Farklı sektörlerde faaliyet gösteren CEO’lar, değişimin hızına uyum sağlarken stratejik önceliklerini yeniden şekillendiriyor. Bu süreçte büyüme, dayanıklılık ve iş birliği ekseninde geliştirilen yaklaşımlar öne çıkıyor. Esas Gayrimenkul CEO’su Cem Eriç, “sert değişimleri yakından izliyoruz” diyor. Ford Otosan Genel Müdürü Güven Özyurt, “Ford büyürse sektör derinleşiyor” diye belirtiyor. Migros Grubu İcra Başkanı Özgür Tort, dönüşüme öncülük ettiklerini söylüyor. TAV Havalimanları İcra Kurulu Başkanı Serkan Kaptan, “belirsizliklerin etkisini sınırladık” diyor. Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Mehmet Tütüncü, dayanıklılığın daha da önem kazandığını söylüyor. Aselsan Genel Müdürü Ahmet Akyol, “kuvvetli büyümemiz sürüyor” diyor.
SELEN KOCABAŞ I s.kocabas@businesslife.com.tr
STRATEJİK ROTA ARTIK SABİT BİR YOL HARİTASI OLMAKTAN ÇIKTI!
Küresel belirsizliklerin kalıcılaştığı, ekonomik, teknolojik ve jeopolitik dinamiklerin eş zamanlı olarak yeniden şekillendiği bir dönemdeyiz. McKinsey & Company’nin son dönem analizleri, şirketlerin artık öngörülebilirlikten çok dayanıklılık ve uyum kabiliyeti üzerinden rekabet ettiğini ortaya koyuyor. Benzer şekilde, Boston Consulting Group araştırmaları, yüksek performans gösteren kurumların stratejilerini tek bir plana değil dinamik olarak güncellenen çoklu senaryolara dayandırdığını vurguluyor. Harvard Business Review ise bu dönemde liderliğin en kritik yetkinliğini, belirsizlik altında yön tayin edebilme kapasitesi olarak tanımlıyor. Benim gözlemim şu ki, stratejik rota artık yıl başında çizilen sabit bir yol haritası olmaktan çıktı; yıl boyunca sürekli test edilen, veriyle beslenen ve gerektiğinde hızla revize edilen yaşayan bir yapı haline geldi. Plan ile gerçekleşme arasındaki farkı yalnızca bir “sapma” olarak okumak yetersiz kalıyor; çoğu durumda bu fark, iş dünyasının hızla değişen doğasının bir yansıması, yani yeni normalin kendisi.
İkinci çeyreğe girerken, stratejik önceliklerin yeniden kalibre edilmesi kaçınılmaz hale geliyor. Bugün kurumlar için asıl mesele, tek bir doğru planı mükemmelleştirmekten çok, farklı senaryolar arasında bilinçli bir tercih yapabilmek ve gerektiğinde yönü hızla değiştirebilecek çevikliği gösterebilmek. Hangi senaryonun “ana yol” olarak seçileceği, hangi sinyallerin stratejik kırılma noktası olarak kabul edileceği ve bu eşiklerin nasıl tanımlandığı, liderliğin kalitesini belirleyen temel unsurlar arasında yer alıyor. Geldiğimiz noktada liderlik anlayışının da belirgin şekilde evrildiğini düşünüyorum. CEO’lar artık yalnızca plan yapan değil aynı anda birden fazla geleceği yöneten, belirsizliği yapılandıran ve organizasyonlarını bu esneklik etrafında hizalayabilen “senaryo liderleri” olarak öne çıkıyor. Bu, kontrol etmekten çok yönlendirmeyi, kesinlikten çok olasılık yönetimini, statik planlardan çok dinamik karar setlerini gerektiriyor.
“CEO’nun Stratejik Rotası” başlığı altında ele aldığım bu çerçeve, iş dünyasının yeni gerçekliğinde stratejinin nasıl yeniden tanımlandığına ve liderliğin nasıl evrildiğine dair bir perspektif sunmayı amaçlıyor.
MEHMET TÜTÜNCÜ I YILDIZ HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI VE CEO’SU
“DAYANIKLILIK DAHA DA ÖNEM KAZANDI”
“2025, belirsizliklerin arttığı, dalgalanmaların normalleştiği ve iş dünyasında dayanıklılığın daha da önem kazandığı bir yıl oldu. Biz bu dönemde temkinli iyimserlik yaklaşımımızla riskleri yönetirken fırsatlara odaklanmayı sürdürdük.”
Ana işlerimizde büyümeyi devam ettirirken güçlü nakit akışı, disiplinli bilanço ve borç yönetimiyle finansal dayanıklılığımızı pekiştirdik. ‘Mutlu Et Mutlu Ol’ anlayışımızla tüm paydaşlarımız için kalıcı ve kapsayıcı değer üretmeye; üretimimiz, istihdamımız, ihracatımız ve yatırımlarımızla ‘Türkiye’nin Yıldızı’ olarak ülkemizin sürdürülebilir kalkınma yolculuğuna destek olmaya devam ediyoruz.
“KÜRESEL ÖLÇEKTE PARLIYORUZ”
Türkiye’nin yıldızı olarak şirket ve markalarımızla küresel ölçekte parlıyoruz. Yıldız Holding olarak yaklaşık 80 bine ulaşan çalışma arkadaşımızla geniş bir üretim ve dağıtım ekosistemini yöneterek ülke ekonomisine katkı sunmanın gururunu yaşıyoruz. Türkiye’yi Ar-Ge ve üretim üssü yapma vizyonumuzla yatırımlarımıza devam ediyoruz. Bugün 25’i Türkiye’de olmak üzere toplam 45 fabrikamızda bisküviden çikolataya, dondurulmuş gıdadan ambalaja kadar geniş bir ekosistemde üretimimizi sürdürüyoruz. Gıda ve perakende gibi hayati iki sektörde faaliyet gösterirken, üretim tesislerimizde verimlilik esaslı operasyonel mükemmellik için yatırım planlarımızı kararlılıkla uyguluyoruz. Odaklandığımız ana işlerimizde kaynak yaratmaya ve organik büyümeye devam ediyoruz. Bu sayede sermaye verimliliğini gözetiyor, güçlü nakit akışı ve disiplinli bilanço yönetimiyle finansal dayanıklılığımızı koruyoruz.
ÜÇ ANA EKSEN
Yıldız Holding’in gelecek dönem stratejisini odaklı ve sürdürülebilir büyüme hedefi doğrultusunda üç ana eksende şekillendirdik. Gıda ve perakendede derinleşmek, verimlilikle güçlenmek ve inovasyonla rekabetçi üstünlük sağlamak üç ana eksenimizi oluşturuyor. Odaklanma stratejimiz kapsamında güçlü olduğumuz gıda ve perakendede organik büyüme hedefimiz devam ediyor.
“DİJİTALİ GÜÇLENDİRİYORUZ”
Dijitalleşme ve yapay zeka yatırımlarımız bugün ve gelecek için stratejik bir kaldıraç. Dijitalleşmeyi işlerimizin her kademesinde olduğu gibi üretimde de önceliklendiriyoruz. Dijital kabiliyetlerimizi sürekli güçlendiriyoruz. Robotik süreç otomasyonu ve IoT projelerini süreçlerine ilk dahil eden kurumlardan biriyiz.
YAPAY ZEKA
Yapay zekayı yalnızca bir teknoloji yatırımı olarak görmüyoruz. İş yapış biçimlerimizi, karar süreçlerimizi ve değer yaratma anlayışımızı dönüştüren yeni bir dönemin içinde olduğumuzu görüyoruz. Bu farkındalıkla, yapay zekayı; karar alma kalitesini arttıran, süreçleri sadeleştiren ve verimliliği güçlendiren stratejik bir imkan olarak ele alıyoruz.
SERKAN KAPTAN I TAV HAVALİMANLARI İCRA KURULU BAŞKANI
“BELİRSİZLİKLERİN ETKİSİNİ SINIRLADIK”
“2026’nın ilk çeyreği, artan küresel ekonomik ve jeopolitik belirsizliklerle geride kaldı. Özgün iş modelimiz ve çeşitlendirilmiş portföyümüz sayesinde bu belirsizliklerin etkisini sınırlayabildik. Yolcu trafiğimiz, bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 7 artarak 19 milyona ulaştı ve küresel ortalamaların üzerinde gerçekleşti.”
TAV Havalimanları olarak ilk üç ayda 19 milyon yolcuya hizmet verdik. İşlettiğimiz havalimanlarında dış hatlarda 10,4 milyon, iç hatlarda 8,6 milyon olmak üzere toplam 19 milyon yolcu ağırladık. 2026’nın ilk çeyreğinde toplam yolcu sayımızı yüzde 7 arttırdık. Aynı dönemde şirketin konsolide cirosu 361 milyon Euro oldu.
BAŞARILI PERFORMANS
Portföyümüzde öne çıkan başlıklar arasında Ankara’da dış hat trafiği yeni hatların devreye girmesi ve düşük maliyetli hava yolu şirketlerinin katkısıyla yüzde 23 arttı. 2026, Ankara’nın güçlenen operasyonel ve finansal performansının konsolide sonuçlarımıza tam olarak yansıyacağı ilk yıl olacak. Antalya’da bir başka önemli kilometre taşına ulaştık. Nisan 2025’ten bu yana faaliyette olan yeni terminal ve yardımcı tesislerin desteğiyle artan kapasite, yoğun yaz sezonu öncesinde yolcu deneyimini önemli ölçüde geliştirdi. Finansal katkısının ötesinde Antalya projesi, TAV’ın başarılı ortaklıklar kurmak konusundaki becerisini gösteriyor. Hizmet şirketlerimizin Antalya’daki faaliyetlerinin etkisi 2026’da ilk kez tam olarak görülecek.
DIŞ HAT TRAFİĞİ GÜÇLÜ
Almatı Havalimanı’nda dış hat trafiği güçlü biçimde artmaya devam ederken, yatırım programımızın ikinci fazı takvime uygun şekilde ilerliyor. Kazakistan’ın bölgesel bir aktarma ve lojistik merkezi olma hedefini doğrultusunda jet yakıtı arz politikasındaki son değişiklikler 2026’nın ilk çeyreğinde hacim ve marjlar üzerinde baskı yarattı. Bununla birlikte, maliyet verimliliğinin artmasının ve rekabetçi fiyatlamanın orta vadede trafik büyümesine daha güçlü katkı vereceğine inanıyoruz. Bu nedenle 2026’yı Almatı için bir geçiş yılı olarak görüyoruz; havacılık gelirlerini güçlendirmeye, operasyonlarımızı optimize etmeye ve uzun vadeli değer yaratımını korumaya odaklanıyoruz.
“İLK 100’DE YER ALDIK”
Misafirperverlik ve hizmet kalitesi, uzun vadeli vizyonumuzun ayrılmaz bir parçası olmaya devam ediyor. Bu yıl, Skytrax Ödülleri’nde havalimanlarımızdan üçü dünya genelinde ilk 100 içinde yer alırken, dört havalimanımız ACI ASQ Ödülleri’ne layık görüldü. Bu başarılar operasyonel mükemmeliyet ve ekiplerimizin yetkinliğini yansıtıyor. Yolcu memnuniyetiyle çalışan mutluluğu arasındaki güçlü bağın farkındayız ve bu çerçevede TAV’ın bir kez daha Great Place to Work sertifikasını almış olmasından mutluluk duyuyoruz.
NAKİT GÜCÜ
Genel Kurulumuz, 2025 UFRS net kârımızın yüzde 50’sine karşılık gelen yaklaşık 1,3 milyar TL tutarında temettü dağıtımını onayladı. Devam eden yatırımlarla birlikte ve küresel belirsizlik ortamında alınan bu karar, nakit yaratma gücümüzün sağlamlığını ve hissedarlarımıza sürdürülebilir getiri oluşturma taahhüdümüzü teyit ediyor.
AHMET AKYOL I ASELSAN GENEL MÜDÜRÜ
“KUVVETLİ BÜYÜMEMİZ SÜRÜYOR”
“İlk çeyrekte elde ettiğimiz sonuçlar, ASELSAN’ın sadece büyüyen değil, aynı zamanda doğru yönetilen, dönüşen, derinleşen bir şirket olduğunu açık şekilde ortaya koyuyor. 2024 yılının ilk çeyreğinde yüzde 5, 2025 yılının aynı döneminde yüzde 9 büyüyen Şirketimiz 2026’nın ilk çeyreğinde yüzde 15 oranında büyüdü.”
aselsaneXt programına başladığımız 2024 yılından itibaren çok güçlü bir finansal performansa imza attık. 2024’te yüzde 13, 2025’te ise yüzde 15 gibi çok ciddi reel büyüme rakamlarına ulaştık. Bu güçlü performansı bu yılın ilk çeyreğinde de sürdürdüğümüz için mutluyuz.
ÖNEMLİ BAŞARI
İlk çeyrekte elde ettiğimiz sonuçlar, ASELSAN’ın sadece büyüyen değil, aynı zamanda doğru yönetilen, dönüşen, derinleşen bir şirket olduğunu açık şekilde ortaya koyuyor. 2024 yılının ilk çeyreğinde yüzde 5, 2025 yılının aynı döneminde yüzde 9 büyüyen Şirketimiz 2026’nın ilk çeyreğinde yüzde 15 oranında büyüdü. Hasılatımızın 34,3 milyar TL’ye ulaşması, ihracat sözleşmelerimizin yüzde 69 artışla 629 milyon dolarıa yükselmesi ve bakiye siparişlerimizin 20,7 milyar dolar seviyesine çıkması; iş modelimizin dayanıklılığını ve sürdürülebilirliğini teyit ediyor. Bu dönemde büyümeyi finansal sağlamlıkla birlikte ele aldık. FAVÖK marjımızın yüzde 25,2 seviyesine yükselmesi, net borç/FAVÖK oranımızın 0,41’e gerilemesi ve güçlü nakit akışımız, disiplinli finans yönetimi yaklaşımımızın somut sonucudur. Yüksek büyüme ile birlikte bilanço gücünü aynı anda artırabilmek, ASELSAN’ın artık yerleşmiş kurumsal kapasitesini gösteriyor.
TALEP DE YATIRIM DA ARTIYOR
Son iki yılda olduğu gibi bu dönemde de yatırımlarımıza hız kesmeden devam ettik. Ar-Ge harcamalarımızı yüzde 41 artırarak 357 milyon dolara, seri üretime yönelik yatırımlarımızı ise yüzde 261 artırarak 137 milyon dolara çıkardık. Geçtiğimiz yılın tamamında yaptığımız yatırımın yarısını ilk çeyrekte yapmış durumdayız. Bu yatırım iştahımızın arkasında, ASELSAN’ın ürün ve teknolojilerine olan yoğun ihtiyaç ve talep var.
“ULUSLARARASI AKTÖRLERİN DİKKATİNİ ÇEKTİK”
ASELSAN’ın ortaya koyduğu bu dönüşüm, uluslararası aktörlerin de dikkatini çekiyor. İlk çeyrekte imzaladığımız sözleşmelerin yarısının ihracat kaynaklı olması değerli bir gösterge. NATO Genel Sekreteri’nin ASELSAN’a gerçekleştirdiği ziyaret, şirketimizin küresel savunma ekosistemindeki konumunun artık stratejik düzeyde karşılık bulduğunu net biçimde ortaya koydu. Bu temas, ASELSAN’ın sadece teknoloji üreten bir şirket değil, aynı zamanda teknoloji standardı belirleyen bir aktöre dönüşümünün göstergesidir.
SAHA İSTANBUL’DA 3 LANSMAN
Önümüzdeki dönemde bu konumlanmayı daha da ileri taşıyacağız. SAHA İstanbul, bizim için son derece önemli. SAHA İstanbul’da gerçekleştireceğimiz üç lansmanda yeni ürünlerimizi ilk kez tanıtacağız. Bu ürünler, modern harp sahasını yakından takip ettiğimizi, değişen şartlara hızlı bir şekilde yanıt üretebildiğimizi ve küresel rekabet kapasitemizi ortaya koyacak.
ÖZGÜR TORT I MİGROS GRUBU İCRA BAŞKANI
“DÖNÜŞÜME ÖNCÜLÜK EDİYORUZ”
“Dünyada perakende bir dönüşüm içerisinde ve Türkiye’de de bu dönüşüme Migros öncülük ediyor. Bugün tüketiciler için artık hız ve kolaylık vazgeçilmez bir yer tutuyor. Müşteri tek bir noktadan tüm işlemlerini yönetebilmek istiyor. Biz de bu doğrultuda ana iş modelimiz omnichannel ile onların ihtiyaç duydukları her alanda birbirini besleyen hizmetler sunuyoruz.”
Omnichannel modelin en güçlü yönü yarattığı müşteri trafiği. Bu dinamikle Migros, aynı mağazalarda üç yıl üst üste pozitif trafik büyümesi elde eden ülkemizdeki halka açık tek gıda perakendecisi. Büyümeyi sürdürmek için hem fiziki mağazalarımızın sayısını hem online’a hizmet veren mağaza sayımızı artırmaya devam edeceğiz. Son 3 yılda Türkiye’de toplam FMCG pazarında pazar payımız yüzde 8,5’tan yüzde 10’un üzerine yükseldi. 2025 yıl sonu itibarıyla e-ticaret FMCG pazar payımız yüzde 21,6. Online satışların tütün ve alkollü içecekler hariç tutulduğunda Migros’un toplam satışları içerisindeki payı ise son 6 yılda 6 katı büyüyerek yüzde 21’e yükseldi. Perakendeye yön veren iştirak ve girişimlerimiz ise Migros'a duyulan güvenden aldıkları güçle büyüyor. Omnichannel stratejimiz doğrultusunda güçlü büyümemizi 2026 yılında da sürdürerek müşterilerimiz ve paydaşlarımız için fark yaratmaya devam edeceğiz. Dünyada perakende bir dönüşüm içerisinde ve Türkiye’de de bu dönüşüme Migros öncülük ediyor. Bugün tüketiciler için artık hız ve kolaylık vazgeçilmez bir yer tutuyor. Müşteri tek bir noktadan tüm işlemlerini yönetebilmek istiyor. Biz de bu doğrultuda ana iş modelimiz omnichannel ile onların ihtiyaç duydukları her alanda birbirini besleyen hizmetler sunuyoruz.
“YATIRIMLARI GÜÇLENDİRDİĞİMİZ DÖNEMDEYİZ”
Ürün ve hizmetlerimize erişim ve kişiselleştirmeyi önceliklendirerek kesintisiz hizmet akışı sağlıyoruz. Fiziki mağaza ve online operasyonlarımızın coğrafi yayılımıyla sipariş karşılama oranımızı daha da yükseltiyoruz.
ÜÇ NOKTADA FARK
Taze gıda, et, bakliyat, balık gibi farklı kategorilerde yatırımlarımız devam ediyor. Raflarımızda 20 bin çeşitten fazla ürüne yer veriyoruz. Beş marka altında 600’ü aşkın çeşit özgün markalı ürünümüzle müşterilerimizin gözünde güven, değer ve uygun fiyat olmak üzere 3 ana noktada fark yaratıyoruz.
NET NAKİT POZİSYON
Migros güçlü bir net nakit pozisyonuna sahip. Lojistik altyapımız ve operasyonel giderlerdeki verimliliğe odaklanarak yatırımlarımızı güçlendirdiğimiz bir dönemdeyiz. 2026 yılında 180-200 yeni mağaza açmayı planlıyoruz. Aynı dönemde yüzde 5-7 konsolide satış büyümesi öngörüyoruz. 2027-2030 yıllarına ilişkin olarak her yıl için konsolide satış büyümesinde yüksek tek haneli reel büyüme ve yüzde 2,5-yüzde 3,5 satış alanı büyümesi hedefliyoruz.
CEM ERİÇ I ESAS GAYRİMENKUL CEO’SU
“SERT DEĞİŞİMLERİ YAKINDAN İZLİYORUZ”
“Pandemi sonrası beklenen yüzde 10’luk hızlı yıllık artışların ancak 2028 ve sonrasında mümkün olacağını öngördüğümüz için temkinli duruşumuzu koruyoruz. Tam anlamıyla telafi süreci için 2027 sonrasını hedefleyen bir takvimle ilerlerken, piyasa koşullarındaki sert değişimleri yakından izliyoruz.”
Esas Gayrimenkul olarak 2026 yılına, AVM sektöründe sınırlı ancak anlamlı bir toparlanma hedefiyle girdik ve yılın ilk çeyreği itibarıyla bu rotada ilerliyoruz. Şubat 2026 verileri, ziyaretçi sayısında geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 3’lük bir iyileşme yaşandığını ve kademeli toparlanmanın başladığını teyit ediyor. Planlarımız ile gerçekleşmeler arasındaki durumu bir “sapma” değil tüketici davranışlarındaki köklü bir “yeni normal” olarak okuyoruz. Tüketici artık daha az sıklıkla ancak daha hedefli ve ihtiyaç odaklı ziyaretler gerçekleştiriyor; bu da hacimden ziyade verimliliği ön plana çıkarıyor. Bu doğrultuda stratejimizi, sadece sayısal artış üzerine değil ziyaret kalitesi ve sepet tutarı üzerinden dengede kalacak şekilde güncelledik. 2026 yılı, bizim için kayıpların durdurulduğu ve telafinin başladığı başarılı bir geçiş yılı olarak devam ediyor.
“GEÇİŞ DÖNEMİNİ YÖNETİYORUZ”
İş dünyasının çoklu senaryo yönetiminde bizim "ana yol" olarak belirlediğimiz senaryo, 2026’yı verimlilik ve gelir sürdürülebilirliği odaklı bir geçiş dönemi olarak yönetmektir. Mevcut veriler ışığında, ziyaretçi trafiğinde 2024 ve 2025 seviyelerinin üzerine çıkan tek haneli artışların yakalanmasını gerçekçi buluyoruz. Ancak, yüksek enflasyonun hane halkının harcanabilir gelirini “gezme” amaçlı ziyaretleri tamamen durduracak kadar baskılaması durumunda rotamızı radikal biçimde değiştirebiliriz. Pandemi sonrası beklenen yüzde 10’luk hızlı yıllık artışların ancak 2028 ve sonrasında mümkün olacağını öngördüğümüz için temkinli duruşumuzu koruyoruz. Tam anlamıyla telafi süreci için 2027 sonrasını hedefleyen bir takvimle ilerlerken, piyasa koşullarındaki sert değişimleri yakından izliyoruz.
“SENARYO YÖNETİYORUZ”
Belirsizliğin kalıcılaştığı bu dönemde liderlik anlayışımız, katı planlar uygulayan yöneticilikten, değişen şartlara göre sürekli yeniden konumlanan "senaryo yöneticiliğine" evrilmiştir. CEO’lar olarak artık sadece bugünü değil, 2028’e kadar uzanan uzun vadeli toparlanma projeksiyonlarını yönetmek durumundayız.
MİMAR ROLÜ
Tüketicinin kampanya ve ihtiyaç odaklı yeni davranış kodlarını çözmek, liderliğin en kritik ajandası haline gelmiş durumda. Bu süreçte asıl başarımız verimlilik, ziyaretçi kalitesi ve sürdürülebilirliği bir arada yürütebilme becerimizle ölçülüyor. Lider artık tek bir başarı tanımına odaklanmak yerine, 2026 gibi geçiş yıllarında kayıpları durdurup geleceğin büyüme zeminini hazırlayan bir mimar rolünü üstleniyor.
GÜVEN ÖZYURT I FORD OTOSAN GENEL MÜDÜRÜ
“FORD BÜYÜRSE SEKTÖR DERİNLEŞİYOR”
“Biz büyüdükçe sadece kendi ölçeğimiz genişlemiyor; Türkiye otomotiv sektörü derinleşiyor, tedarik sanayi güçleniyor, hizmet sektörü gelişiyor, ihracat artıyor, istihdam yayılıyor ve ekonomide çok katmanlı bir etki oluşuyor.”
Ford Otosan yalnızca bir otomotiv üreticisi değil; Türkiye’de değeri büyüten, üretimi çoğaltan ve dönüşümü hızlandıran rasyonel bir güç. Biz büyüdükçe sadece kendi ölçeğimiz genişlemiyor; Türkiye otomotiv sektörü derinleşiyor, tedarik sanayi güçleniyor, hizmet sektörü gelişiyor, ihracat artıyor, istihdam yayılıyor ve ekonomide çok katmanlı bir etki oluşuyor. Bu bize aynı zamanda sanayinin doğru kurgulandığında yalnızca üretim yapmadığını kalkınma, rekabetçilik ve toplumsal fayda da ürettiğini gösteriyor. Biz bu ülkenin ve insanlarının potansiyeline güveniyoruz. Önümüzdeki dönemde de vites küçültmeden teknoloji geliştirmeye, üretmeye ve değer yaratmaya devam edeceğiz.
GÜÇLÜ EKOSİSTEM
Ford Otosan olarak üretim kapasitesi, ihracat performansı ve yarattığımız dev ekosistemle Türkiye ekonomisinin en stratejik aktörlerinden biri olmayı sürdürüyoruz. Üretimden mühendisliğe, tedarik zincirinden bayilee uzanan bu geniş etki alanı, Ford Otosan’ın Türkiye ekonomisinin yaklaşık yüzde 1’ini temsil eden dev bir sanayi merkezi olduğunu ortaya koyuyor. Ford Otosan’ın yarattığı güçlü ekosistem sayesinde üretimden istihdama, katma değerden makroekonomik ölçeğe kadar her alanda Türkiye ekonomisine rasyonel ve çok katmanlı bir katkı sağlanıyor. Üretimden ihracata, mühendislikten yan sanayiye uzanan kapsamlı ekosistemimizle Türkiye ekonomisinin en güçlü sanayi oyuncuları arasında yer alıyoruz. Türkiye otomotiv üretiminin yaklaşık 1/3’ünü gerçekleştiren Ford Otosan’ın yarattığı katma değer, yalnızca kendi faaliyetleriyle sınırlı kalmayarak tedarik zinciri, hizmet aldığı sektörler, çalışanları ve bayi ağı ve daha niceleri aracılığıyla ekonominin geneline yayılan çok boyutlu bir etki yaratıyor.
“ÜRETİMİ BÜYÜTEN MOTOR”
Tedarik zinciri ve yan sanayi üzerindeki etkimizle toplam üretimi katlayarak büyütüyoruz. Gerçekleştirdiğimiz her 1 TL’lik üretim, ekonominin genelinde toplam 2,94 TL’lik bir üretim hacmini tetikliyor. Bu veri, Ford Otosan’ın üretim gücünün sadece kendi fabrikalarıyla sınırlı kalmadığını, lojistikten metale, yazılımdan enerjiye kadar onlarca farklı sektörde üretimi büyüten bir "motor" vazifesi gördüğünü kanıtlıyor.
GÜÇLÜ KALDIRAÇ
Ford Otosan’ın ekonomiye sağladığı en büyük katkılardan biri de yüksek katma değer yaratma kapasitesi. Şirketimizin GSYH’ye yaptığı her 1 TL’lik doğrudan katkı, ekosistemdeki çarpan etkisiyle Türkiye ekonomisine 6,65 TL olarak geri dönüyor. Bu kaldıraç etkisi, Ford Otosan’ın sanayide verimliliği artıran ve milli geliri besleyen stratejik bir güç olduğunu gösteriyor.
