BUSINESS LIFE adına ResearchMate tarafından gerçekleştirilen “Türkiye’nin En Başarılı 50 CEO’su & En İyi Yönetilen 100 Şirketİ” araştırması, Türk iş dünyasında liderlik performansı ile kurumsal yönetim başarısını aynı çatı altında ele alıyor. Araştırma CEO’ları ve şirketleri finansal sürdürülebilirlik, kurum kültürü, çevik karar alma, teknoloji ve dijital dönüşüm, etik yönetim, küresel rekabet gücü, itibar yönetimi ve ESG performansı gibi başlıklarda çok boyutlu olarak değerlendiriyor.
ARAŞTIRMA NASIL YAPILDI?
- “Türkiye’nin En Başarılı 50 CEO’su & En İyi Yönetilen 100 Şirketi” listesi, “The Best Companies and Executives” araştırması kapsamında, BUSINESS LIFE dergisi adına ResearchMate tarafından Mayıs 2026 döneminde gerçekleştirilen nicel araştırmanın sonuçlarına göre belirlendi.
- Araştırma kapsamında 34 sektörden 218 şirketin yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu üyeleri, CEO’ları ve diğer C-Level yöneticilerine anket gönderildi. Ankete katılım oranı yüzde 81 olarak gerçekleşti. Saha çalışması sonucunda 2.218 katılımcıya ulaşıldı; bu yanıtların 2.158’i geçerli kabul edilerek analiz kapsamına alındı.
- Objektifliği sağlamak amacıyla katılımcıların kendi kurumlarına ve kendi kurumlarının CEO’larına verdikleri oylar değerlendirme dışı bırakıldı. Elde edilen veriler anonimleştirildi, bireysel yanıtlar gizli tutuldu ve bulgular yalnızca toplu veri analizleri üzerinden raporlandı.
- Sonuçlar, geçerli örneklem üzerinden yapılan istatistiksel değerlendirmeler doğrultusunda oluşturuldu. Araştırmada CEO’lar ve şirketler; dalgalı ekonomik koşullarda sürdürülebilir finansal performans sağlama, çalışan bağlılığı oluşturma ve güçlü kurum kültürü inşa etme, belirsizlik ortamında uzun vadeli vizyon geliştirme, enflasyon ve küresel krizler karşısında hızlı ve etkili karar alma, yapay zeka, veri analitiği ve yeni teknolojilerle yenilikçilik kapasitesini artırma, dijitalleşme, otomasyon ve siber güvenlik yatırımlarıyla geleceğe hazırlanma, şeffaflık, etik yönetim ve regülasyonlara uyum standartlarını sürdürme, küresel rekabet, ihracat ve yurt dışı büyüme stratejilerini yönetme, dijital çağda itibar, toplumsal etki ve paydaş güvenini güçlendirme ile iklim krizi ve sürdürülebilirlik hedeflerine uyum doğrultusunda ESG performansını geliştirme kriterleri üzerinden çok boyutlu olarak değerlendirildi.
SELEN KOCABAŞ I s.kocabas@businesslife.com.tr
BAŞARININ YENİ ÖLÇÜTÜ
İş dünyasının önemli gerçeklerinden biri şu: Başarı artık yalnızca finansal sonuçlarla değil dayanıklılık, çeviklik, teknoloji adaptasyonu, yapay zeka yetkinliği ve sürdürülebilir dönüşüm kapasitesiyle ölçülüyor. Küresel ekonomide yaşanan belirsizlikler, jeopolitik riskler, yeni nesil çalışan beklentileri ve hızla dijital dönüşüm gerektiren üretim anlayışının yeniden şekillenmesi buna neden oluyor. Çünkü CEO’lar ve şirketler yalnızca bugünü değil değişimi okuyabilen, dönüşümü yönetebilen ve organizasyonlarını geleceğe hazırlayabilen yapılar oluşturuyor. Özellikle yapay zeka artık yalnızca bir teknoloji başlığı değil karar alma süreçlerinden müşteri deneyimine, operasyon yönetiminden verimlilik artışına kadar şirketlerin rekabet gücünü doğrudan etkileyen stratejik bir unsur haline gelmekte. McKinsey’in son araştırmalarına göre generative AI teknolojilerinin önümüzdeki yıllarda küresel ekonomiye trilyonlarca dolarlık ek değer yaratması bekleniyor. Ancak aktif rol alan şirketler sadece teknolojiyi uygulayan değil yapay zekayı inovasyonla, kültürle ve karar mekanizmalarıyla entegre edebilenler olacak. Keza Boston Consulting Group’un çalışmalarında da vurgulandığı gibi geleceğin güçlü şirketleri teknolojiyi sadece operasyonel verimlilik için değil aynı zamanda inovasyon, müşteri içgörüsü ve yeni iş modelleri yaratmak için kullanan şirketler olacak.
Yapay zeka destekli organizasyonlar; daha hızlı öğrenen, daha hızlı adapte olan ve daha hızlı karar alabilen yapılara dönüşüyor. Bununla birlikte sürdürülebilirlik artık yalnızca bir itibar konusu değil doğrudan şirket değerini etkileyen stratejik bir yönetim alanı haline geldi. Yatırımcılar, çalışanlar, müşteriler ve regülasyon otoriteleri şirketlerden sadece kârlılık değil aynı zamanda çevresel ve sosyal sorumluluk konusunda da güçlü bir yaklaşım bekliyor. Harvard Business Review’da öne çıkan analizler de sürdürülebilirlik stratejisinin merkezine alan şirketlerin uzun vadede daha güçlü marka değeri, daha yüksek çalışan bağlılığı ve daha dayanıklı büyüme performansı gösterdiğini ortaya koyuyor. Bugün “en iyi yönetilen şirket” kavramı güçlü kurumsal yönetim yapısını, sürdürülebilir çevre ve teknoloji odaklı karar alma kültürünü, yapay zeka adaptasyonunu, sürdürülebilir büyüme yaklaşımını, yeteneği çekme ve elde tutma becerisini, çevik organizasyon yapısını ve aynı anda başaran şirketleri ifade ediyor.
Benzer şekilde başarılı CEO profili de dönüşüyor. Artık yalnızca operasyon yöneten liderler değil teknoloji vizyonu olan, dijital dönüşümü sahiplenen, sürdürülebilirliği stratejik gündemin merkezine koyan ve organizasyon içinde güven kültürü yaratabilen liderler öne çıkıyor. Yine McKinsey’in “State of Organizations” araştırması da geleceğin liderlerini yüksek belirsizlik ortamında yön gösterebilen, insan ve teknolojiyi birlikte yönetebilen, değişimi kurumsal kültüre dönüştürebilen liderler olarak tanımlıyor. Önümüzdeki dönemde şirketleri birbirinden ayıracak temel fark yalnızca finansal büyüklük değil teknolojiyi kullanım derinliği, yapay zeka olgunluğu, sürdürülebilirlik yaklaşımı ve liderlik kalitesi olacak. Özetle Türkiye’nin öne çıkan şirketleri ve CEO’ları da tam bu nedenle yalnızca bugünün yöneteni değil geleceği şekillendiren yapılar olarak dikkat çekiyor.
ZİRVEDE 5 CEO
“TÜRKİYE’NİN EN BAŞARILI 50 CEO’SU” araştırmasında Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu dalgalı ekonomik koşullarda sürdürülebilir finansal performans sağlama, Türk Hava Yolları Genel Müdürü Ahmet Olmuştur küresel rekabette yer alma ve yurt dışı büyüme stratejilerini başarıyla yürütme, Sabancı Holding CEO’su Kıvanç Zaimler belirsizlik ortamında uzun vadeli vizyon ve çevik stratejiler geliştirme, Türkiye İş Bankası Genel Müdürü Hakan Aran dijitalleşme, veri analitiği ve yeni teknolojilerle dönüşüme liderlik etme, Migros Grubu İcra Başkanı Özgür Tort ise enflasyona ve küresel krizlere karşı hızlı ve etkili karar alma kriterlerinde öne çıktı.
CEO'LAR HANGİ KRİTERLERLE ÖNE ÇIKTI?
- Dalgalı ekonomik koşullarda sürdürülebilir finansal performans sağlama 79,1
- Çalışan bağlılığı oluşturma ve güçlü kurum kültürü inşa etme becerisi 72,8
- Belirsizlik ortamında uzun vadeli vizyon ve çevik stratejiler 69,6
- Enflasyona ve küresel krizlere karşı hızlı ve etkili karar alma 59,8
- Yapay zeka, veri analitiği ve yeni teknolojilerle yenilikçilik kapasitesi 54,9
- Dijitalleşme, otomasyon ve siber güvenlik yatırımlarıyla şirketi geleceğe hazırlama düzeyi 51,7
- Şeffaflık, etik yönetim ve regülasyonlara uyum konusunda yüksek standartları sürdürme 50,7
- Küresel rekabette yer alma, ihracat ve yurt dışı büyüme stratejilerini başarıyla yürütme 46,5
- Dijital çağda itibar yönetimi, toplumsal etki ve paydaş güvenini güçlendirme 45,4
- İklim krizi ve sürdürülebilirlik hedeflerine uyum sağlayarak ESG performansını geliştirme 34,0
LEVENT ÇAKIROĞLU I KOÇ HOLDİNG CEO'SU
“GELECEĞİN REKABETÇİ ALANLARINA ODAKLANDIK”
“Koç Topluluğu olarak 100. yaşımızı kutladık. İkinci yüzyılda da Türkiye’ye duyduğumuz güvenle güçlü yatırımlarımıza devam ediyoruz. Köklü yatırımlarımızın bulunduğu sektörlerde derinleşirken bilgi birikimimizi ve deneyimimizi geleceğin rekabetçi alanlarına aktarmaya odaklanıyoruz.”
Koç Topluluğu’nun 100. yılını yalnızca bir dönüm noktası olarak değil Türkiye’ye ve Cumhuriyet değerlerine duyulan güçlü bağlılığın göstergesi olarak görüyoruz. İlk yüzyılımızda olduğu gibi ikinci yüzyılımızda da ülkemize duyduğumuz güvenle güçlü yatırımlara devam ediyoruz. Milli gelire, istihdama, ihracata katkı sağlamayı, her koşulda kalıcı değer üretmeyi kararlılıkla sürdüreceğiz. Belirsizliklerin arttığı bir dünyada sağlam bilançomuzu, kuvvetli likiditemizi, geniş tedarik zincirimizi ve yetkin insan kaynağımızı; daha stratejik ve güçlü adımlar atabilmenin zemini olarak görüyoruz. Portföyümüzü her zaman olduğu gibi uzun vadeli bakış açısıyla güncelliyor, köklü yatırımlarımızın bulunduğu sektörlerde derinleşirken bilgi birikimimizi ve deneyimimizi geleceğin rekabetçi alanlarına aktarmaya odaklanıyoruz.
“STRATEJİK ADIMLAR ATTIK”
Arçelik, Asya Pasifik bölgesinde faaliyet gösteren Arçelik Hitachi Home Appliances ortak girişimindeki paylarını, diğer pay sahibi olan Hitachi Global Life Solutions Inc.’ye devretmek üzere anlaştı. Arçelik bu adımla birlikte odak pazarları olan Türkiye, Avrupa, Orta Doğu, Afrika ve Güney Asya bölgelerindeki faaliyetlerine yoğunlaşacak ve sürdürülebilir büyüme hedefleri doğrultusunda ilerleyecek. Diğer yandan küresel otomotiv sektörünün geleneksel üretim anlayışından bütünsel mobilite ekosistemlerine doğru evrildiği dönemde Ford Otosan da satış süreçlerinin finansman faaliyetlerini daha etkin ve müşteri deneyimi odaklı yönetmeye yönelik stratejik bir adım attı. Ford Otosan, Ford ve Ford Trucks markalarının en büyük perakende finansman iş ortağı olan Koç Finansman A.Ş.’nin paylarının tamamını yasal onayların tamamlanmasının ardından devralacak.
KIVANÇ ZAİMLER I SABANCI HOLDİNG CEO’SU
“GELECEĞE DAHA HAZIR BİR SABANCI İNŞA EDİYORUZ”
“Dinamik portföy anlayışının bir gereği olarak sermaye tahsisimizi daha yüksek büyüme ve daha güçlü getiri potansiyeli olan alanlara yönlendirirken daha odaklı, daha dirençli ve geleceğe daha hazır bir Sabancı inşa ediyoruz.”
Bir yandan bugünün zorlu koşullarını yönetirken bir yandan da yapılan portföy değişiklikleriyle Sabancı’yı geleceğe hazırlıyoruz. Dinamik portföy anlayışının bir gereği olarak sermaye tahsisimizi daha yüksek büyüme ve daha güçlü getiri potansiyeli olan alanlara yönlendirirken daha odaklı, daha dirençli ve geleceğe daha hazır bir Sabancı inşa ediyoruz. Tüm bunları yapabilmenin ön koşullarından biri de bugünü doğru yönetebilmek, mevcut portföyün sürdürülebilir değer yaratmasını sağlamak. 2026’nın ilk üç aylık dönemine ilişkin finansal sonuçlarımız, bu anlamda topluluk şirketlerimizin operasyonel mükemmeliyet, verimlilik ve kârlı büyüme anlayışını iş kültürlerinin bir parçası haline getirdiğini ortaya koyuyor.
“YATIRIMLARI SEFERBER ETTİK”
Sabancı’nın güçlü bilanço yapısını korurken odaklandığımız büyüme alanlarında yatırıma devam ettik. Bir yandan şirketlerimizin küresel yetkinliklerini ve ayak izlerini artırırken yatırımlarımızda önceliğimizi Türkiye’ye vermeyi sürdürüyoruz. 2021’den bu yana yaptığımız yatırımlara baktığımızda, toplam yatırımlarımız içerisinde ülkemiz için seferber ettiğimiz yatırımların oranı yüzde 87 seviyesinde. Önümüzdeki dönemde de yatırımlarımızda Türkiye’ye ağırlık vermeyi sürdüreceğiz.
“İLKLERE İMZA ATMAYI SÜRDÜRÜYORUZ”
Enerjisa Üretim, kademeli olarak devreye aldığı YEKA-2 santralleriyle birlikte Türkiye'de rüzgar enerjisinde 1.000 megavat kurulu güç kapasitesini aşan ilk şirket oldu. Enerjisa Üretim, devam eden yatırımların tamamlanması ve yeni kapasite artışlarının devreye alınmasıyla 2028'in sonu itibarıyla en az 6 bin 250 megavat kurulu güce ulaşmayı planlıyor.
HAKAN ARAN I TÜRKİYE İŞ BANKASI GENEL MÜDÜRÜ
“OYUNUN İÇİNDE KALMAK ZORUNLULUK”
“Ülkemizin ekonomik gelişimine ve kalkınmasına katkı sağlayacak şekilde uzun vadeli değer üretme odağıyla hizmet sunmaya devam ediyoruz. İçinde bulunduğumuz yapay zeka çağında oyunun kuralları değişti. Oyunun içinde kalmak hem verimliliği artırmak hem rekabet edebilmek için bir zorunluluk. Türkiye açısından en büyük fırsat pencerelerinden birinin de teknolojinin ve yapay zekanın verimlilik artırıcı alanda kullanılması olduğunu düşünüyorum.”
İş Bankası olarak Mart 2026 sonu itibarıyla ulaştığımız 4,9 trilyon TL aktif büyüklüğümüzle özel bankalar arasındaki liderliğimizi sürdürüyoruz. Kredi hacmi ve mevduatta da özel bankalar arasında lideriz. Yaygın fiziksel ve dijital temas noktalarının yanı sıra reel ekonomiye sunduğumuz destek ve müşteri odaklı yaklaşımla mevduat alanında da özel bankalar arasında ilk sırada bulunuyoruz.
KALKINMADA ÖNCÜ ROL
Ülkenin kalkınmasında her zaman öncü rol üstlenen İş Bankası’nın aynı dönemde 2,6 trilyon TL nakdi, 964 milyar TL gayri nakdi kredi hacmiyle ekonomiye sağladığı toplam kaynak tutarı 3,5 trilyon TL’ye ulaştı. Bu alanda da özel bankalar arasındaki lider konumumuzu sürdürdük. Mart sonu itibarıyla 421 milyar TL düzeyinde özkaynak büyüklüğüne sahip olan bankamızın, sermaye yeterlilik oranı ise bu dönemde yüzde 15’in üzerinde gerçekleşti.
2026 yılının ilk çeyreğinde, ülke ekonomisinin hizmetine sunmak üzere uluslararası piyasalarda 500 milyon dolar tutarında, altıncı yılda erken itfa opsiyonuna sahip 11 yıl vadeli katkı sermaye niteliğinde tahvil ihracı gerçekleştirdik. Sürdürülebilir finansman alanındaki taahhütlerimizin bir göstergesi olarak uluslararası piyasalardaki ilk mavi tahvil ihracını da başarıyla hayata geçirdik.
GÜLİZ ÖZTÜRK I PEGASUS HAVA YOLLARI CEO'SU
“İŞ MODELİMİZİ ÇEVİKLİK EKSENİNDE SÜREKLİ GELİŞTİRİYORUZ”
“Bizi bu başarıya taşıyan en önemli unsurun sade, çevik ve sürdürülebilir bir iş modelini kararlılıkla uygulamak olduğunu düşünüyorum. Pegasus olarak erişilebilir fiyatlarla kaliteli hizmet sunmayı merkeze alan iş modelimizi verimlilik, maliyet yönetimi, dijitalleşme ve operasyonel çeviklik ekseninde sürekli geliştiriyoruz.”
Filo yapımızdan yakıt verimliliğine, süreç yönetiminden teknolojik altyapımıza kadar attığımız her adımda uzun vadeli sürdürülebilirliği gözetiyoruz. Özellikle genç filomuz, yüksek uçak kullanım oranlarımız ve dijital odaklı operasyon yapımız hem maliyet avantajı yaratıyor hem yolcu deneyimini güçlendiriyor. Veri odaklı karar alma kültürü, insan kaynağımıza yaptığımız yatırımlar ve değişime hızlı adapte olabilen organizasyon yapımız bu modelin en önemli destekleyicileri arasında yer alıyor.
“BÜYÜME STRATEJİSİ ETKİLİ OLDU”
Pandemi sonrası dönemde izlediğimiz büyüme stratejisinin bugünkü başarımızda büyük payı var. O dönem birçok şirket doğal olarak belirsizlikleri yönetmeye ve mevcut durumu korumaya odaklanırken biz Pegasus olarak sadece toparlanmayı değil dönüşmeyi ve büyümeyi hedefledik. Filomuzu büyütmeye, yeni destinasyonlar açmaya, insan kaynağımıza ve teknolojiye yatırım yapmaya devam ettik. Belirsizliklerle dolu bu dönemi, sektörün rekabet dinamiklerinin yeniden şekillendiği stratejik bir eşik olarak gördük. İçe kapanmak yerine çevikliğimizi, operasyonel disiplinimizi ve karar alma hızımızı avantaja dönüştürdük. Uzun vadeli bakış açımızdan taviz vermeden hareket ettik. Bu yaklaşım doğrultusunda attığımız adımların her biri, bugün geldiğimiz noktada belirleyici rol oynadı. Liderlik anlayışımda açık iletişim, ortak akıl ve iş birliği önemli bir yer tutuyor. Pegasus olarak önümüzdeki dönemde de çevik karar alma kültürümüzü, dijital odağımızı ve güçlü ekip yapımızı koruyarak yolumuza devam edeceğiz.
MAHMUT AKTEN I GARANTİ BBVA GENEL MÜDÜRÜ
“POZİTİF AYRIŞMAYI SÜRDÜRDÜK”
“Kredilerdeki sağlam duruşumuz devam ederken güçlü vadesiz mevduat tabanımız, dijital kanallarda yarattığımız müşteri değeri ve etkin sermaye yönetimimiz sayesinde sektörde pozitif ayrışmayı sürdürdük.”
2026 yılına, jeopolitik gelişmelerin yarattığı belirsizliklerin karar alma süreçlerinde hız ve çevikliği daha da kritik hale getirdiği bir ortamda başladık. Finansal piyasalarda artan riskten kaçınma eğiliminin yanı sıra enerji başta olmak üzere emtia fiyatlarındaki yükseliş, küresel ölçekte daha zayıf büyüme ve enflasyonist baskıları beraberinde getiriyor. Bu dönemde Merkez Bankası, enflasyonla mücadelede temkinli politika duruşunu sürdürüyor. Artan dış finansman ihtiyacı ve bunun kur üzerindeki potansiyel etkisiyle finansal istikrara daha fazla öncelik verilen bir yapı görüyoruz.
“ETKİN YÖNETME KAPASİTEMİZ VAR”
Mart başında yaşanan gelişmelerle sektörde fonlama maliyetlerinde yükselişler gözlemledik. Bu artışın, özellikle ikinci çeyrekte daha görünür olmasını bekliyoruz. Bununla birlikte güçlü bilanço yapımız ve ilk çeyrekte beklentilerin üzerinde gerçekleşen performansımız sayesinde bu süreci etkin şekilde yönetme kapasitesine sahibiz. 2026 yılının ilk çeyreğinde toplam aktiflerimiz 5 trilyon TL’ye yaklaştı ve bunun yüzde 56’sını krediler oluşturuyor. Kredilerdeki sağlam duruşumuz devam ederken güçlü vadesiz mevduat tabanımız, dijital kanallarda yarattığımız müşteri değeri ve etkin sermaye yönetimimiz sayesinde sektörde pozitif ayrışmayı sürdürdük. Geniş müşteri tabanımız ve güçlü pazar konumumuz, bu performansı sürdürülebilir kılan en önemli unsurlar arasında yer alıyor. Bu süreçte marjlardaki iyileşmenin katkısıyla özsermaye kârlılığımızı yüzde 30 seviyesinde tutmayı başardık. Bu performansımızın temelinde, müşteri deneyimini stratejik bir öncelik olarak ele alan ve bunu veriye dayalı karar süreçleriyle destekleyen yaklaşımımız yer alıyor.
“MÜŞTERİ EN ÖNEMLİ ÖNCELİĞİMİZ”
“Radikal Müşteri Perspektifi yaklaşımımız doğrultusunda, müşteri deneyimini yalnızca temas anlarıyla sınırlamıyor; karar alma süreçlerinden ürün tasarımına kadar her aşamada işimizin merkezine alıyoruz. Müşteriyi dinlemek ve anlamak en önemli önceliğimiz olmaya devam ediyor. Bu doğrultuda Garanti BBVA Mobil’de memnuniyet anketleri gerçekleştiriyoruz. Bu kapsamda 18 milyon aktif mobil müşterimizin yüzde 90’ına ulaştık ve müşterilerimizden 2 milyon geri bildirim aldık.
DR. ALİ TAHA KOÇ I TURKCELL GENEL MÜDÜRÜ
“32 YILLIK LİDERLİĞİ SÜRDÜRÜYORUZ”
“Turkcell olarak 32 yıllık teknoloji liderliğimizi, güçlü altyapı yatırımlarımız ve yenilikçi vizyonumuzla istikrarlı bir çizgide sürdürüyoruz. Türkiye’nin Turkcell’i olarak teknoloji alanında ülkemizi daha ileri taşıma motivasyonuyla çalışmaya devam ediyoruz.”
Türkiye’yi ‘Turkcell gücünde 5G’ ile buluşturmanın gururunu yaşıyoruz. Güçlü teknolojik altyapımıza müşterilerimizin gösterdiği teveccüh sayesinde yılın ilk üç aylık döneminde toplam abone sayımız 44,5 milyona ulaştı. Faturalı abone bazımız, net 661 bin artışla istikrarlı büyümesini sürdürürken, faturalı abone oranımız yüzde 81 seviyesine yükseldi. Türkiye’nin Turkcell’i olarak teknoloji alanında ülkemizi daha ileri taşıma motivasyonu ile çalışmaya devam ediyoruz.
BÜYÜME PERFORMANSI
Güçlü ve sürdürülebilir büyüme performansımızı devam ettirdik. Yılın ilk üç aylık döneminde konsolide gelirler yıllık bazda yüzde 8,9 artarak 68,4 milyar TL’ye ulaştı. Konsolide FAVÖK yüzde 3,2 artışla 28,3 milyar TL olurken FAVÖK marjı yüzde 41,4 seviyesinde gerçekleşti. Turkcell’in vergi öncesi kârı yüzde 38,8 artışla 11,9 milyar TL’ye ulaşırken net kârı ise yüzde 14,9 oranında artarak 4,6 milyar TL’ye yükseldi.
5G ÇAĞINA GÜÇLÜ BAŞLANGIÇ
5G, Türkiye’nin dijital dönüşüm yolculuğunda tarihi bir dönüm noktası. Turkcell olarak 32 yıllık teknoloji liderliğimizi, güçlü altyapı yatırımlarımız ve yenilikçi vizyonumuzla istikrarlı bir çizgide sürdürüyoruz. İlk çeyreğin son gününde Türkiye’yi Turkcell gücünde 5G ile buluşturmanın gururunu yaşadık. 5G ile yalnızca iletişim standartlarını yükseltmekle kalmadık aynı zamanda sanayiden sağlığa, eğitimden ulaşıma kadar pek çok alanda ülkemizin rekabet gücünü artıracak yeni nesil bir dijital altyapının da kapılarını araladık. En geniş frekans bandı, en yüksek kapasiteye sahip şebeke mimarimiz, güçlü fiber altyapımız ve veri merkezlerimizle bu yeni döneme güçlü bir başlangıç yaptık. Mobil pazarda liderliğimizi sürdürüyoruz.
CAN YÜCEL I ŞİŞECAM GENEL MÜDÜRÜ
“ŞİŞECAM’I GELECEĞE TAŞIYORUZ”
“Bugün geldiğimiz noktada, değişen küresel dinamiklere hızlı uyum sağlayan, risklerini etkin şekilde yöneten ve sürdürülebilir büyümeyi odağına alan yapımızın Şişecam’ı geleceğe taşıyan en önemli güç olduğuna inanıyoruz.”
Şişecam’ı “en iyi yönetilenler” arasına taşıyan yönetim modelinin temelinde müşteri odaklılık, paydaşlarımızla kurulan güvene dayalı ve şeffaf ilişki anlayışı, üretim kalitesine gösterdiğimiz titizlik, disiplinli finansal yönetim ve güçlü yönetişim yapısı bulunuyor.
Çoklu coğrafyaya yayılan üretim gücümüzü, merkezi stratejik yönetim yaklaşımımızla birleştirerek Şişecam kültürünü veriden katma değer üretmeye yönelik, verimlilik odaklı uygulamalarla geliştiriyoruz. Bu sayede, belirsizliklerin arttığı bu gibi dönemlerde dahi müşterilerimizin değişen ihtiyaçlarına hızlı yanıt veren, ölçeğini avantaja dönüştüren, farklı alanları keşfetmeye odaklanan ve çeşitlilikten güç alan yapımızı koruyabiliyoruz.
İDEAL BİRLEŞİM
Geriye dönüp baktığımızda, bizim için oyunu değiştiren hamlenin şu olduğunu görüyoruz: Sektörümüzün karakterini oluşturan büyüklük ve ölçek gücünü, bizi ayrıştıran kalite ve verimlilik unsurlarıyla birleştirdik. Bu yaklaşımı müşterileri odağımıza alan ve talebi fark yaratarak karşılayan bir anlayışla zenginleştirirken aynı zamanda finansal olarak çok daha dayanıklı bir iş modeli hedefledik. Küresel belirsizliklerin ve rekabetin arttığı bu dönemde Şişecam olarak portföy yönetimimizi, yatırım kararlarımızı ve finansman yaklaşımımızı yeniden ele aldık. Artan bir hassasiyet ve teknolojik yetkinliklerimizle katma değerli ürünlere, hizmet kalitesine ve tedarik güvenilirliğine odaklandık.
ÜÇ TEMEL ADIM
Bu yaklaşımımız ilerleme ve verimlilik kültürünü ön plana çıkarırken aynı zamanda üç temel adımda somutlaştı: Finansal disiplinimizi daha da güçlendirdik, organizasyonel çevikliğimizi artırdık ve yatırımlarımızı doğru finansman araçlarıyla destekledik. Teknoloji odaklı dönüşüm, sıkı maliyet optimizasyonu ve tedarik zinciri dayanıklılığı alanlarında attığımız adımlar; IFC finansmanı, güçlü talep gören Eurobond ihracı ve farklı coğrafyalardaki stratejik yatırımlarımızla birleşerek dönüşümün en görünür sonuçlarını oluşturdu. Bugün geldiğimiz noktada, değişen küresel dinamiklere hızlı uyum sağlayan, risklerini etkin şekilde yöneten ve sürdürülebilir büyümeyi odağına alan yapımızın Şişecam’ı geleceğe taşıyan en önemli güç olduğuna inanıyoruz.
BURAK BAŞARIR I ANADOLU GRUBU İCRA BAŞKANI
“BAŞARIYI 2026’YA TAŞIDIK”
“Geçtiğimiz yılın ikinci yarısında yakaladığımız ivmeyi 2026’ya taşıdık. Bölgemizdeki jeopolitik risklerin belirgin şekilde arttığı zorlu ortama rağmen, portföyümüzün coğrafi ve sektörel çeşitliliği, güçlü icra kabiliyetimiz ve organizasyonel çevikliğimiz sayesinde ilk çeyrekte başarılı finansal sonuçlar elde ettik.”
2026 yılına güçlü bir performansla başladık. 2026 yılının ilk çeyreği, dönemin son ayında bölgemizdeki jeopolitik risklerin belirgin şekilde arttığı ve buna paralel olarak faaliyet gösterdiğimiz pazarlarda makroekonomik görünümün yıl başındaki beklentilere kıyasla daha zorlu hale geldiği bir dönem oldu. Bu zorlu ortama rağmen portföyümüzün coğrafi ve sektörel çeşitliliği, etkin icra kabiliyetimiz ve organizasyonel çevikliğimiz sayesinde başarılı finansal sonuçlar elde etmeyi başardık.
FİNANSAL YÖNETİM
Yılın ilk çeyreğinde yüzde 6,2 gelir ve yüzde 34,5 FAVÖK büyümesi elde ettik. Konsolide net borç/FAVÖK oranımızı 1,6x’ten 1,2x’e düşürdük. Türkiye’de meşrubat ve perakende segmenti büyüme performansıyla katkı sağlarken Orta Asya bölgesi bu çeyrekte hem gelir hem FAVÖK anlamında öne çıktı. Bu performans dengeli portföy yapımızın, müşteri ve tüketicilerimizle kurduğumuz yakın bağın ve esnek ürün karmamızın finansal ve operasyonel sonuçlarımıza olumlu yansıdığını bir kez daha ortaya koydu. İçinde bulunduğumuz dönemde kaliteli büyüme, maliyet disiplini ve güçlü bilanço yönetimi finansal yönetim anlayışımızın odağında yer alıyor. Geçtiğimiz yıla benzer olarak Orta Asya operasyonları uluslararası pazarlarımız arasında öne çıkarken, Türkiye’de yüksek baz ve stratejik olarak daha katma değerli kategorilere odaklanmamıza rağmen hacim büyümesi devam etti. Yılın ilk çeyreğine kıyasla kaliteli büyüme odağımıza uygun olarak kayda değer FAVÖK artışı yakaladık.
"ORTA ASYA ODAĞIMIZ SÜRÜYOR"
Anadolu Grubu’nun, yüksek operasyonel performans ve finansal disiplin sayesinde zorlu koşullara rağmen yatırımları sürdürdük. 20 ülkede faaliyet gösteren grubumuzun Orta Asya pazarına odağı devam ediyor.
MURAT YALÇINTAŞ I OYAK GENEL MÜDÜRÜ
“KARARLAR SİSTEMLERE, HEDEFLERE DAYANMALI”
“Kararların kişilere değil sistemlere, ölçülebilir hedeflere, kurumsal hafızaya ve hesap verebilir mekanizmalara dayanması sürdürülebilirliğin temel güvencesi.”
“En iyi yönetilenler” arasında yer almamızı sağlayan modelin temelinde uzun vadeli yatırım bakışı, güçlü yönetişim disiplini ve veriye dayalı karar alma kültürü yer alıyor. Çok sektörlü bir yapıda başarı, şirketleri tek tip bir kalıba sokmakla değil ortak stratejik hedefler etrafında hizalarken her sektörün ihtiyaç duyduğu çevikliği korumakla mümkün. Benim akademik geçmişimden de gelen yaklaşımım, “sonuç” kadar “yöntem”i de önemseyen bir yönetim anlayışına dayanıyor. Kararların kişilere değil sistemlere, ölçülebilir hedeflere, kurumsal hafızaya ve hesap verebilir mekanizmalara dayanması sürdürülebilirliğin temel güvencesi.
İKİ KRİTİK ADIM
Bu başarıya giderken iki boyutlu bir hamle gerçekleştirildi. OYAK’ın varlık sebebi olan üyeleriyle iletişimini ve kurumumuzun gelecek için stratejilerini bütüncül, katılımcı ve proaktif bir yönetim anlayışıyla entegre ettik. Daha önce yapılmamış ölçekte üye buluşmaları gerçekleştirdik; üyelerimizi yalnızca bilgilendirilecek bir kitle değil, OYAK’ın uzun vadeli yolculuğunun asli paydaşları olarak konumlandırdık. Sahadan gelen beklenti ve geri bildirimler, yönetimimizi daha şeffaf ve güven odaklı bir zemine taşıdı. İkinci kritik adım ise OYAK’ın 2030 vizyonunu hızlı ve bütüncül biçimde belirlemek oldu. Mevcut sektörlerde derinleşirken, coğrafi ve sektörel çeşitlenmeyi stratejik öncelik yaptık.
SÜHA TAŞPOLATOĞLU I ABDİ İBRAHİM CEO'SU
“DÖNÜŞÜMÜ KURUM KÜLTÜRÜMÜZÜN PARÇASI YAPTIK”
“114 yıllık bir şirket olarak bugün hala sektörümüzde lider konumdaysak, bunun temel nedeni değişimi yönetmekle yetinmeyip dönüşümü kurum kültürümüzün bir parçası haline getirebilmiş olmamız.”
Abdi İbrahim’in en önemli gücü, köklü kurumsal hafızasını geleceği okuyabilen bir bakış açısıyla birleştirebilmesi. Biz hiçbir zaman yalnızca bugünün ihtiyaçlarına göre hareket eden bir şirket olmadık. Sağlık sektörünün nasıl değişeceğini, teknolojinin iş yapış biçimlerini nasıl dönüştüreceğini ve toplumun beklentilerinin nasıl evrileceğini öngörmeye çalıştık. Bu yaklaşım bize kriz dönemlerinde dayanıklılık, değişim dönemlerinde ise hız kazandırdı.
BAŞARININ TANIMI
Başarıyı yalnızca finansal sonuçlarla tanımlamıyoruz. Bilime yaptığımız yatırım, insan kaynağımıza sunduğumuz gelişim alanı, teknoloji ve biyoteknoloji odağımız, sürdürülebilirlik yaklaşımımız ve Türkiye’yi uluslararası sağlık arenasında daha güçlü temsil etme hedefimiz de bu başarının önemli parçaları. Bence iyi yönetim kısa vadeli sonuçlar üretmekten çok, kurumu uzun yıllar boyunca güçlü, güvenilir ve dönüşüme açık tutabilme becerisiyle ilgili.
İYİ YÖNETİM
Şeffaflık, hesap verebilirlik, etik yaklaşım ve insan odağını yönetim anlayışımızın temel yapı taşları olarak görüyoruz. Ancak bugün iyi yönetimin sadece doğru süreçleri kurmakla sınırlı olmadığını düşünüyorum. Aynı zamanda hızlı değişen dünyaya uyum sağlayabilen, öğrenen ve kendini sürekli geliştiren organizasyonlar yaratmak gerekiyor. Bu nedenle veriye dayalı karar alma kültürünü çok önemsiyoruz. Stratejik planlamalarımızı uzun vadeli bir perspektifle yaparken, gerektiğinde hızla yön değiştirebilecek çevikliği de korumaya çalışıyoruz.
LİDERLİĞİ DÖNÜŞTÜRECEK ALANLAR
Önümüzdeki dönemde sektörümüzü en fazla dönüştürecek alanların; yapay zeka, veri yönetimi, biyoteknoloji ve sürdürülebilirlik olacağına inanıyorum. Buna paralel olarak yetenek dönüşümü de liderlik anlayışını yeniden şekillendirecek önemli başlıklardan biri olacak.
ORGANİZASYON
Bizim odağımız, sistemlerin kişilerden bağımsız işlediği, veriyi doğru okuyabilen ve değişime yüksek uyum kabiliyeti gösterebilen bir organizasyon yapısını daha da güçlendirmek olacak.
ÖZGÜR KÖLÜKFAKI I ÜLKER CEO'SU
“DEĞİŞİME UYUM SAĞLAYAN ŞİRKETLER AYAKTA KALIR”
82 yıllık bir şirket olarak kendimizi hala öğrenen, dönüşen ve yenilik peşinde koşan bir yapı olarak görüyoruz. Ülker’de başarıyı finansal sonuçların ötesinde çalışanımıza, tüketicimize ve topluma kattığımız değerle birlikte ele alıyoruz.
Bugün şirketleri güçlü kılan en önemli unsurun, değişime ne kadar hızlı uyum sağlayabildikleri ve kurum kültürlerini ne kadar canlı tutabildikleriyle ilgili olduğunu düşünüyorum. Biz de Ülker’de son yıllarda bu alanlara odaklandık.
82 YILLIK STARTUP
“82 yıllık startup” yaklaşımını bu yüzden önemsiyoruz. Çünkü büyük şirketler için en büyük risk, zaman içinde reflekslerini ve çevikliklerini kaybetmeleridir. Geriye dönüp baktığımda bizim için en önemli kırılma noktalarından birinin kısa vadeli hedeflerden çok uzun vadeli dönüşüme odaklanmak olduğunu söyleyebilirim. Özellikle pandemi sonrası dönemde birçok şirket mevcut gücünü korumaya çalışırken biz markalarımıza, üretim altyapımıza ve insan kaynağımıza yatırım yapmayı sürdürdük. Teknoloji ve yapay zekayı da bu dönüşümün önemli bir parçası olarak görüyoruz. Bizim için teknoloji hiçbir zaman insanın önüne geçen bir unsur olmadı aksine insanın potansiyelini ortaya çıkaran bir araç oldu.
“LİDERLİK ANLAYIŞI DEĞİŞECEK”
Önümüzdeki dönemde liderlik anlayışının daha da değişeceğine inanıyorum. Artık liderlerin yönetmekten çok dinleyen, öğrenen ve insanlara alan açan bir yaklaşım göstermesi gerekiyor. Ben de kendi adıma organizasyon içinde çevikliği artırmaya, farklı bakış açılarını daha fazla dinlemeye ve öğrenmeye devam etmeye odaklanıyorum. Öte yandan tüm süreçlerimizde Ülker’in sürdürülebilir büyümesini anlamlı kılan 5M Mutluluk Temelli Büyüme Modeli’nin rehberliğinde ilerliyoruz. Bu model, istikrarlı, rekabetçi, kârlı, sürdürülebilir ve insan odaklı “mutlu” büyümeyi içeriyor.
SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR GELECEK
İkonik, güçlü markalarımız ve etkili inovasyonlarımızla daha fazla tüketiciye ulaşarak istikrarlı büyümemizi sürdürecek, her lokmada mutluluk vermeye devam edeceğiz. Rekabet gücümüzü artırarak tüketicilerimiz ve iş ortaklarımız için daha fazla değer üreteceğiz. Kârlı büyüme anlayışıyla en kaliteli ürünleri erişilebilir fiyatlarla sunacak, dijital dönüşüm ve yapay zeka yatırımlarıyla operasyonel mükemmeliyeti güçlendireceğiz. Dünyamıza, değer zincirimize, topluma ve insanımıza duyduğumuz sorumlulukla sürdürülebilir bir gelecek için çalışacağız. İnsanı odağımıza alarak çalışanlarımız, iş ortaklarımız ve tüm ekosistemimiz için “Mutlu Et, Mutlu Ol” anlayışıyla hareket etmek önceliğimiz olacak.
BERNA AKYÜZ ÖĞÜT I LC WAIKIKI MAĞAZACILIK GENEL MÜDÜRÜ VE YÖNETİM KURULU ÜYESİ
“DÖNÜŞEN VE ÖĞRENEN İNSAN KAYNAĞI FARK YARATIYOR”
“Değişime adapte olabilen, sürekli öğrenebilen, inisiyatif alabilen ve hızlı aksiyon gösterebilen yetkin insan kaynağı oluşturmak fark yaratıyor. İşte bu öğrenen ve dönüşen insan kaynağımız sayesinde, kalıcı ve sürdürülebilir bir başarı mümkün oluyor.”
LC Waikiki’nin yönetim anlayışının merkezinde, sürekli gelişim felsefesi, olanla yetinmeme ve her zaman daha iyisini hedefleme kültürü yatıyor. 60 ülkede, 1.300 mağaza ve 6,5 milyar dolar ciroya sahip global bir lider olarak bu markayı yönetirken bizi ayakta tutan en önemli unsurların arasında çevik kalabilmemiz, değişime hızla adapte olabilmemiz ve sürekli gelişim iştahını koruyabilmemiz yer alıyor. Bununla beraber elde ettiğimiz başarıları sürekli yeni iş modellerine dönüştüren yenilik ve büyüme odaklı yatırım kültürümüzün de bunu desteklediğini söyleyebilirim. Bu yaklaşım, sadece finansal değil operasyonel süreçlerimizi ve teknolojik altyapımızı da sürekli iyileştirme irademizi yansıtıyor. Tüm bu yönetim modelinin sürdürülebilirliğini garantileyen temel unsur, insana yaptığımız stratejik yatırımdır. Değişime adapte olabilen, sürekli öğrenebilen, inisiyatif alabilen ve hızlı aksiyon gösterebilen yetkin insan kaynağı oluşturmak fark yaratıyor. İşte bu öğrenen ve dönüşen insan kaynağımız sayesinde, kalıcı ve sürdürülebilir bir başarı mümkün oluyor.
“HER KRİZ ANINI FIRSATA ÇEVİRDİK”
Bu pozisyonda görev aldığım, liderlik yaptığım 7 yıl boyunca, bir yöneticinin kariyeri süresince karşılaşabileceği birçok krizi aynı anda yaşadım. Bu dönemlerde bizi güçlü tutan en önemli yaklaşım, organizasyonu esnek, yön değiştirebilir ve dayanıklı kılmak oldu. Piyasa koşullarını ve global trendleri derinlemesine analiz ederek, risk değerlendirmemizi en üst düzeyde tutarak her kriz anını stratejik bir fırsata çevirme vizyonuyla hareket ettik.
“BELİRSİZLİĞİ GELİŞİM ALANI OLARAK GÖRMELİ”
Yeni dünyada liderliğin en önemli tarafının, belirsizliğin getirdiği dinamizmi bir engel olarak değil bir gelişim alanı olarak görmek, yüksek bir adaptasyon ve esneklik kabiliyetiyle hareket edebilmek ve tüm organizasyonu bu kültüre dönüştürebilmek olduğuna inanıyorum.
SÜREKLİ YENİDEN ÖĞRENEBİLME
Beni bugüne taşıyan en önemli şeyin sürekli yeniden öğrenebilme becerisi olduğunu düşünüyorum. Bundan sonra da hem kendi liderlik yolculuğumda hem LC Waikiki’de bizi ileri taşıyacak en kritik unsurun, dönüşümden korkmayan bir liderlik bakış açısı olacağına inanıyorum.
ELİF ÇAPÇI I BEYMEN GROUP CEO'SU
“GÜÇLÜ MARKA MİRASINI GELECEĞE TAŞIYORUZ”
“Hem şirket hem CEO olarak oyunu değiştiren hamlemizin Beymen’in güçlü marka mirasını, global lüks ekosistemiyle uyumlu, cesur ve uzun vadeli yatırımlarla geleceğe taşımak olduğunu söyleyebilirim.”
Beymen Group olarak büyümeyi yalnızca metrekare, mağaza sayısı ya da finansal sonuçlarla değil markamızın değerini, deneyimini ve etki alanını derinleştiren bütünsel bir dönüşüm süreci olarak ele alıyoruz. Güçlü marka mirasımız, sektördeki öncü konumumuz, müşteri deneyimindeki fark yaratan yaklaşımımız ve dünyaca ünlü markalarla kurduğumuz uzun soluklu ilişkiler sayesinde uzun yıllardır güçlü bir büyüme yolculuğu içindeyiz.
YENİLİKÇİ BAKIŞ
Bugün bu güçlü zemini yeni yatırımlarımız, insana verdiğimiz değer, dijitalleşme vizyonumuz, sürdürülebilirlik yaklaşımımız ve müşteri deneyimini sürekli geliştiren yenilikçi bakış açımızla destekliyoruz. Bu yaklaşımımızın en büyük yansımalarını 2025 yılının son aylarında kapılarını açtığımız Beymen Tersane ve hayata geçirdiğimiz Beymen Beauty Studio gibi stratejik yatırımlarımızla ortaya koyduk. Hem şirket hem CEO olarak oyunu değiştiren hamlemizin Beymen’in güçlü marka mirasını, global lüks ekosistemiyle uyumlu, cesur ve uzun vadeli yatırımlarla geleceğe taşımak olduğunu söyleyebilirim. Bugün büyümemiz yalnızca ölçekten değil her yatırımın taşıdığı anlamdan, yarattığı deneyimden ve Beymen’i Türkiye’den dünyaya uzanan güçlü bir lüks yaşam stili destinasyonu haline getirme vizyonundan besleniyor. Lüks, maddeden manaya kayan bir dönüşüm içinde. Biz de Beymen olarak her adımımızla bu dönüşüme öncülük etmeyi sürdürüyoruz.
ALİ FUAT ORHONOĞLU I UNILEVER TÜRKİYE ÜLKE BAŞKANI
RİSKLERİ DÖNÜŞÜM FIRSATI OLARAK DEĞERLENDİRİYOR
Ali Fuat Orhonoğlu, Unilever’deki liderliğiyle büyüme, inovasyon, sürdürülebilirlik ve dayanıklılığı aynı potada buluşturan bir CEO profili çiziyor. 2026’da YASED Yönetim Kurulu Başkanı seçilmesi ise onun etki alanını şirket sınırlarının ötesine taşıyarak Türkiye’nin yatırım vizyonuna da katkı sunan bir lider olarak öne çıkmasını sağlıyor.
Ali Fuat Orhonoğlu’nu başarılı kılan en önemli özellik, değişen koşulları yalnızca risk olarak değil dönüşüm fırsatı olarak okuyabilmesi. Unilever Türkiye ve Orta Asya’daki liderliği, onun tüketici davranışlarını, dijitalleşmeyi, sürdürülebilirlik beklentilerini ve rekabet dinamiklerini birlikte değerlendirebilen çok yönlü bir CEO olduğunu gösteriyor.
İNOVASYON BÜYÜMENİN MERKEZİNDE
Onun yönetim anlayışında başarı yalnızca finansal sonuçlarla sınırlı değil. İnovasyonu büyümenin merkezine almak, markaları değişen tüketici ihtiyaçlarına göre yeniden konumlandırmak, veri odaklı karar alma kültürünü güçlendirmek ve sürdürülebilirliği iş modelinin doğal bir parçası haline getirmek bu liderlik yaklaşımının temelini oluşturuyor. 2026’da YASED Yönetim Kurulu Başkanı seçilmesi, Orhonoğlu’nun iş dünyasındaki etkisini daha da görünür kıldı. Bu görevle birlikte yalnızca şirketinin performansına değil, Türkiye’nin uluslararası yatırım ortamına, rekabet gücüne ve küresel yatırım haritasındaki konumuna da odaklanan bir lider profili çiziyor. Bugün Ali Fuat Orhonoğlu, belirsizlik dönemlerinde soğukkanlı karar alabilen, büyümeyi sorumlulukla birlikte düşünen, inovasyon ve sürdürülebilirliği aynı strateji içinde buluşturan başarılı bir CEO olarak öne çıkıyor.
ERCAN ÖZ I ETİ GLOBAL CEO’SU
“SAMİMİ VE TUTARLI DURUŞ HER ZAMANKİNDEN ÖNEMLİ”
“Şirketlerin başarısı yalnızca finansal performanslarıyla değil çalışanlarına, tüketicilerine ve topluma nasıl bir değer sunduklarıyla da değerlendiriliyor. Güven veren, samimi ve tutarlı bir duruş her zamankinden daha önemli. ETİ’de yönetim anlayışımızın temelinde de bu yaklaşım yer alıyor.”
Kurucumuz Firuz Kanatlı’nın “İnsanlığın mutluluğundan daha yüce bir amaç yoktur” sözü, yıllardır sadece bir söylem değil kararlarımızı şekillendiren ortak bir bakış açısı oldu. Bizim için sürdürülebilir başarı, insanı merkeze alan bir kurum kültürü oluşturabilmekten geçiyor. Bu nedenle ETİ’de çalışan deneyimini, açık iletişimi ve güven kültürünü çok önemsiyoruz.
“EN STRATEJİK ADIM GLOBALLEŞME”
En önemli stratejik adımlarımızdan biri globalleşme vizyonumuzu güçlendirmek oldu. Türkiye’de güçlü bir marka olmanın ötesine geçip farklı coğrafyalarda büyümeyi stratejik bir öncelik haline getirmemiz önemli bir dönüşüm yarattı. Özellikle yurt dışındaki yatırımlarımız, ETİ’nin sadece ürün ihraç eden değil bulunduğu pazarlarda değer üreten uluslararası bir oyuncuya dönüşmesinde etkili oldu. Değişen pazar koşulları, artan rekabet ve hızla gelişen tüketici beklentileri şirketlerin daha çevik ve etkili olmasını gerekli kılıyor. Bu da karar alma süreçlerinin sadeleştirilmesi, stratejik yön birliği sağlanması ve sürdürülebilir bir performans sağlayacak yönetim modelinin ortaya konulmasıyla mümkün. ETİ adına oyunu değiştiren en önemli iki hamlenin globalleşme vizyonumuz ve yönetim modelimizi güçlendirmek olduğunu söyleyebilirim.
ENGİN AKSOY I VODAFONE TÜRKİYE CEO’SU
DİJİTAL DÖNÜŞÜM MİMARI
Vodafone Türkiye CEO’su Engin Aksoy, 2025 ve 2026 döneminde şirketi güçlü finansal performansı, 5G’ye yönelik hazırlıkları, dijital servislerdeki büyümesi ve yapay zeka destekli müşteri deneyimiyle öne çıkardı. Aksoy, Vodafone Türkiye’yi klasik operatör kimliğinin ötesine taşıyarak teknoloji odaklı bir büyüme hikayesine imza attı.
Engin Aksoy’un liderliğinde Vodafone Türkiye, 2025 ve 2026 döneminde yalnızca abone ve servis gelirleri tarafında değil teknoloji yatırımları ve dijitalleşme alanında da güçlü bir ivme yakaladı. Şirketin servis gelirlerinde kaydettiği büyüme, sürdürülebilir finansal performansın yanı sıra müşteri odaklı stratejilerin de başarılı sonuç verdiğini ortaya koydu. Aksoy’un yönetim anlayışında finansal büyüme, kısa vadeli bir performans göstergesinden çok, uzun vadeli dijital dönüşüm vizyonunu destekleyen temel bir unsur olarak öne çıktı.
5G İLE YENİ NESİL BAĞLANTI DÖNEMİNE HAZIRLIK
Vodafone Türkiye’nin son dönemdeki en önemli gündemlerinden biri 5G’ye hazırlık süreci oldu. Engin Aksoy, şirketin şebeke altyapısını güçlendiren yatırımlarla Türkiye’nin yeni nesil bağlantı teknolojilerine geçişinde etkin bir rol üstlendi. 5G vizyonunu yalnızca daha hızlı mobil internet olarak değil sanayiden sağlığa, perakendeden akıllı şehirlere kadar birçok alanda dijital dönüşümün temel altyapısı olarak ele alan Aksoy, Vodafone Türkiye’nin bu alandaki rekabet gücünü artırdı. Aksoy döneminde Vodafone Türkiye, dijital servisler tarafında daha geniş ve güçlü bir ekosistem oluşturdu. Vodafone Yanımda uygulaması, müşterilerin markayla en yoğun temas kurduğu dijital kanallardan biri haline gelirken Vodafone Pay gibi çözümler şirketin finansal teknolojiler alanındaki varlığını güçlendirdi. Bu yaklaşım, Vodafone Türkiye’nin müşterilerinin günlük dijital ihtiyaçlarına çözüm üreten çok yönlü bir platform olarak konumlanmasını sağladı. Vodafone Türkiye’nin dijital dönüşümünde yapay zeka destekli çözümler de önemli bir yer tuttu. TOBi, müşteri hizmetleri ve kullanıcı deneyimi alanında şirketin en görünür inovasyonlarından biri olarak öne çıktı. Engin Aksoy’un başarısının merkezinde, Vodafone Türkiye’yi geleneksel telekom operatörü kimliğinin ötesine taşıyan dönüşüm vizyonu yer alıyor. Güçlü şebeke yatırımları, 5G hazırlıkları, dijital servislerde büyüme ve yapay zeka odaklı müşteri deneyimi, bu dönüşümün temel yapı taşlarını oluşturdu.
HAKAN TİFTİK I BORUSAN OTOMOTİV İCRA KURULU BAŞKANI
“MOBİLİTE DÖNÜŞÜMÜNÜ YÖNETİYORUZ”
“Otomotiv sektörü tarihinin en kapsamlı dönüşümlerinden birini yaşarken biz kendimizi mobilite dönüşümünü yöneten entegre bir ekosistem oyuncusu olarak konumlandırıyoruz. Bu kapsamda sürdürülebilirlik stratejimizi merkezine alan iş modelimizi elektrifikasyon, dijitalleşme ve premium müşteri deneyimi ekseninde şekillendiriyoruz.”
Borusan Otomotiv Grubu olarak yönetim modelimizin temelinde değişimi erken okuyan, veriye dayalı karar alan, insanı ve müşteri deneyimini merkeze koyan, aynı zamanda uzun vadeli değer yaratmayı hedefleyen bütüncül bir bakış açısı yer alıyor. Bu modelin en önemli yapı taşlarından biri, sürdürülebilirlik yaklaşımımızı işimizin bütününe entegre etmemiz. i³ yaklaşımımız doğrultusunda iklim, insan ve inovasyon başlıklarını stratejik ve operasyonel kararlarımızın doğal bir parçası olarak ele alıyoruz. 2020 yılında kurduğumuz Sürdürülebilirlik Komitesi ile bu alanı kurumsal yönetim seviyesinde sahipleniyor; çevresel etki, insan odağı, inovasyon ve uzun vadeli paydaş değeri yaratma konularında sistematik biçimde ilerliyoruz.
“OTOMOBİL TEK BAŞINA BİR ÜRÜN DEĞİL”
Geriye dönüp baktığımda bizim için oyunu değiştiren temel hamlenin, otomobili tek başına bir ürün olarak görmekten çıkarıp elektrifikasyon, dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve müşteri deneyimiyle şekillenen bütüncül bir mobilite ekosisteminin parçası olarak ele almak olduğunu söyleyebilirim. Bu dönüşüm, Borusan Otomotiv Grubu’nu yalnızca temsil ettiği markaların satış ve satış sonrası süreçlerini yöneten bir yapı olmaktan çıkararak müşterinin araç sahipliği yolculuğunun tamamına dokunan entegre bir ekosistem oyuncusuna dönüştürdü.
TOLGA GÜRKAN I ALLIANZ TÜRKİYE İCRA KURULU BAŞKANI
“TEKNOLOJİYİ İŞİN MERKEZİNE YERLEŞTİRDİK”
“Süreçlerimizi daha şeffaf, daha anlaşılır ve daha güven veren bir müşteri deneyimi yaratmak için yeniden kurguladık. Geriye dönüp baktığımda oyunu değiştiren hamlemizin, teknolojiyi insan odağından koparmadan işin merkezine yerleştirmek olduğunu düşünüyorum.”
Yönetim modelimizi müşteri odağı, veri temelli karar alma kültürü ve güçlü risk yönetimi yaklaşımı üzerine kuruyoruz. Teknolojiyi iş yapış biçimimizi dönüştüren stratejik bir unsur olarak görüyoruz. Çevik organizasyon yapımız sayesinde değişen müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı uyum sağlayabiliyor, karar alma süreçlerimizi daha etkin yönetebiliyoruz.
GÜVEN ALANI
Yönetim anlayışımızda iletişimi kurum kültürünün ve karar alma biçiminin doğal bir yansıması olarak ele alıyoruz. İtibarı ise söylemle eylem arasındaki mesafenin kapandığı bir güven alanı olarak değerlendiriyor; uzun vadeli güven inşasını kısa vadeli görünürlüğün önünde konumlandırıyoruz. Aynı zamanda çok geniş bir ekosistemi acentelerimizden iş ortaklarımıza kadar tüm paydaşlarımızla birlikte şeffaf, adil ve güvene dayalı bir anlayışla yönetmeye büyük önem veriyoruz. Özellikle zor dönemlerde iş ortaklarımızın yanında olmak ve sürdürülebilir bir iş birliği modeli oluşturmak bizim için kritik öncelikler arasında yer alıyor. Modelimizin sürdürülebilirliğini ise güçlü yönetişim anlayışı, kurum geneline yayılan dijital yetkinlikler ve sürekli gelişim kültürüyle destekliyoruz. Yapay zeka ve veri analitiğini süreçlerimize entegre ederek yalnızca bugünün değil geleceğin risk ve beklentilerine de hazırlıklı olmayı hedefliyoruz.
“DİJİTAL DÖNÜŞÜM KÜLTÜREL DÖNÜŞÜM OLDU”
Bizim için en kritik karar, dijital dönüşümü yalnızca bir teknoloji yatırımı değil, kültürel bir dönüşüm olarak ele almak oldu. Allianz Türkiye’yi yeni nesil, veri odaklı bir sigorta şirketine dönüştürme hedefiyle süreçlerimizi uçtan uca yeniden tasarladık ve son beş yılda dijital dönüşüme 200 milyon Euro’nun üzerinde yatırım yaptık.
KÜLTÜR VE GÜVEN
Bu süreçte yalnızca teknolojiye değil kurum kültürüne ve güven ilişkisine de yatırım yaptık. Süreçlerimizi daha şeffaf, daha anlaşılır ve daha güven veren bir müşteri deneyimi yaratmak için yeniden kurguladık. Geriye dönüp baktığımda oyunu değiştiren hamlemizin, teknolojiyi insan odağından koparmadan işin merkezine yerleştirmek olduğunu düşünüyorum.
AYŞEGÜL ADACA OĞAN I AKTİF BANK GENEL MÜDÜRÜ
“SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜMEYİ TEKNOLOJİYLE GÜÇLENDİRİYORUZ”
“Yatırım bankacılığı uzmanlığımızı fintek çevikliğiyle birleştirerek Türkiye’nin en kapsamlı finansal teknolojiler ekosistemlerinden birini oluşturduk. Bu yapı bize değişen ihtiyaçlara hızlı adapte olma ve uzun vadeli değer üretme gücü kazandırıyor.”
Aktif Bank’ın yönetim anlayışının temelinde çeviklik, teknoloji odaklılık ve sürdürülebilir büyüme yaklaşımı yer alıyor. Türkiye’nin en büyük özel sermayeli yatırım bankası kimliğimizde finansal sonuçların yanında müşteri deneyimini, insan kaynağını ve dijital dönüşümü aynı stratejik bütünün parçaları olarak görüyoruz. Yatırım bankacılığı uzmanlığımızı fintek çevikliğiyle birleştirerek Türkiye’nin en kapsamlı finansal teknolojiler ekosistemlerinden birini oluşturduk. Bu yapı bize değişen ihtiyaçlara hızlı adapte olma ve uzun vadeli değer üretme gücü kazandırıyor. Sürdürülebilirliği ise disiplinli risk yönetimi, güçlü ekip yapısı ve teknoloji yatırımlarıyla destekliyoruz.
“TEKNOLOJİ İŞ MODELİMİZİN MERKEZİNDE”
Aktif Bank’ı stratejik olarak ayrıştıran nokta yalnızca bir banka değil, uçtan uca çalışan bir finansal teknolojiler ekosistemi olarak konumlandırılmış olması. Dijital bankacılıktan ödeme sistemlerine, uluslararası para transferinden fintek yatırımlarına uzanan yapımız bugün bizi sektörde farklılaştıran en önemli unsur haline geldi. Teknolojiyi destekleyici bir unsur değil, iş modelimizin merkezine koyduk. Liderlik tarafında da ekipleri güçlendiren ve ortak aklı merkeze alan yaklaşımın en önemli dönüşüm olduğunu düşünüyorum. Kalıcı başarı; yalnızca doğru stratejiyle değil, o stratejiyi sahiplenen ve sürdüren güçlü ekiplerle mümkün oluyor. Biz de Aktif Bank olarak finansal performansımızı güçlendirerek sürdürüyor, iştiraklerimizle birlikte her sene artan bir kârlılık ile istikrarlı biçimde büyüyoruz.
“DEĞİŞİME UYUM SAĞLAYABİLENLER FARK YARATACAK”
Önümüzdeki dönemde liderlik anlayışında en kritik konunun değişim hızını doğru yönetebilmek olacağına inanıyorum. Teknoloji, veri analitiği ve dijital deneyim alanları finans sektörünü yeniden şekillendiriyor. Bu dönüşümde teknolojiyi doğru kullanırken insan odağını korumak çok önemli. Bu nedenle daha çevik, daha kapsayıcı ve veriyle beslenen bir liderlik modelini güçlendirmeyi hedefliyorum.
SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME
Aynı zamanda sürekli öğrenen bir kurum kültürü oluşturmayı ve sürdürülebilir büyüme yaklaşımını korumayı önemsiyoruz. Çünkü gelecekte fark yaratacak olanın yalnızca finansal kapasite değil, değişime uyum sağlayabilen kurumlar olacağına inanıyorum.
DR. MEHMET DEMİROĞLU I TUSAŞ GENEL MÜDÜRÜ
“KÜRESEL ARENADA OYUNU DEĞİŞTİRDİK”
“Şirketimizin tasarlayıp ürettiği ve bugün gökyüzüyle buluşturduğu özgün ürünler, Türkiye’yi küresel arenada oyun değiştiren bir konuma taşıdı. Oyunu değiştiren bir şirketin lideri olarak tek bir hamleden bahsetmek haksızlık olur. Parçalar bütünü oluşturur. Aldığımız kararlar ve attığımız adımların her biri TUSAŞ’ı uluslararası arenada öncü konuma taşıyor.”
Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TUSAŞ), dünyanın en büyük 47. savunma sanayi şirketi. Önümüzdeki 10 yıl içinde ilk 20’ye girmeyi hedefliyoruz. Böylesi büyük ölçekli bir şirketin yönetimi elbette birtakım stratejileri yürütmeyi zorunlu kılıyor. Şirketimizin dinamiğinin yanı sıra bugün savunma sanayinde yaşadığımız dönüşüm, karar ortamını hem daha karmaşık hem daha hızlı hem de daha yüksek riskli hale getirdi. Bu da yönetim modelinde esnek olmayı ve kararı merkeze değil bilgiye yaklaştırmayı zorunlu kılıyor.
PUSULA ROLÜ
Bugünün savunma sanayi ekosisteminde liderlik, belirsizliği ortadan kaldırmanın ötesinde belirsizlik içinde yön duygusunu kaybetmemek ve pusula rolü üstlenmek anlamına geliyor. Şirketimizin tasarlayıp ürettiği ve bugün gökyüzüyle buluşturduğu özgün ürünler, Türkiye’yi küresel arenada oyun değiştiren bir konuma taşıdı. Oyunu değiştiren bir şirketin lideri olarak tek bir hamleden bahsetmek haksızlık olur. Parçalar bütünü oluşturur, diyelim. Aldığımız kararlar ve attığımız adımların her biri TUSAŞ’ı uluslararası arenada öncü konuma taşımaktadır.
“ESNEMEZSENİZ KIRILIRSINIZ”
Esnemezseniz kırılırsınız. Bugün liderliği yalnızca teknik yetkinlik üzerinden tanımlamak artık yeterli değil. Ölçeğin hızla büyüdüğü, disiplinler arası entegrasyonun zorunlu hale geldiği ve küresel rekabetin aynı anda yönetildiği bir ortamdayız. TUSAŞ özelinde bahsedecek olursam, artık gökyüzüyle buluşturduğumuz her bir özgün ürünümüzü seri olarak üretme hedefimize yönelik adımlar atıyoruz. Dolayısıyla yönetim şeklimizi dönüştürmek bir tercih değil zorunluluk.
GELECEĞİN LİDERLİĞİ
Artık sadece TUSAŞ’ın değil bu üretime katkı sunacak olan tüm paydaşların liderliğini üstlenmeniz gerekiyor. Bunun için de mühendisliği, üretimi, tedarik zincirini, maliyet yapısını ve operasyonel etkileri birlikte okuyabilen, kararlarını bütün sistem üzerindeki etkileriyle değerlendirebilen liderlerin geleceğin liderleri olabileceğini düşünüyorum.
JAKLİN GÜNER I VAKKO CEO’SU
“LİDERLER DÖNÜŞEBİLEN YAPILAR KURMALI”
“Dünya artık çok hızlı değişiyor. Tüketici davranışları, teknoloji, iş yapış biçimleri sürekli dönüşüyor. Böyle bir ortamda liderlerin öğrenmeye açık ve dönüşebilen yapılar kurması gerekiyor. Ben de önümüzdeki dönemde daha fazla kolektif akla dayanan, farklı disiplinleri bir araya getiren ve genç yeteneklerin sesine daha çok alan açan bir liderlik modelini güçlendirmeyi hedefliyorum.”
Vakko’nun yönetim anlayışının temelinde; güçlü kültürel mirasını çağın dinamikleriyle birlikte dönüştürebilme yetkinliği yatıyor. Biz 90 yılı aşkın geçmişe sahip köklü bir markayız. Bu nedenle yalnızca moda üreten değil kültür, sanat, yaşam tarzı ve değer yaratan bir yapı inşa etmeye odaklanıyoruz. Vakko’nun DNA’sında estetik bakış açısı, kalite anlayışı, yaratıcılık ve kültürel süreklilik birbirinden ayrılmaz unsurlar.
“MARKA DUYGUSAL VE KÜLTÜREL BAĞ KURABİLMELİ”
Bugün lüks tüketici yalnızca bir ürün satın almıyor; anlam, deneyim ve aidiyet arıyor. Bu nedenle yönetim modelimizi sadece finansal başarı üzerine değil kültürel değer yaratımı, deneyim tasarımı ve uzun vadeli güven ilişkileri üzerine kuruyoruz. Uzun yıllardır “müşteri” yerine “Vakko Dostları” kavramını kullanmamız da bu yaklaşımın önemli bir yansıması. Çünkü biz bir markanın yalnızca ticari değil duygusal ve kültürel bir bağ da kurabilmesi gerektiğine inanıyoruz. Önümüzdeki dönemde liderlik anlayışında en kritik başlığın “çeviklik” olacağını düşünüyorum. Dünya artık çok hızlı değişiyor; tüketici davranışları, teknoloji, iş yapış biçimleri sürekli dönüşüyor. Böyle bir ortamda liderlerin öğrenmeye açık ve dönüşebilen yapılar kurması gerekiyor. Ben de önümüzdeki dönemde daha fazla kolektif akla dayanan, farklı disiplinleri bir araya getiren ve genç yeteneklerin sesine daha çok alan açan bir liderlik modelini güçlendirmeyi hedefliyorum.
“VAKKO YALNIZCA BİR MODA MARKASI DEĞİL”
En önemli kırılma noktalarımızdan biri, Vakko’ya yalnızca bir moda markası olarak değil, kültürel mirasını farklı yaşam alanlarına taşıyan çok katmanlı bir yaşam tarzı markası olarak bakmaya başlamamızdı. Bugün gastronomiden misafirperverliğe, eğitimden kültür-sanata uzanan güçlü bir ekosistemden söz ediyorsak bunun temelinde markayı her zaman bütünsel bir bakış açısıyla ele almamız yatıyor.
ÖNCELİK
Vakko’nun kültürel mirasını çağdaş bir perspektifle yeniden yorumlamak en önemli stratejik önceliklerimizden biri haline geldi. Moda, sanat, eğitim, gastronomi ve deneyim alanlarını birbirini besleyen bir yapı içinde değerlendiriyoruz. Vakko bünyesindeki Vakko Hotel & Residence, Vakko L’Atelier, Vakko School of Hospitality and Service ve uluslararası büyüme stratejimiz de bu vizyonun önemli parçalarını oluşturuyor.
ALİ EMRE SEVER I MULTINET UP CEO’SU
“EKOSİSTEMİMİZLE SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜYORUZ”
“Biz büyümeyi sadece ölçek olarak değil kalite, verimlilik ve etki açısından da ele alıyoruz. Asıl farkı yaratan, tek tek ürünler değil bu çözümlerin bir araya gelerek oluşturduğu ekosistem gücü olacak.”
Multinet Up olarak bugün 1,5 milyondan fazla kart kullanıcısı, 50 bini aşkın kurumsal müşteri ve 130 bini aşan üye iş yeri ağımızla güçlü bir ekosisteme sahibiz. MultiNet Yemek Kartı ile başlayan yolculuğumuzu kurumsal hediye ve ödüllendirme, akaryakıt, seyahat, filo yönetimi ve esnek yan hak çözümleriyle büyüttük. Bu büyümenin temelinde şirketlerin farklı ihtiyaçlarını ayrı ayrı çözümlerle değil tek bir entegre yapı içinde karşılama yaklaşımımız yer alıyor.
VERİMLİ BÜYÜME DÖNEMİ
Bugün şirketler büyümeyi ne kadar verimli yönettiklerine odaklanıyor. Artan enflasyon ve yaşam maliyetleri hem işverenlerin hem çalışanların beklentilerini köklü biçimde değiştirdi. Eskiden yan haklar daha çok destekleyici bir unsur olarak görülürdü; bugün ise doğrudan verimlilik, maliyet yönetimi ve çalışan bağlılığıyla ilişkili stratejik bir alan haline geldi. Bu nedenle yönetim yaklaşımımızı, iş ortaklarımızın günlük iş akışına doğrudan dokunan, gerçek fayda üreten ve ölçülebilir katkı sağlayan çözümler geliştirmek üzerine kuruyoruz. Özellikle kurumsal seyahat çözümümüz MultiTravel ve kurumsal hediye ve ödüllendirme uygulamalarında kullanılan yan hak çözümümüz MultiGift tarafında son yıllarda daha da ivmelenen büyüme, bu yaklaşımın karşılığını net şekilde ortaya koyuyor.
Bugün ekosistem büyüklüğü, doğrudan kullanıcı deneyimini ve sunulan değerin derinliğini belirleyen kritik bir unsur haline geldi. MultiNet çözümümüz 51 bini aşkın noktada, MultiGift ise 50 bine yakın üye iş yerinde geçerli. Bu yaygınlık hem işveren hem çalışan tarafında erişilebilirliği ve kullanım esnekliğini ciddi şekilde artırıyor. Kullanıcıya “her yerde benimle” hissini veren bu yapı, deneyimi doğrudan güçlendiriyor. Dolayısıyla biz ekosistem büyüklüğünü sürdürülebilir rekabet avantajının temel yapı taşlarından biri olarak görüyoruz.
“ÜÇ BAŞLIKTA BÜYÜYECEĞİZ”
Önümüzdeki dönemde odağımızı üç ana başlıkta topluyoruz. Birincisi, yapay zeka ve otomasyon destekli hizmet modelimizi güçlendirmek. Burada hedefimiz hem kullanıcı deneyimini daha ileri taşımak hem operasyonel verimliliğimizi artırmak.
B2B2E PLATFORM YAPISI
İkinci olarak tam anlamıyla bir B2B2E platform yapısı kurmak. Yani işverenleri, çalışanları ve tedarikçileri aynı ekosistem içinde daha güçlü şekilde buluşturmak.
YENİ NESİL ÇALIŞAN DENEYİMİ
Üçüncü odağımız ise yeni nesil çalışan deneyimi. Daha esnek, daha kişisel ve daha dijital çözümlerle çalışan beklentilerine daha güçlü yanıt vermek.
BÜLENT KOZLU I SANİPAK CEO'SU
“SÜREKLİ GELİŞİMİ TEŞVİK EDİYORUZ”
“Son dört yılda hem Türkiye operasyonlarımızı güçlendirdik hem uluslararası büyüme adımlarımızı hızlandırarak şirketimizi döviz bazında iki kat büyüttük. Bu büyümenin arkasında belirsizlik dönemlerinde de hızlı karar alabilen ve sürekli gelişimi teşvik eden yönetim anlayışımız yer alıyor.”
Sanipak olarak yönetim modelimizi insana saygı, sürekli gelişim odağı ve açık iletişim kültürü üzerine inşa ediyoruz. Bugün sürdürülebilir başarının yalnızca finansal sonuçlarla değil güçlü ekip yapısı ve ortak kurum kültürüyle mümkün olduğuna inanıyoruz.
“HIZLI KARAR ALABİLİYORUZ”
Son dört yılda hem Türkiye operasyonlarımızı güçlendirdik hem uluslararası büyüme adımlarımızı hızlandırarak şirketimizi döviz bazında iki kat büyüttük. Bu büyümenin arkasında belirsizlik dönemlerinde de hızlı karar alabilen ve sürekli gelişimi teşvik eden yönetim anlayışımız yer alıyor. Pandemiden bu yana en önemli hamlemiz Fas’a fabrika kurarak yatırım yapma ve ardından Fas’ın lider temizlik kağıtları üreticisini satın alarak operasyonumuzu daha da büyütme kararımız oldu. Bu hamleyle Sanipak hem ihracat pazarlarındaki gücünü artırdı hem Türkiye’nin yanı sıra ikinci bir ülkede fabrikaları olan bölgesel oyuncu bir oyuncu oldu. Fas yatırımımız bize operasyonel kapasite ve bölgesel erişim açısından avantaj sağlarken farklı pazarlardaki kullanıcı ihtiyaçlarını daha yakından anlama fırsatı sundu. Bugün baktığımda, oyunu değiştiren asıl yaklaşımın yalnızca büyümeye odaklanmak değil organizasyonu dönüşüme hazırlamak olduğunu düşünüyorum. Çünkü uluslararası büyüme yalnızca yeni pazarlara girmek değil aynı zamanda farklı bakış açılarını ve kültürleri kurumun içine taşımak anlamına geliyor.
UĞUR AYAYDIN I IPEKYOL GROUP CEO'SU
“ŞİRKETLER HEM HIZLI HEM ESNEK OLMALI”
“Özellikle son yıllarda yaşanan küresel dalgalanmalar, şirketlerin yalnızca hızlı değil aynı zamanda esnek olması gerektiğini gösterdi. Biz de bu dönemde odağımızı verimlilik, veri yönetimi ve çok kanallı müşteri deneyimi üzerine yoğunlaştırdık.”
Başarının temelinde hızlı adapte olabilen organizasyon yapısı, güçlü marka yönetimi ve insan odaklı bir kültür olduğuna inanıyoruz. Sektör artık yalnızca ürün rekabetiyle ilerlemiyor. Müşteriyi anlamak, doğru deneyimi sunmak ve bunu tutarlı bir marka diliyle sürdürebilmek belirleyici hale geldi. Biz de tüm markalarımızda tasarım, teknoloji ve müşteri içgörüsünü aynı yapı içinde buluşturan bir sistem kurduk.
GELECEĞE HAZIRLIK
Sürdürülebilirliği kurum kültürüyle ilişkilendiriyoruz. Şeffaf iletişim, hızlı karar alma refleksi, kadın istihdamına verdiğimiz önem ve dijital altyapıya yaptığımız yatırımlar bu yapının en güçlü parçaları arasında yer alıyor. Aynı zamanda değişen tüketici davranışlarını yakından takip ederek organizasyonumuzu sürekli güncelliyoruz. Bizim için iyi yönetim bugünü doğru yönetirken geleceğe hazırlıklı olabilmek anlamına geliyor. Bizim için en önemli kırılma noktası, büyümeyi sadece mağaza sayısı veya ciro üzerinden değil; marka değeri, operasyonel dayanıklılık ve müşteri bağlılığı üzerinden okumaya başlamamız oldu. Özellikle son yıllarda yaşanan küresel dalgalanmalar, şirketlerin yalnızca hızlı değil aynı zamanda esnek olması gerektiğini gösterdi. Biz de bu dönemde odağımızı verimlilik, veri yönetimi ve çok kanallı müşteri deneyimi üzerine yoğunlaştırdık.
REHA ÖZKAYA I MEDICANA SAĞLIK GRUBU YÖNETİM KURULU ÜYESİ VE CEO’SU
“YÜZ YIL SONRASINI DÜŞÜNÜYORUZ”
“Başarıyı kalıcı kılmanın yalnızca bugünü doğru yönetmekle değil geleceği bugünden tasarlayabilmekle mümkün olduğuna inanıyorum. Bu nedenle liderlik yaklaşımımda en güçlü odağım, kısa vadeli başarıların ötesine geçerek Medicana’nın yüz yıl sonrasını düşünmek olacak.”
“En iyi yönetilenler” arasında yer almanın temelinde bizim için tek bir kavram var o da odaklılık. Medicana Sağlık Grubu’nda tüm sistemlerimizi ve yönetim yaklaşımımızı, kurum genelinde belirlenen KPI’lar doğrultusunda şekillendiriyoruz. Bu yaklaşım, sadece kısa vadeli performansı değil sürdürülebilir başarıyı da mümkün kılıyor. Çünkü ölçülebilir hedeflerle yönetilen, veriye dayalı karar alma kültürünü benimseyen ve tüm ekiplerini aynı amaç etrafında hizalayabilen kurumlar, değişen koşullara çok daha hızlı uyum sağlayabiliyor.
“ODAK DİSİPLİNİMİZİ KORUYORUZ”
Sürdürülebilirliği garanti altına almak için ise yönetim modelimizi güçlü bir takip ve değerlendirme mekanizmasıyla destekliyoruz. Düzenli performans analizleri, şeffaf raporlama süreçleri ve sürekli iyileştirme anlayışı sayesinde organizasyonun her kademesinde aynı odak disiplinini koruyoruz. Bizim için oyunu değiştiren en kritik kararın 2012 yılından itibaren organizasyon yapımızı yeniden tasarlamak olduğunu düşünüyorum. O dönem daha agresif, daha hareketli ve çok daha hızlı karar alabilen bir yapıya geçme kararı aldık. Sağlık sektöründe hızın, doğru yönetildiğinde en önemli rekabet avantajlarından biri olduğuna inanıyorum. Bu dönüşümle birlikte sahadaki karar mekanizmalarını güçlendirdik. Bu yaklaşım organizasyonun çevikliğini ciddi şekilde artırdı.
LİDER SEÇİMİ
Benim için en kritik konu ise doğru insanları doğru karar mekanizmalarına yerleştirmek oldu. Her toplantımızda ve grup olarak bir araya geldiğimiz her ortamda sıkça konuştuğumuz bir konu var: 2139 yılındaki Medicana’yı bugünden hayal etmek. Attığımız her adımı, o geleceğin perspektifiyle değerlendirmeye çalışıyoruz. Kendimize sürekli şu soruyu soruyoruz: Bugün oluşturduğumuz yapı, geleceğin Medicana’sına güçlü bir temel mi bırakacak, yoksa ileride taşınması zor bir yük mü oluşturacak? Çünkü benim için gerçek liderlik, yalnızca bugünün sonuçlarını üretmek değil; gelecek nesillerin üzerine yeni anlamlar ve yeni başarı hikayeleri inşa edebileceği sağlam bir zemin bırakabilmektir.
MERT ALTINKILINÇ I YILDIZ HOLDİNG GIDA GRUBU BAŞKANI VE BESLER CEO'SU
“GIDANIN SÜRDÜRÜLEBİLİR GELECEĞİ İÇİN GÜÇLÜ BİR YAPI İNŞA EDİYORUZ”
Yıldız Holding Gıda Grubu Başkanı ve Besler CEO’su Mert Altınkılınç, Besler’in yönetim anlayışını inovasyon, güçlü markalara yatırım, erişilebilir fiyatla kaliteli ürün sunma ve çevik kurum kültürü üzerine kurduklarını söylüyor. Altınkılınç’a göre geleceğin rekabetinde farkı teknolojiyi etkin kullanırken insan odağını, cesareti ve birlikte başarma kültürünü koruyabilen şirketler yaratacak.
Yıldız Holding Gıda Grubu bünyesinde Besler olarak dondurulmuş gıda ve konserve kategorisinde SuperFresh, donuk fırıncılıkta DFU, yağ kategorisinde Bizim Yağ, Terem, Luna, Yayla, Sabah ve Halk, sürülebilir peynir kategorisinde Ülker Sürmix markalarımız başta olmak üzere 16 farklı kategoride yaklaşık 1.250 ürün ve 50’nin üzerinde markamızla geniş bir operasyonu yönetiyoruz.
Her eve güvenilir ve kaliteli gıda ulaştırma hedefiyle ilerlerken, büyüme vizyonumuzu yalnızca üretim kapasitemizle değil kalite, güven ve sürdürülebilir değer üretme anlayışımızla tanımlıyoruz. Bizim için iyi yönetilen bir şirket olmak sadece finansal performansla değil insanı merkeze alan, değişen koşullara hızlı uyum sağlayabilen ve tüm paydaşları için uzun vadeli değer üreten bir yapı kurmakla mümkün.
“STRATEJİ ORGANİZASYONUN TAMAMINDA YAŞIYOR”
Besler’de stratejiyi yalnızca üst yönetimin belirlediği bir plan olarak değil, organizasyonun tamamında yaşayan bir yönetim anlayışı olarak görüyoruz. FMCG gibi hızlı ve dinamik bir sektörde başarı sahayı, tüketiciyi ve değişen alışkanlıkları doğru okuyabilmekten geçiyor. Bu nedenle tüketici verisini, saha içgörülerini ve pazar dinamiklerini yakından izleyen çevik bir kültür inşa ediyoruz. Üç temel odak alanımızı inovasyon, markaya yatırım ve tüketicilere kaliteli ürünlerimizi erişilebilir fiyatlarla sunmak oluşturuyor. Sürdürülebilirliği ise iş yapış biçimimizin tamamını şekillendiren stratejik bir yaklaşım olarak ele alıyoruz.
“GELECEĞİ OKUYAN MARKALAR İNŞA EDİYORUZ”
Bugün önceliğimiz, Besler’i yalnızca mevcut kategorilerini yöneten bir yapı olarak değil geleceğin tüketim alışkanlıklarını öngörebilen, kategori büyüten, yenilik üreten ve tüketiciyle güçlü bağ kuran bir organizasyon olarak konumlandırmak.
Bu dönüşümün önemli bir parçası da çevikliği kurum kültürünün merkezine yerleştirmek. Büyük ölçekli yapıların zaman zaman karşı karşıya kalabileceği yavaşlama riskine karşı daha hızlı öğrenen, daha hızlı aksiyon alan ve değişime daha güçlü yanıt verebilen bir organizasyon olmayı önemsiyoruz.
Önümüzdeki dönemde odağımız, geleceğin sürdürülebilir gıda şirketini daha güçlü bir yapıyla inşa etmek. Teknoloji ve yapay zekayı verimlilik, hız ve karar alma kalitesi açısından önemli bir fırsat olarak görüyoruz. Ancak kalıcı rekabet avantajının temelinde hala güçlü ekip ruhu, yenilikçilik ve birlikte başarma kültürü olduğuna inanıyoruz.
