin beklentilerini ve görüþlerini bize sunuyor. Araþtýrma sadece bize bir veri ve içgörü saðlamýyor, ayný zamanda saðlýk sektörüne de ýþýk tutan eþsiz bir kaynak niteliði taþýyor. Araþtýrmanýn sonuçlarýný da yine ayný bütünleþik yaklaþýmla paylaþýyoruz.

“GÜÇLÜ TRENDÝ GÖSTERDÝ”

En sonuncusunu 2021 yýlýnda yaptýðýmýz ‘Türkiye Saðlýk Trendleri Araþtýrmamýz’ pandemi sürecinin yýldýzýnýn dijital saðlýk teknolojileri olduðunu gösterdi. Araþtýrmada basit hastalýklarda doktoruyla uzaktan iletiþime geçerek muayene olmak isteyenlerin sayýsýnda pandemi dönemiyle birlikte artýþ yaþandýðý ortaya çýktý. 2019 yýlýnda yüzde 38 olan rakam, 2021 yýlýnda yüzde 61’e yükseldi. Doktor ile tele-saðlýk hizmetleri üzerinde sanal ortamda yapýlan görüþmelerin yüz yüze yapýlan muayene kadar verimli/kaliteli olacaðýný düþünen katýlýmcýlarýn oranýysa yüzde 40 olarak ortaya çýktý. Yine bu süreçte, saðlýk sektörünün hýzla deðiþtiðini ve saðlýk sisteminin hastane sýnýrlarýnýn ötesine geçtiðini gözlemledik. Bu veriler doðrultusunda Türkiye’de saðlýktaki dijital dönüþüme katkýda bulunarak, inovatif çözümler üretmeye devam ediyoruz.

AllIanz Türkiye Kurumsal Ýletiþim ve Sürdürülebilirlik Grup Baþkaný Berna Özdemir:
“KARARLARI PAYDAÞ KATILIMIYLA ALIYORUZ”
Paydaþlarýný dinleyen ve kararlarýný da paydaþ katýlýmýyla alan bir þirketiz. Paydaþ araþtýrmalarýmýzýn geri bildirimlerini icra kurulumuzla kapsamlý þekilde deðerlendiriyor, çýkan sonuçlara göre aksiyonlarýmýzý, görev daðýlýmlarýmýzý ve yol haritamýzý belirliyoruz.

Varoluþ amacýmýz “Allianz Seninle”yi tüm paydaþlarýmýza her an hissettirmeyi, dünyamýzýn geleceðini ve gelecek nesilleri düþünmeyi önemli sorumluluk alanlarýmýz olarak görüyoruz. Finansal bir kuruluþ olarak geniþ bir ekosistemin içinde faaliyet gösteriyoruz. Dolayýsýyla kýsa, orta ve uzun vadeli hedeflerimizi belirlerken paydaþlarýmýzýn görüþlerine ve geri bildirimlerine büyük bir önem veriyoruz. Paydaþlarýmýzla çift yönlü iletiþim kurmayý, beklentilerini anlamayý, öðrenen bir organizasyon olmanýn gerekliliði olarak görüyoruz.

DÜZENLÝ TEMAS

Allianz Türkiye’nin paydaþ ekosisteminde; çalýþanlar, acenteler, müþteriler, akademisyenler, brokerler, tedarikçiler, üniversite öðrencileri, STK’lar, eksperler, basýn, servis-tamirhaneler, hastaneler, doktorlar, eczaneler ve bankalar yer alýyor. Söz konusu paydaþlarýmýzla, farklý konu baþlýklarýndaki görüþlerini ve geri bildirimlerini öðrenmek üzere farklý iletiþim metotlarýyla düzenli olarak temas halindeyiz. Sürdürülebilirlik stratejimizin, iç ve dýþ paydaþlarýmýzýn aktif katýlýmýyla güncel tutulmasýný önemsiyoruz. Ýki yýlda bir tüm paydaþlarýmýzla kurumsal itibar araþtýrmasý yapýyoruz. Pazarlama ekibimizin liderliðinde, farklý kapsamlarda aylýk ve yýllýk yaptýðýmýz müþteri memnuniyeti araþtýrmalarýmýz bulunuyor. Çalýþanlarýmýzýn baðlýlýðýný, ÝK ekibimizin liderliðinde her yýl küresel düzeyde gerçekleþtirilen çalýþan baðlýlýðý anketiyle ölçümlüyoruz. Anket sonuçlarý, insan kaynaklarý uygulamalarýmýzý þekillendiren önemli bir

kýlavuz niteliði taþýyor.

HÝBRÝTE GEÇÝÞTE PAYDAÞ ETKÝSÝ

Paydaþ araþtýrmalarýmýzýn geri bildirimlerini, icra kurulumuzla kapsamlý þekilde deðerlendiriyor, çýkan sonuçlara göre aksiyonlarýmýzý, görev daðýlýmlarýmýzý ve yol haritamýzý belirliyoruz. Kritik kararlar almadan önce mutlaka paydaþlarýmýzla iletiþim halinde oluyoruz. Örneðin pandemi döneminde çalýþanlarýmýzýn çalýþma modelini þekillendirmek üzere þirket içinde araþtýrma yaptýk ve talepler doðrultusunda þekillenen hibrit çalýþma modeline geçtik. Acentelerimizin finansal konulardaki destek beklentisini tespit ederek, borç ötelemesi ve ödemelerde kolaylýk gibi imkanlar sunduk.

Uludað Enerji Kurumsal Ýletiþim Direktörü YUSUF ZÝYA YÜCE:
“ÝTÝBARI GÜÇLENDÝRÝYOR”
Düzenli paydaþ araþtýrmasý yapmak elzem. En önemlisiyse gerekli aksiyonlarý alarak kurum imajýný geliþtirmek. Ancak araþtýrmalar hiçbir zaman tek baþýna yeterli deðil. Her zaman aksiyon planýna dönüþtürülmesi gerekir.

Çalýþanlarýmýz, yatýrýmcýlarýmýz, kamu kuruluþlarý, potansiyel ve mevcut müþterilerimiz de dahil olmak üzere tüm paydaþlarýmýzýn þirketimize yönelik algýsý, itibar yönetimimiz için önemli. Þirketimizin faaliyetlerine ilgisi olan ve etkisi olabilecek paydaþlarla iliþkilerimizi, bize karþý algýlarýný korumak için geliþtirmeliyiz. Orta ve uzun vadeli çalýþmalarýmýzý da buna göre þekillendirmemiz gerekiyor. Dolayýsýyla paydaþ iletiþimi araþtýrmalarýný, sunduðumuz hizmetler ve kurum imajýmýzýn nasýl algýlandýðýný saptayarak geliþtireceðimiz stratejilere veri temin edebilmek amacýyla gerçekleþtiriyoruz.

“TEMELÝNDE ÝLETÝÞÝM YATIYOR”

Müþterilerin memnuniyet seviyeleri, çalýþanlarýn motivasyonlarý ve iþ yeri kültürüne bakýþ açýlarý, yatýrýmcýlarýn finansal baþarýlarýmýza karþý algýsý ve faaliyet gösterdiðimiz toplumun ülkemize sunduðumuz hizmetlere ve benimsediðimiz deðerlere yönelik algýlarýný ölçmek bizim için oldukça önemli. Tüm bu ölçümlemeler sonucunda edindiðimiz bilgiler ýþýðýnda hedeflediðimiz kurum algýsýna paydaþlarýmýzý yaklaþtýrmak ve varsa ters düþen noktalarý düzeltmek için strateji planý içinde aksiyon alýyoruz. Paydaþlarýmýza yönelik aksiyonlarýmýzýn temelinde iletiþim yatýyor.

“ARAÞTIRMA DÜZENLÝ YAPILMALI”

Düzenli paydaþ araþtýrmasý yapmak elzem. En önemlisiyse gerekli aksiyonlarý alarak kurum imajýný geliþtirmek. Araþtýrmalar tek baþýna yeterli deðil. Her zaman aksiyon planýna dönüþtürülmesi gerekir. Bu aksiyonlar, çalýþanlarýn motivasyonunu ve iþ memnuniyetini artýrmak, müþteri memnuniyetini ve sadakatini artýrmak, yatýrýmcýlarýn güvenini saðlamak, toplum nezdinde kurumun itibarýný güçlendirmek gibi farklý alanlarda olabilir. Örneðin, yapýlan araþtýrmalar sonucunda müþterilerin ürün veya hizmetlerden memnuniyet düzeylerinin düþük olduðu belirlenirse, bu durumda müþteri deneyimini geliþtirecek stratejiler belirlenebilir ve uygulanabilir. Ya da çalýþanlarýn iþ yükü, iþ saatleri, eðitim olanaklarý gibi konulara dikkat etmek suretiyle onlarýn memnuniyetini artýrarak iþ verimliliði yükseltilebilir. Ayný þekilde, yatýrýmcýlarýn finansal baþarýlar hakkýndaki algýsýný olumlu yönde etkilemek için þeffaflýk ve doðru bilgilendirme politikalarý uygulanabilir. Bu tür aksiyonlar sayesinde, paydaþlarýn þirkete olan güvenleri artar ve itibar güçlenir.

Sonuç olarak, paydaþlarýn algýsýný doðru bir þekilde ölçmek ve elde edilen verileri doðru þekilde yorumlayarak aksiyon almak, bir kurumun baþarýsý için oldukça önemli. Bu nedenle, paydaþ iletiþim araþtýrmalarýnýn düzenli olarak yapýlmasý, kurumun yönetim stratejilerini belirlemede önemli bir rol oynuyor.

 

---