Finansal performansın sürdürülebilirliği, yılın ilk çeyreğinde yakalanan ivmenin korunup korunamayacağı sorusunu gündeme taşıyor. CFO’lar, belirsizlikler karşısında disiplinli yönetim ve proaktif stratejilerle yol almaya odaklanıyor. Akbank Genel Müdürü Kaan Gür, “pozitif dönüşüm için harekete geçtik” diyor. Aydem Enerji Mali İşler Grup Başkanı (CFO) Erdinç Çetin, proaktif finansman stratejisiyle hareket ettiklerini söylüyor. Esas Gayrimenkul CFO’su Erdinç Güzel, “kalıcı verimliliğin üzerine gittik” diyor. TAB Gıda Finans, Mali İşler, Franchise ve Yatırımcı İlişkilerinden Sorumlu Genel Müdür Özgür Çetinkaya, disiplinli finansal yaklaşımla büyüdüklerini belirtiyor. Türkiye Sigorta Genel Müdürü Taha Çakmak, “başarımızı paydaşlarımızla şeffaflıkla paylaşıyoruz” diyor. Vakıfbank Genel Müdürü Osman Arslan ise üretime, ticarete ve değer katmaya devam edeceklerini söylüyor.

ALİ ÇİÇEKLİ I a.cicekli@businesslife.com.tr

İLK ÇEYREKTE YAKALANAN İVME SÜRDÜRÜLEBİLECEK Mİ?

İlk çeyrek geride kalırken, şirketlerin performansı artık yalnızca büyüme rakamlarıyla değil bu büyümenin ne kadar sürdürülebilir ve kârlı olduğu ile değerlendiriliyor. Küresel ekonomide süregelen belirsizlikler, finansman maliyetlerindeki artış ve talep tarafındaki dalgalanmalar, şirketleri daha temkinli ama aynı zamanda daha stratejik adımlar atmaya zorluyor. Bu zorlu denklemde öne çıkan şirketler ise maliyet disiplinini koruyabilen, nakit akışını etkin yöneten ve verimlilik odaklı dönüşümleri hızlandırabilenler oluyor.

İlk çeyrek sonuçları, CFO’ların giderek daha karmaşık bir dengeyi yönetmek zorunda kaldığını ortaya koyuyor: büyüme ile kârlılık arasındaki hassas çizgi. Bir yandan operasyonel giderlerde optimizasyon sağlanırken, diğer yandan dijitalleşme, otomasyon ve veri analitiği gibi alanlara yapılan yatırımlar uzun vadeli rekabet avantajının temelini oluşturuyor. Tedarik zinciri yönetiminden fiyatlama stratejilerine kadar birçok başlıkta alınan kararlar, şirketlerin marjlarını koruma ve hatta iyileştirme kapasitesini belirliyor. Özellikle değişken maliyet yapısına sahip sektörlerde esneklik, CFO’ların en kritik araçlarından biri haline geliyor.

Peki ilk çeyrekte yakalanan ivme sürdürülebilecek mi? CFO’ların stratejik öncelikleri; likidite yönetimi, kârlılık optimizasyonu ve sürdürülebilir büyüme ekseninde yeniden şekillenirken, ikinci çeyrek ve sonrası için yol haritaları da bu yaklaşım doğrultusunda çiziliyor. Yanıtlar, yalnızca finansal tabloların satır aralarında değil, bu tabloların arkasındaki stratejik akılda gizli.

TAHA ÇAKMAK I TÜRKİYE SİGORTA GENEL MÜDÜRÜ

“BAŞARIMIZI PAYDAŞLARIMIZLA ŞEFFAFLIKLA PAYLAŞIYORUZ”

“Güçlü bilançomuz ve sürdürülebilir büyüme stratejimizle elde ettiğimiz bu başarıları paydaşlarımızla şeffaflıkla paylaşmaktan memnuniyet duyuyor, ülkemiz ekonomisine, hissedarlarımıza ve tüm paydaşlarımıza değer katmaya devam ediyoruz.”

Türkiye Sigorta, aktif büyüklüğünü bu yılın ilk çeyreğinde 2025 yıl sonuna göre yüzde 17,3 artışla 184 milyar 146 milyon TL’ye, Türkiye Hayat Emeklilik de yüzde 6,3 artışla 584 milyar 263 milyon TL’ye çıkardı. 3,3 milyar dolarlık piyasa değerimizle halka açık güçlü bir şirket olmanın yanı sıra BIST 50’de yer alan tek sigorta şirketi olmanın gururunu yaşıyoruz. Türkiye Sigorta olarak 3 milyar TL tutarında nakit temettü dağıtımı yapacağız. Aynı zamanda yüzde 100 bedelsiz sermaye artırımıyla sermayemizi 10 milyar TL’den 20 milyar TL’ye yükseltiyoruz. Türkiye Hayat Emeklilik tarafında ise 3 milyar TL’lik temettü dağıtımı yapacağız, şirket sermayemizi ise 5 milyar TL’den 10 milyar TL’ye yükseltiyoruz. Güçlü bilançomuz ve sürdürülebilir büyüme stratejimizle elde ettiğimiz bu başarıları paydaşlarımızla şeffaflıkla paylaşmaktan memnuniyet duyuyor, ülkemiz ekonomisine, hissedarlarımıza ve tüm paydaşlarımıza değer katmaya devam ediyoruz.

“FİYAT ARTIŞI YAPMADAN BÜYÜDÜK”

Enflasyonla mücadele ve erişilebilir sigortacılık vizyonumuz doğrultusunda bu yılın ilk çeyreğinde bireysel kasko ve sağlık sigortalarında fiyat artışına gitmedik. 12 taksit imkanıyla sigortalılarımıza ödeme kolaylığı sağladık. Mart ayında sigorta enflasyonu binde 2 seviyesindeyken, sağlık sigortaları aylık enflasyonu yüzde -5 olarak gerçekleşti. Taşımacılık (kasko ve zorunlu trafik) branşında ise binde 5 seviyesinde sınırlı bir artış gerçekleşti.

ÖZGÜR ÇETİNKAYA I TAB GIDA FİNANS, MALİ İŞLER, FRANCHISE VE YATIRIMCI İLİŞKİLERİNDEN SORUMLU GENEL MÜDÜR

“DİSİPLİNLİ FİNANSAL YAKLAŞIMLA BÜYÜDÜK”

“Büyüme stratejimizi disiplinli bir şekilde sürdürdük. İlk çeyrekte 38 yeni restoran açarken, yüksek kaliteli lokasyonlara ve uzun vadeli getirilere odaklanmaya devam ettik. Buna paralel olarak, 31 restoran renovasyonunu tamamlayarak mevcut portföyümüzün performansını ve çekiciliğini daha da artırdık.”

2026 yılına güçlü sonuçlarla başlamaktan memnuniyet duyuyoruz. Devam eden makroekonomik zorluklara rağmen büyüme momentumumuzu koruduk. İlk çeyrek performansımız, iş modelimizin dayanıklılığını ve disiplinli uygulama becerilerimizi bir kez daha ortaya koyuyor. İlk çeyrekte sistem genelinde satışlarımız yıllık bazda yüzde 49 artarak 18,1 milyar TL’ye ulaştı. TMS 29 kapsamında gelirler reel olarak yüzde 15 büyürken, FAVÖK 2,2 milyar TL seviyesinde gerçekleşerek yüzde 17’lik güçlü bir marj elde edildi. Franchise yapımızın sağladığı ölçek ekonomisi ve güçlü nakit akışı yönetimi, sürdürülebilir büyümemizin temelini oluşturmaya devam ediyor.

GÜÇLÜ EKİP DESTEĞİ

İlk çeyrekte müşteri talebindeki güçlü seyir, operasyonel performansımıza doğrudan yansıdı. Toplam fiş sayımız yüzde 14 artarak 59,4 milyona ulaşırken, paket servis fiş sayımız yüzde 23 yükseldi. Portföy genelinde gerçekleşen büyümeye Popeyes liderlik ederken, Arby’s ve Usta Dönerci markalarımızdaki restoran içi ve paket serviste trafik artışı bu performansı destekledi. Büyüme stratejimizi disiplinli bir şekilde sürdürdük. İlk çeyrekte 38 yeni restoran açarken, yüksek kaliteli lokasyonlara ve uzun vadeli getirilere odaklanmaya devam ettik. Buna paralel olarak 31 restoran renovasyonunu tamamlayarak mevcut portföyümüzün performansını ve çekiciliğini daha da artırdık. Bu yatırımlar, restoran içi müşteri deneyimini iyileştirirken özellikle içecek ve tatlı kategorilerinde ek satışları destekledi.

“MÜŞTERİLERİMİZİN İHTİYAÇLARINA DAHA YAKINDAN ODAKLANDIK”

Tüketici beklentilerinin hızla değiştiği ve ekonomik koşulların hassasiyet yarattığı bu dönemde, müşterilerimizin ihtiyaçlarına daha yakından odaklandık. Bu doğrultuda, alım gücüne hitap eden değer ürünlerimizi önceliklendirmeyi sürdürdük. Değişen tüketici talebine uyum sağlamak adına hedefli ve özel günlere yönelik kampanyalar uygulamaya devam ettik.

TEMEL STRATEJİ

Dijitalleşme, stratejimizin temel yapı taşlarından biri olmaya devam ediyor. İlk çeyrekte paket servis toplam satışlarımızın yüzde 31’ini oluştururken, dijital kanalların toplam satışlarımız içindeki payı yüzde 55’e ulaştı. Kiosk ekranları toplam satışların yüzde 19’unu oluştururken, Burger King, Popeyes ve Arby’s gibi markalarımızda yüzde 65 restoran penetrasyonuna ulaşarak operasyonel verimliliğe katkı sağladı ve çapraz satış uygulamalarıyla ortalama fiş tutarını artırdı. Ayrıca, sadakat platformumuz Tıkla Gelsin üzerinden Gel & Al özelliğinin kullanımındaki artış da müşteri etkileşimini güçlendirdi.

OSMAN ARSLAN I VAKIFBANK GENEL MÜDÜRÜ

“ÜRETİME, TİCARETE VE DEĞER KATMAYA DEVAM”

“Üstlendiğimiz görevleri bir sorumluluk olarak görüyoruz. VakıfBank’ta da bu anlayışla hareket ederek bize emanet edilen bu kıymetli yapıyı güçlendirmeye gayret göstereceğiz. Üretime, ticarete ve insana değer katmaya birlikte devam edeceğiz”

Yeni dönemde selektif kredi anlayışı ile özellikli sektörlere olan desteği sürdüreceğiz. 72 yıldır olduğu gibi ülkemizin ekonomik kalkınması ve toplumsal refahın artması için orta vadeli programımız doğrultusunda kesintisiz desteğimize devam edeceğiz. Selektif kredi anlayışımız gereği özellikle cari açığın finansmanı konusunda sorumluluk üstlenen sektörlere özel çözümler sunacağız. Üreticilerimize, istihdama katkı sunanlara ve ihracatçılarımıza daha fazla destek olmak adına tüm imkanlarımızı seferber edeceğiz.

“ORTAK EMEĞİN ESERİ”

VakıfBank’ın 72 yıllık yolculuğu, emekle ve güçlü bir kurum kültürüyle şekillendi. Bu büyük yapıyı bugünlere taşıyan, ülkemizin dört bir yanında görev yapan çalışanlarımızın katkısıdır. Kuruluşundan bugüne VakıfBank’a emek veren herkesi saygıyla anıyorum. Bugün ulaşılan güçlü tablo, ortak emeğin ve sorumluluk bilincinin bir sonucudur. Bu kıymetli birikim, önümüzdeki dönemde de ülkemizin üretimine, ticaretine ve insanına değer katan bir anlayışla yol almaya devam edecektir.

KAAN GÜR I AKBANK GENEL MÜDÜRÜ

“POZİTİF DÖNÜŞÜM İÇİN HAREKETE GEÇTİK”

“Orta ve Doğu Avrupa’da üç ayrı kategoride ‘En İyi Banka’ seçilmek, doğru yönde ilerlediğimizi gösteren güçlü bir teyit. Önümüzdeki dönemde de şeffaflıkta referans noktası olmayı, sosyal etkiyi büyütmeyi ve finansmanı pozitif dönüşüm için harekete geçirmeyi sürdüreceğiz.”

Sürdürülebilir finansman bizim için geçici bir gündem maddesi olmaktan öte iş modelimizin ve değer üretme anlayışımızın temeli konumunda. Finansal performansla çevresel ve sosyal etkiyi aynı denklemde ele alıyor, geleceğin ekonomisini bugünden inşa ediyoruz. Orta ve Doğu Avrupa’da üç ayrı kategoride ‘En İyi Banka’ seçilmek, doğru yönde ilerlediğimizi gösteren güçlü bir teyit. Önümüzdeki dönemde de şeffaflıkta referans noktası olmayı, sosyal etkiyi büyütmeyi ve finansmanı pozitif dönüşüm için harekete geçirmeyi sürdüreceğiz.

SÜRDÜRÜLEBİLİR FİNANSMAN ETKİSİ

Akbank, pozitif etki odaklı sürdürülebilir finansman çözümleriyle yalnızca finansal getiri üretmeyi hedefleyen bir yaklaşımın ötesine geçiyor. Sürdürülebilir Finansman modelleriyle çevresel ve sosyal fayda yaratan, bu faydayı ölçen, raporlayan ve sürekli geliştiren bütüncül finansman modeli sayesinde, yatırımcıları ve müşterileri için uzun vadeli değer yaratıyor. Etki odaklı yatırım çözümlerindeki bu liderlik, bankanın sürdürülebilirliği stratejik bir yönetişim anlayışı olarak ele aldığının güçlü bir göstergesi niteliğinde.

“TERZİ USULÜYLE DESTEKLİYORUZ”

Öte yandan, Akbank’ın sürdürülebilir finansmandaki tabana yaygın, çeşitli ve terzi usulü çözümleri; güçlü raporlama altyapısı, hesap verebilirlik yaklaşımıyla ulusal ve uluslararası standartlarla uyumlu şeffaflık uygulamalarıyla destekleniyor. Bu kapsamlı yaklaşım, bankayı sürdürülebilirlik şeffaflığında Orta ve Doğu Avrupa’nın en iyisi konumuna taşıyor.

SOSYAL BONODA EN İYİ

Bankanın sürdürülebilir dış borçlanma çalışmaları kapsamında gerçekleştirdiği sosyal bono ihraçlarıysa, Akbank’ın sosyal etki yaratma konusundaki kararlılığını pekiştiriyor. Bölgesel ölçekte “Sosyal Bonolarda En İyi Banka” seçilmesi, bankanın küresel sermaye piyasalarındaki güvenilirliğini ve sürdürülebilir finansman alanındaki uzmanlığını da ortaya koyuyor.

ERDİNÇ ÇETİN I AYDEM ENERJİ MALİ İŞLER  GRUP BAŞKANI (CFO)

“PROAKTİF FİNANSMAN STRATEJİSİYLE HAREKET ETTİK”

“Kârlılıktaki başarıyı tek bir sihirli an yerine piyasanın rüzgarını önceden hissedip yelkenleri ona göre açma becerimize bağlıyorum. Asıl kırılma anı, küresel belirsizliklerin arttığı bir dönemde beklemek yerine proaktif bir finansman stratejisiyle hareket etme kararlılığımızdı.”

Grubumuz bünyesinde son yıllarda gerçekleştirdiğimiz başarılı halka arzları ve Eurobond ihraçlarını gösterebiliriz. Buralardan edinilen kaynakların dağıtım ve yenilenebilir tarafında verimli yatırımlara yönlendirilmesi ile kârlılıkta artış elde edildi. Temelde kârlılığımız büyümeden besleniyor olsa da maliyet disiplini ve ekiplerimiz arasındaki güçlü sinerji bu büyümeyi mümkün kılıyor. Aydem Enerji olarak finansal yönetim stratejimizde önceliğimiz her zaman güçlü bir bilanço yapısını korumak ve nakit akışını sağlıklı bir şekilde yönetmek oldu. Bu dönemde özellikle FAVÖK (EBITDA) sonuçlarımızda ve operasyonel kârlılık marjlarımızda istikrarlı bir iyileşme kaydettik. 2024 yılında 1,2 milyar dolar olan EBITDA rakamımız 2025 yılında yaklaşık 1 milyar dolar seviyesinde. Bunların yanında likidite ve nakit yönetimiyle göstergelerin sonuca dönmesi önceliğimiz oldu. Ayrıca doğru finansman enstrümanlarını tam zamanında kullanarak borçlanma maliyetlerimizi optimize ederek, operasyonel esnekliğimizi artırdık.

“RİSKTEN KORUNDUK”

Uluslararası piyasalardaki varlığımızı güçlendirirken, finansal riskten korunma araçlarını da etkin bir şekilde kullandık. Belirsizlikte ayakta kalmanın yolu “finansal kasları” her zaman esnek tutmaktan geçiyor. Bizim için en büyük fırsat, sermaye piyasalarındaki aktif ve güvenilir duruşumuzu koruyarak uygun maliyetli kaynaklara her an ulaşabilme gücümüzdür.

GELİŞİM FIRSATI

Elbette dünya genelindeki maliyet artışları ve enerji fiyatlarındaki sert dalgalanmalar bizim için de büyük bir risk faktörü. Ancak biz bu riskleri birer engel değil, operasyonel esnekliğimizi test eden birer gelişim fırsatı olarak görüyoruz. Senaryolar çalışıyor, dinamik bütçeler tutuyor ve kaynaklarımızı doğru yatırım ve büyüme alanlarına odaklamaya çalışıyoruz.

ERDİNÇ GÜZEL I ESAS GAYRİMENKUL CFO’SU

“KALICI VERİMLİLİĞİN ÜZERİNE GİTTİK”

“Maliyet tarafında ise kısa vadeli tasarruflar yerine kalıcı verimlilik üzerine gittik. Özellikle ortak alan giderlerinde tüketimi ve operasyonel süreçleri daha doğru yönetmeye başladık. Enerji, güvenlik ve temizlik gibi ana kalemlerde bu yaklaşımın etkisini net şekilde gördük.”

Esas Gayrimenkul’ün son dönemdeki kârlılık artışını gelir ve maliyet yönetimi tarafında aldığımız kararlar ve bu kararların sonuçlarını yakın takip ederek ilerlemek getirdi. Gelir tarafında daha seçici büyümeye odaklandık. Kira artışı tek başına yeterli değil; alternatif gelir kalemlerini daha aktif yönetmek gerekiyor. Kiosk, key money, otopark ve konsept geliştirme gibi alanlarda daha sistematik ilerledik. Bu da gelir yapısını daha dengeli ve daha dayanıklı hale getirdi. Maliyet tarafında ise kısa vadeli tasarruflar yerine kalıcı verimlilik üzerine gittik. Özellikle ortak alan giderlerinde tüketimi ve operasyonel süreçleri daha doğru yönetmeye başladık. Enerji, güvenlik ve temizlik gibi ana kalemlerde bu yaklaşımın etkisini net şekilde gördük.

EN ÖNEMLİ ADIM

Bununla birlikte, verimlilik tarafında attığımız en önemli adımlardan biri dijitalleşme yatırımları oldu. Etkilerini 2026 itibarıyla daha net göreceğimiz bu yatırımlar, süreçleri sadeleştirirken karar alma hızımızı da artırıyor. Özetle farkı yaratan dijitalleşmenin de artılarıyla birlikte, gelir ve gider tarafına birlikte odaklanmamız oldu. Aldığımız kararların sonuçlarına göre süreçleri yeni aksiyonlarla besledik; bu sayede çevik ve disiplinli bir yönetim anlayışı sergiledik.

EN NET İYİLEŞME

En net iyileşmeyi operasyonel kârlılık göstergelerinde gördük. Net operasyonel gelir (NOI) ve FAVÖK tarafında hem büyüme hem marj artışı sağladık. Gelir artışının üzerinde bir ‘net operasyonel gelir’ (NOI) büyümesi yakalamamız, operasyonel kaldıraç etkisini açık şekilde ortaya koydu. Bu da FAVÖK marjına doğrudan olumlu şekilde yansıdı. Burada önemli olan sadece büyüme değil, büyüme kadar bu büyümeyi meydana getiren etmenler yani büyümenin kalitesi. Gelir tarafında çeşitlenme, gider tarafında ise uygulanan disiplin sayesinde ‘FAVÖK’ daha öngörülebilir ve sürdürülebilir hale geldi.