Ipekyol Group, 2025’te verimlilik, dijitalleşme ve müşteri deneyimi yatırımlarıyla dönüşümünü hızlandırırken, üretimde Türkiye odağını koruyarak hız, kalite ve tedarik gücünü stratejik avantaja dönüştürüyor. Ipekyol Group CEO’su Uğur Ayaydın, “Türkiye’nin güçlü tekstil altyapısı, yüksek üretim kalitesi ve hızlı tedarik kabiliyeti bizim için stratejik bir avantaj” diyor.

SEYFETTİN BAYRAM I s.bayram@businesslife.com.tr 
FOTOĞRAFLAR: BURAK ÖZÇETİN

Ipekyol Group, 2025’i iş yapış biçimlerini yeniden kurguladığı kapsamlı bir dönüşüm yılı olarak geride bıraktı. Artan maliyet baskıları, dalgalı talep yapısı ve hızlanan dijitalleşme sürecine rağmen grup; verimlilik, teknoloji ve müşteri deneyimi odağında attığı adımlarla güçlü bir performans ortaya koydu. Bu süreçte Ipekyol Group, klasik perakende anlayışının ötesine geçerek veri analitiği, omnichannel yapı ve deneyim odaklı yaklaşımı iş modelinin merkezine yerleştirdi. Aynı zamanda üretim tarafında da stratejik bir duruş sergileyerek Türkiye merkezli üretim yapısını korumayı tercih etti. Hız, kalite kontrolü ve tedarik zinciri esnekliğini önceliklendiren bu yaklaşım, maliyet avantajı için farklı ülkelere yönelen eğilimlere karşı daha dengeli ve uzun vadeli bir stratejiye işaret ediyor. Müşteri beklentilerinin hızla değiştiği bu dönemde daha esnek ve çevik bir yapı kurmaya odaklanan grup, sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve uluslararası büyüme hedeflerini de güçlendirdi. Ipekyol Group CEO’su Uğur Ayaydın, “Üretimimizin önemli bir bölümünü Türkiye’de gerçekleştiriyoruz. Türkiye’nin güçlü tekstil altyapısı, yüksek üretim kalitesi ve hızlı tedarik kabiliyeti bizim için stratejik bir avantaj” diyor. Ipekyol Group CEO’su Uğur Ayaydın, bu çok katmanlı dönüşümü, üretimden perakendeye uzanan stratejik tercihlerini ve grubun gelecek vizyonunu BUSINEFF LIFE’a açıkladı.

- 2025, hazır giyim ve perakende sektörü açısından dalgalı ama dönüşümün hızlandığı bir yıl oldu. Ipekyol Group cephesinden 2025’i nasıl değerlendiriyorsunuz?

2025, hazır giyim ve perakende sektöründe herkes için kolay bir yıl olmadı. Talep tarafında dalgalanmalar yaşanırken enerji, işçilik ve hammadde maliyetlerinde ciddi baskılar oluştu. Buna rağmen güçlü markalar için bu dönem yalnızca ayakta kalma çabası değil aynı zamanda yeniden yapılanma süreci oldu. Biz de Ipekyol Group olarak 2025’i operasyonel verimliliği artırdığımız, veri ve teknoloji odaklı dönüşümü hızlandırdığımız bir yıl olarak değerlendirdik. Moda artık yalnızca ürün üretmekten ibaret değil müşteri deneyimi, veri analitiği, omnichannel yapı ve marka hikayesinin bütünsel yönetimi giderek daha belirleyici hale geliyor. Bu nedenle hem dijital altyapımızı hem müşteriyle kurduğumuz ilişkiyi daha güçlü bir deneyim ekosistemine dönüştürmeye odaklandık.

- 2025’te tüketici davranışlarında gözlemlediğiniz en belirgin değişim ne oldu?

En belirgin değişim, tüketicinin çok daha seçici ve değer odaklı hale gelmesi oldu. Tüketici artık yalnızca fiyat artışına değil ürünün sunduğu değere bakıyor. Kalite, tasarım, sürdürülebilirlik ve marka deneyimi gibi unsurları birlikte değerlendiriyor. Ayrıca klasik segmentasyonların da giderek anlamını yitirdiğini görüyoruz. Bugünün tüketicisi yaş veya demografiden çok yaşam tarzı ve ihtiyaç anları üzerinden hareket ediyor. Biz de tasarım ve koleksiyon stratejimizi özellikle Ipekyol markamızda “Ipekyol Kadını ne ister?” sorusundan yola çıkarak farklı yaşam anlarına hitap eden daha esnek ve çok katmanlı bir moda yaklaşımıyla şekillendirdik.

- Ipekyol Group’un 2025 yılı finansal ve operasyonel performansını ana hatlarıyla nasıl özetlersiniz?

2025 yılı Ipekyol Group için hem operasyonel hem stratejik açıdan güçlü bir dönüşüm yılı oldu. Operasyonel tarafta verimlilik ve dijitalleşmeye ciddi yatırımlar gerçekleştirdik. Bu kapsamda yaklaşık 327 milyon TL operasyonel süreç yatırımı ve 95 milyon TL dijital dönüşüm, 300 milyon TL mağaza yatırımı yatırımı yaptık. Müşteri memnuniyet skorlarımız 90 seviyesine, Net Tavsiye Skorumuz (NPS) ise 81 seviyesine ulaştı. Aynı zamanda sürdürülebilir ürün gamımızı genişleterek koleksiyonlarımızın yüzde 20’sinde  sürdürülebilir ürün üretimine ulaştık ve ambalaj dönüşümü gibi operasyonel adımlarla maliyet verimliliği sağladık. Tüm bu çalışmalar, grubun hem finansal dayanıklılığını hem marka değerini güçlendiren önemli sonuçlar yarattı.

- Yüksek enflasyon ve maliyet artışları karşısında fiyatlama ve kârlılık dengesini nasıl yönettiniz?

Bu dönemde en kritik konu fiyatları doğrudan maliyetlere göre artırmak değil verimlilik ve değer algısını doğru yönetmek oldu. Ipekyol Group olarak fiyatlama stratejimizi üç temel başlık üzerine kurduk: operasyonel verimlilik, stok yönetimi ve koleksiyon disiplini. Amaç, maliyet baskısını tamamen fiyatlara yansıtmadan markanın değer-fiyat dengesini koruyabilmekti. Bu doğrultuda veri analitiği ve yapay zeka destekli planlama sistemleriyle talep öngörüsünü daha doğru yaparak stok verimliliğimizi artırdık. Böylece hem kârlılığı koruyan hem tüketici nezdinde güçlü bir değer algısı yaratan bir fiyatlama yaklaşımı geliştirdik.

- Ipekyol, Twist ve Machka markalarının 2025 performansları birbirinden nasıl ayrıştı?

Her üç markamız da farklı müşteri segmentlerine hitap eden güçlü kimliklere sahip. Ipekyol markası modern ve zamansız tasarım diliyle grubun ana moda kimliğini temsil ederken, Twist daha genç ve dinamik bir stil dünyasına hitap ediyor. Machka ise daha rafine, sanatsal ve sofistike bir tasarım çizgisiyle konumlanıyor. Bu farklı konumlandırmalar sayesinde markalarımız birbirleriyle rekabet etmek yerine birbirini tamamlayan bir moda evreni yaratıyor. Böylece grubun müşteri tabanı hem yaş hem stil açısından daha geniş bir yelpazeye yayılıyor.

- Çok markalı bir yapı içinde marka DNA’sını korurken nasıl sinerji yaratıyorsunuz?

Bizim için çok markalı yapı yalnızca farklı koleksiyonlar sunmak değil güçlü bir marka ekosistemi kurmak anlamına geliyor. Her markanın kendi tasarım dili, hedef kitlesi ve hikayesi korunurken üretim, tedarik zinciri, dijital altyapı ve müşteri verisi gibi alanlarda ortak bir stratejik yapı kuruyoruz. Böylece hem operasyonel verimlilik sağlıyor hem markaların özgün kimliklerini koruyabiliyoruz. Bu yaklaşım, kısa vadeli trendler yerine uzun vadeli marka değeri yaratmayı mümkün kılıyor. Aynı zamanda marka portföyümüzü stratejik iş birlikleriyle zenginleştiriyoruz. Uzun yıllardır ortaklık yürüttüğümüz İtalyan Miroglio Group ile yeni bir adım atarak grubun bünyesine kattığı dünyaca ünlü İtalyan moda markası Trussardi’nin Türkiye’deki mağaza operasyonlarını üstleniyoruz.

- Trussardi ile kaç mağaza açacaksınız?

Bu kapsamda 2026’dan itibaren Türkiye’de üç mağaza açılması planlanıyor ve ilk mağaza Antalya’daki Rixos Land of Legends’ta hayata geçirilecek. Bu tür iş birlikleri, çok markalı yapımızı yalnızca kendi markalarımızla değil uluslararası moda ekosistemiyle de beslememizi sağlıyor. Böylece farklı segmentlerde güçlü marka deneyimleri sunarken perakende altyapımızı ve know-how’ımızı daha geniş bir ölçekte değerlendirme imkanı buluyoruz.

- Fiziksel mağazalarla dijital kanallar arasındaki denge 2025’te nasıl şekillendi?

Bugün fiziksel ve dijital kanallar arasında keskin bir ayrım artık yok. Müşteri tek bir marka deneyimi yaşıyor ve bu deneyim mağazadan e-ticarete kesintisiz şekilde akıyor. Bu nedenle fiziksel mağazalarımızı yalnızca satış noktası değil aynı zamanda marka deneyimi alanı olarak konumlandırıyoruz. Dijital kanallar ise müşteriyi daha iyi tanıdığımız, veri içgörüsü elde ettiğimiz ve markayla sürekli temas kurabildiğimiz en önemli platformlardan biri haline geldi. Uluslararası büyüme stratejimizde de e-ticaret önemli bir rol oynuyor. Avrupa’da Almanya başta olmak üzere 13 ülkede Zalando üzerinden müşterilerimize ulaşıyor, Romanya’da Fashion Days platformu üzerinden güçlü bir satış hacmi yakalıyoruz. Körfez bölgesinde ise hem kendi e-ticaret sitelerimiz hem bölgesel pazaryerleri üzerinden dijital erişimimizi genişletiyoruz. Bu yaklaşım sayesinde fiziksel mağazacılık ile dijital kanalların birbirini tamamladığı çok kanallı bir büyüme modeli oluşturuyoruz.

- E-ticaret ve omni-channel stratejiniz müşteriyle temas biçiminizi nasıl dönüştürdü?

Omnichannel yaklaşım, müşteriyi tek bir kanal üzerinden değil tüm temas noktalarıyla birlikte görmemizi sağladı. CDP altyapımızla müşterilerimizi daha doğru tanımlayıp, her temas noktasında kişiselleştirilmiş bir deneyim sunabiliyoruz. Böylece kitlesel iletişimden, müşteriye özel bir moda yolculuğuna geçiş sağlıyoruz.

- İhracat ve yurt dışı mağazalaşma bugün Ipekyol Group için ne kadar stratejik bir büyüme alanı?

Uluslararası büyüme Ipekyol Group’un en önemli stratejik başlıklarından biri.

Bugün 60’ın üzerinde yurt dışı mağazamızla faaliyet gösteriyoruz ve uluslararası operasyonlarımızın toplam ciro içindeki payı yaklaşık yüzde 15 seviyesine ulaşmış durumda. Önümüzdeki üç yıl içinde bu oranı yüzde 25 seviyesine çıkarmayı hedefliyoruz.

- Türk moda markalarının küresel pazarlarda rekabet gücünü nasıl değerlendiriyorsunuz?

Türk moda markaları tasarım gücü, üretim kalitesi ve hızlı tedarik kabiliyeti açısından oldukça güçlü bir konuma sahip. Türkiye’nin en önemli avantajlarından biri Avrupa ve Orta Doğu pazarlarına yakınlığı ve hızlı üretim kabiliyeti. Bu durum özellikle hızlı moda döngülerinde büyük bir rekabet avantajı sağlıyor. Doğru marka konumlandırması ve güçlü bir deneyim yönetimiyle Türk markalarının küresel pazarlarda çok daha güçlü bir rol oynayacağına inanıyorum.

- Üretim tarafına geçmek isterim; Ipekyol Group olarak bugün üretiminizi ağırlıklı olarak nerede gerçekleştiriyorsunuz?

Üretimimizin önemli bir bölümünü Türkiye’de gerçekleştiriyoruz. Türkiye’nin güçlü tekstil altyapısı, yüksek üretim kalitesi ve hızlı tedarik kabiliyeti bizim için stratejik bir avantaj oluşturuyor. Bu yapının en önemli parçalarından biri de Edirne’de bulunan üretim tesisimiz. Entegre bir üretim tesisi olarak tasarlanan fabrikamız; tasarım, üretim ve kalite kontrol süreçlerinin aynı ekosistem içinde yönetilebildiği güçlü bir altyapıya sahip. Aynı zamanda mimari yaklaşımıyla Ağa Han Mimarlık Ödülü’ne sahip olan bu tesis, sektör açısından da örnek gösterilen bir üretim modeli sunuyor. Fabrikamızın çatısında kurulu güneş enerjisi sistemi sayesinde tesisimizin elektrik ihtiyacının tamamını yenilenebilir enerji kaynaklarından karşılıyoruz. Bu yatırım yalnızca enerji verimliliği açısından değil üretim süreçlerimizin karbon ayak izini azaltma hedefimiz açısından da önemli bir adım niteliği taşıyor.

- Türkiye’de ve yurt dışında toplam kaç kişiye istihdam sağlıyorsunuz, bunun ne kadarı üretim tarafında yer alıyor?

2025 yıl sonu itibarıyla Ipekyol Group olarak Türkiye ve yurt dışı operasyonlarımızla birlikte toplam 3250 kişiye istihdam sağlıyoruz. Bu ekibimizin 2.255’i kadın çalışanlardan oluşuyor ve yaklaşık yüzde 83’lük bir kadın istihdam oranına sahibiz. Kadın istihdamının yüksek olması bizim için yalnızca bir sayıdan ibaret değil. Kurum kültürümüzün temelini oluşturan bir değer. Tasarımdan üretime, mağaza operasyonlarından müşteri deneyimine kadar birçok alanda kadınların sezgisi, yaratıcılığı ve emeği organizasyonumuzun gelişiminde belirleyici rol oynuyor. Bu yaklaşım yönetim yapımıza da yansıyor. Bugün şirketimizdeki 577 yöneticinin 475’i kadınlardan oluşuyor. Bu tablo, kadınların yalnızca iş gücünde değil karar alma süreçlerinde de güçlü şekilde yer aldığı bir kurum kültürünü ortaya koyuyor. Biz Ipekyol Group olarak modayı yalnızca tasarım değil aynı zamanda güçlü bir insan hikayesi olarak görüyoruz. Bu hikayenin merkezinde ise kadınların emeği ve bakış açısı var.

- Türkiye’de üretim yapmanın sizin açınızdan en kritik avantajları neler?

Türkiye’de üretim yapmanın en önemli avantajları hız, kalite kontrolü ve tedarik zinciri esnekliği. Avrupa ve Orta Doğu pazarlarına yakınlık sayesinde çok daha hızlı teslim süreleri sağlanabiliyor. Ayrıca üretim süreçlerini yakından takip edebilmek koleksiyon kalitesini ve pazara çıkış hızını ciddi şekilde artırıyor.

- Son yıllarda sektörde birçok markanın maliyet avantajı nedeniyle üretimini Mısır’a taşıdığını gördük. Siz bu süreci o dönemde nasıl değerlendirmiştiniz?

Bu tür kararlar her marka için kendi stratejisine göre değişebilir. Maliyet avantajı kısa vadede önemli bir faktör olabilir; ancak uzun vadede hız, kalite kontrolü ve marka standartlarının korunması da en az maliyet kadar kritik.

Bugün ise üretim kararlarında maliyet kadar önemli hale gelen bir başka başlık daha var: risk yönetimi. Günümüzde iş dünyasında çoklu risklerin arttığını görüyoruz. Özellikle jeopolitik gelişmeler, ticaret yolları ve lojistik süreçleri doğrudan etkileyebiliyor. Yakın dönemde Orta Doğu’da yaşanan gelişmeler bunun somut örneklerinden biri; bu tür durumlar tedarik zinciri ve lojistik operasyonlarda zaman zaman ciddi zorluklar yaratabiliyor.

Araştırmalar da önümüzdeki dönemde jeopolitik risklerin artmaya devam edeceğini gösteriyor. Bu nedenle üretim stratejisini yalnızca maliyet üzerinden değil, erişilebilirlik, kontrol edilebilirlik ve tedarik zinciri dayanıklılığı üzerinden değerlendirmek giderek daha önemli hale geliyor.

Biz Ipekyol Group olarak üretim stratejimizi bu dengeler üzerinden ele alıyoruz. Elbette tüm üretimi tek bir lokasyonda toplamak anlamlı değil ancak üretimi mümkün olduğunca kendi ekosistemimize yakın tutmanın operasyonel kontrol, hız ve kalite açısından önemli avantajlar sağladığını düşünüyoruz. Bu yaklaşım aynı zamanda riski bölerek yönetmemize ve tedarik zincirimizin dayanıklılığını güçlendirmemize de katkı sağlıyor.

- Tedarik zinciri güvenliği, teslim süresi ve kalite kontrolü açısından Türkiye ile Mısır arasındaki fark bugün nasıl okunmalı?

Türkiye özellikle hızlı moda ve orta-üst segment moda markaları için çok güçlü bir üretim ekosistemine sahip. Teslim sürelerinin kısa olması, üretim süreçlerinin daha yakından denetlenebilmesi ve tasarım-üretim entegrasyonunun güçlü olması önemli avantajlar sunuyor.

- Sürdürülebilirlik ve karbon ayak izi hedefleri, üretim lokasyonu kararlarında ne kadar belirleyici oluyor?

Sürdürülebilirlik artık yalnızca bir çevresel sorumluluk değil aynı zamanda iş modelinin temel bir unsuru. Ipekyol Group olarak karbon azaltım yol haritamızı 2030 ve 2050 hedefleriyle yapılandırdık ve üretim süreçlerimizde yenilenebilir enerji yatırımları gibi önemli adımlar attık.

- Dijitalleşme ve yapay zeka, üretim planlaması ve stok yönetiminde nasıl bir fark yaratıyor?

Yapay zeka artık operasyonel kararların önemli bir parçası haline geldi. Trend analizinden koleksiyon planlamasına, talep öngörüsünden stok yönetimine kadar birçok alanda AI destekli sistemlerden yararlanıyoruz. Bu sayede hem daha doğru koleksiyon kararları alabiliyor hem tedarik zincirindeki olası dalgalanmaları daha erken görebiliyoruz.

- 2026 yılında hazır giyim ve perakende sektörü için temel beklentiniz nedir?

2026’nın daha temkinli ancak daha sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme yılı olmasını bekliyoruz. Bu dönemde sektörde öne çıkacak şirketlerin; çevik ve esnek karar alma kabiliyetine sahip, güçlü finansal yapıyla özellikle işletme sermayesini etkin yöneten yapılar olacağını düşünüyoruz. Talep dalgalanmalarına hızlı adapte olabilen, stok ve nakit akışını doğru yöneten markalar rekabette belirgin şekilde ayrışacak. Öte yandan verimlilik, veri odaklı yönetim ve operasyonel mükemmeliyet artık temel rekabet unsurları haline gelmiş durumda. Teknoloji ve yapay zeka ise bu yapıyı güçlendiren en önemli hızlandırıcılar olarak öne çıkıyor. Biz de Ipekyol Group olarak güçlü finansal disiplinimiz, veri temelli karar alma yaklaşımımız ve hızlı aksiyon alabilen organizasyon yapımızla bu dönemi fırsata çevirmeyi hedefliyoruz.

UĞUR AYAYDIN'IN ODAĞINDA NE VAR?

Ipekyol Group’u ayrıştıracak en önemli unsur; teknoloji, tasarım ve güçlü marka kültürünü aynı stratejik çatı altında buluşturan yaklaşımımız olacak. Önümüzdeki dönemde odağımız yalnızca büyümek değil doğru ve sürdürülebilir büyümeyi sağlayan bir yapı kurmak. Bu kapsamda veri odaklı karar alma, güçlü finansal disiplin, çevik organizasyon yapısı ve müşteri deneyimini merkeze alan bir yaklaşım bizim için belirleyici olacak.

GLOBAL HEDEF

Aynı zamanda uluslararası pazarlardaki varlığımızı güçlendirirken, markalarımızın özgün tasarım dili ve güçlü hikayesiyle global ölçekte rekabet gücümüzü artırmayı hedefliyoruz. Bu bütüncül yaklaşımın, Ipekyol Group’u yalnızca Türkiye’de değil, bölgesinde de ayrışan ve referans gösterilen bir moda grubu haline taşıyacağına inanıyoruz.

UĞUR AYAYDIN’IN 10 STRATEJİK HEDEFİ

1- Uluslararası büyüme en önemli stratejik başlıklarımızdan biri.

2- Yapay zeka artık operasyonel kararların önemli bir parçası.

3- Veri odaklı yönetim artık temel rekabet unsuru.

4- Müşteriye özel bir moda yolculuğu sunabiliyoruz.

5- Müşteri tek bir marka deneyimi yaşıyor ve bu deneyim kesintisiz akıyor.

6- Operasyonel verimlilik en kritik başlıklardan biri.

7- Üretimimizin önemli bir bölümünü Türkiye’de gerçekleştiriyoruz.

8- Tedarik zincirinin dayanıklılığını güçlendirmek önemli hale geliyor.

9- Sürdürülebilirlik iş modelimizin temel bir unsuru.

10- Güçlü bir marka ekosistemi kurmayı hedefliyoruz.

“AJANDAMDA 3 TEMEL BAŞLIK ÖNE ÇIKIYOR”

DERİNLEŞME 2026 ajandamızda üç temel başlık öne çıkıyor: Uluslararası büyümeyi dengeli şekilde derinleştirmek

YAPAY ZEKA Yapay zeka ve veri altyapısını operasyonların merkezine yerleştirmek. Müşteri deneyimini tüm kanallarda daha kişisel ve güçlü hale getirmek

YENİ PAZARLAR Ayrıca operasyonel verimlilik, otomasyon ve yeni pazarlara yönelik yatırımlar önceliklerimiz arasında yer alıyor.