CFO’LAR, YÜKSEK FAİZ VE DALGALI DÖVİZ ORTAMINDA LİKİDİTE YÖNETİMİNİ NASIL KURGULUYOR? ÖNÜMÜZDEKİ DÖNEMDE ŞİRKETLERİN EN KRİTİK FİNANSAL ÖNCELİKLERİ NELER OLACAK? YENİ YATIRIM VE BÜYÜME PLANLARINI BELİRLERKEN RİSK YÖNETİMİ AÇISINDAN HANGİ KRİTERLERİ ÖNCELİKLENDİRİYORLAR? FİNANSAL SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK İÇİN ESG VE YEŞİL FİNANSMAN ARAÇLARININ ROLÜNÜ NASIL GÖRÜYORLAR? BOYNER GRUP CFO'SU ÖZGÜR TOKGÖZ ALTUN, LİKİDİTEYİ DİSİPLİNLİ VE ESNEK YÖNETTİKLERİNİ SÖYLÜYOR. YILDIZ HOLDİNG CFO’SU FAHRETTİN ERTİK, “ESG TERCİH DEĞİL KRİTİK UNSUR” DİYE KONUŞUYOR. THY CFO’SU MURAT ŞEKER, “KÂRLILIĞIMIZI ÖNEMLİ ÖLÇÜDE ARTIRDIK” DİYOR. IPEKYOL GROUP CFO’SU AYÇA KURAL, BÜYÜMEYİ SORUMLU ŞEKİLDE KURGULADIKLARINI BELİRTİYOR. PEGASUS HAVA YOLLARI FİNANS GENEL MÜDÜR YARDIMCISI BARBAROS KUBATOĞLU, “MALİ DİSİPLİNDEN ÖDÜN YOK” DİYOR. BORUSAN GRUP CFO’SU BARIŞ KÖKOĞLU İSE DAYANIKLILIKLARINI NASIL ARTIRDIKLARINI ANLATIYOR. SANKO HOLDİNG CFO’SU MUSTAFA GÜNBULUT “DOĞRU İNSANLARI SEÇİP ONLARA GÜVENDİM” DERKEN TURKCELL FİNANSTAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI KAMİL KALYON “SÜRDÜRÜLEBİLİRLİKTE DÜNYA LİDERİYİZ” DİYE KONUŞUYOR. »

ALİ ÇİÇEKLİ I a.cicekli@businesslife.com.tr

Küresel ölçekte belirsizliklerin norm haline geldiği, ekonomik dalgalanmaların şirketleri her zamankinden daha hızlı aksiyon almaya zorladığı bir dönemde, CFO’ların rolü stratejik karar alma süreçlerinin merkezine oturmuş durumda. Yüksek faiz oranları, dalgalı döviz kurları ve jeopolitik riskler, iş dünyasının yalnızca bugünkü performansını değil, aynı zamanda yarının sürdürülebilir büyüme potansiyelini de doğrudan etkiliyor. Bu ortamda CFO’lar, yalnızca finansal verileri yöneten isimler olmaktan çıkıp kurumlarının geleceğini şekillendiren stratejik yol göstericiler, dönüşüm liderleri ve risk mimarları olarak konumlanıyorlar. Başarılı CFO’ların ortak noktaları üç ana eksende birleşiyor: Finansal dayanıklılık, sürdürülebilirlik odaklı büyüme ve teknolojinin etkin kullanımı. Bugün geldiğimiz noktada CFO’lar şirketlerini geleceğe taşıyabilmek için likiditeyi disiplinle koruyan ve çeşitlendirilmiş finansman modelleri geliştiren, kısa vadeli dalgalanmalara karşı esnek, uzun vadeli yatırımlarda ise stratejik vizyona sahip olan, ESG kriterlerini iş stratejisinin ayrılmaz parçası haline getiren yapılar kurmak durumundalar.

Bu ayki yazımızda Türk Hava Yolları’ndan Yıldız Holding’e, Boyner Grup’tan Pegasus ve Borusan’a kadar farklı sektörlerde faaliyet gösteren kurumların üst düzey finans liderlerinin bakış açılarını bulacaksınız. Her biri, kendi sektörünün dinamikleri çerçevesinde riskleri nasıl yönettiklerini, sürdürülebilir büyüme yolculuklarını nasıl kurguladıklarını ve geleceğe yönelik stratejik önceliklerini paylaşıyor.

Ortak nokta ise çok net: Finansal başarı artık sadece bilanço rakamlarıyla değil dayanıklılık, dönüşüm ve sürdürülebilir değer yaratımıyla tanımlanıyor.

ÖZGÜR TOKGÖZ ALTUN I BOYNER GRUP CFO VE İCRA KURULU BAŞKAN YARDIMCISI

“LİKİDİTEYİ DİSİPLİNLİ VE ESNEK YÖNETİYORUZ”

“Finansal başarıyı yalnızca bilanço rakamlarıyla değil sürdürülebilir büyüme modeliyle tanımlıyoruz. Mevcut makroekonomik ortamda ilk önceliğimiz likidite yönetimi. Güçlü nakit akışımızı, dalgalı ekonomik koşullara karşı disiplinli ve esnek bir şekilde yönetiyoruz.”

Mart 2020’de pandeminin tüm dünyayı sarstığı dönemde Boyner Grup’ta CFO olarak göreve başladım. COVID-19, şirketimiz için hem büyük bir şok hem önemli bir hızlandırıcı oldu. Mağazaların kapanmasıyla birlikte cironun büyük bölümü durdu.

“DÖNÜŞÜM FIRSATINA ÇEVİRDİK”

Bu süreçte nakit akışını korumak, bankalar ve tedarikçilerle ilişkileri şeffaf ve güvene dayalı şekilde yönetmek en kritik önceliğimiz haline geldi. Aynı dönemde tedarik zincirinde yaşanan aksaklıklar ve stok devir hızındaki yavaşlama marjlarımız üzerinde baskı yarattı. Ancak Boyner Grup’un yıllara yayılan güçlü tedarikçi ilişkileri ve bankalarla uzun vadeli stratejik partnerlik vizyonu sayesinde bu zorlukları başarıyla aştık. Öte yandan, pandemi ile birlikte bir günde stratejik önceliğimiz haline gelen e-ticarette güçlü bir büyüme ivmesi yakaladık. Bu dönüşüm, finans tarafında da yeni KPI’lar, lojistik maliyet optimizasyonu ve çoklu kanal kârlılık analizleri gibi parametreleri gündeme taşıdı. Sonuç olarak, zorlu bir dönemi yalnızca yönetmekle kalmadık; grubumuz için kalıcı bir dönüşüm fırsatına çevirdik.

İHTİYATLI YAKLAŞIM

Mevcut makroekonomik ortamda ilk önceliğimiz likidite yönetimi. Güçlü nakit akışımızı, dalgalı ekonomik koşullara karşı disiplinli ve esnek bir şekilde yönetiyoruz. İkinci önceliğimiz, borç yönetiminde ihtiyatlı yaklaşım. Yüksek maliyet ortamında kaldıraç oranlarımızı dikkatle gözetiyoruz. Bunun tek istisnası, grubun uzun vadeli vizyonuyla uyumlu stratejik yatırımlar. Geçtiğimiz yıl yaklaşık 2 milyar TL’lik yatırım gerçekleştirdik; odak noktası dijitalleşme ve sürdürülebilirlikti. Bu yatırımlar sayesinde operasyonel kârlılığımızı yaklaşık yarım milyar TL artırarak brüt kâr marjımızı yüzde 45 seviyesinde koruduk. Üçüncü önceliğimiz ise kârlılık. Çok kanallı yapımızda kanal bazlı kârlılığı yakından takip ediyor; satın alma ve stok süreçlerini disiplinle yönetiyoruz. Böylelikle kısa vadede finansal istikrarı korurken, uzun vadede sürdürülebilir büyümeyi güvence altına alıyoruz.

“YATIRIMLARI SADECE FİNANSAL GETİRİLERİYLE DEĞERLENDİRMEYİZ”

YATIRIM KRİTERLERİ Yatırım kararlarımızda finansal açıdan projenin EBITDA etkisi, farklı makro senaryolarda serbest nakit akışına yansımaları ve geri ödeme süresi kritik kriterler. Ayrıca kaldıraç seviyemizi güvenli sınırlar içinde tutup tutmadığımızı stres testleriyle değerlendiriyoruz. Bununla birlikte Boyner’de yatırımlar yalnızca finansal getirisiyle değerlendirilmez. İnovasyon, müşteri deneyimine katkı, marka itibarı ve sürdürülebilirlik bizim için vazgeçilmez değerler. Her yatırımımızı, bugünün zorluklarına dayanıklı, gelecekte ise uzun vadeli değer yaratacak bir yapı kurma hedefiyle ele alıyoruz.

BÜYÜME MODELİ Bizim için ESG, finansal stratejinin kenarında duran bir başlık değil; tam merkezinde yer alan bir yaklaşım. Çünkü finansal başarıyı yalnızca bilanço rakamlarıyla değil, sürdürülebilir büyüme modeliyle tanımlıyoruz. Enerji verimliliği, karbon emisyonlarının azaltılması, yıllık 63 tonluk plastik tüketimi azalması ve döngüsel ekonomi projeleri gibi uygulamalarımızı finansal yapımıza entegre ediyoruz. ESG uyumunu yalnızca bir yükümlülük olarak değil yatırımcı güvenini artıran, paydaşlarımız için katma değer yaratan ve finansal performansımızı güçlendiren bir unsur olarak görüyoruz.

FAHRETTİN ERTİK I YILDIZ HOLDİNG CFO’SU

“BAŞARI YOLCULUĞUNU GÜÇLENDİRİYORUZ”

“Yıldız Holding, 300’den fazla markası, dünya genelinde 85 bini aşkın çalışanı, bisküviden çikolataya, dondurulmuş gıdadan ambalaja kadar geniş bir yelpazedeki üretim gücüyle durmaksızın daha iyiye ulaşmayı hedefliyor. Yıldız Holding’in sağlam temeller üzerine yükselen başarı yolculuğunu güçlendirme ve geleceğe başarıyla taşıma sorumluluğunu gururla üstleniyoruz.”

Belirsizliklerin norm haline geldiği günümüz iş dünyasında değer yaratmak ve katkı sağlamak yalnızca bugünün finansal sonuçlarını yönetmek değil, aynı zamanda yarının temellerini proaktif biçimde atmak anlamına da geliyor. Bu çerçevede, geçtiğimiz beş yıllık sürece baktığımızda sorumluluk alanım dahilinde en önemli katkımın, yarının temellerini bugünden atan bir dönüşüme liderlik etmek olduğunu söyleyebilirim. Bu dönüşümle birlikte finans fonksiyonunu, geleneksel rollerin ötesine taşıyarak şirketin geleceğini şekillendiren stratejik bir yapıya dönüştürdük.

“DAYANIKLILIĞI ARTIRDIK”

Bir yandan operasyonel mükemmelliğe odaklanarak finansal ve operasyonel dayanıklılığımızı artırdık. Proaktif nakit akışı ve bilanço yönetimiyle mevcut işlerimizin sağlığını güvence altına aldık. Diğer yandan kaynaklarımızı dijital dönüşüm, inovasyon ve sürdürülebilirlik gibi bizi geleceğe taşıyacak alanlara yönlendirdik. Bugün geldiğimiz noktada finansal belirsizliklere karşı çok daha dirençli, bununla birlikte yeni fırsatları yakalamaya hazır ve çevik bir yapıyı inşa ettiğimizi de gururla ifade etmek isterim. Yıldız Holding’de likidite yönetimini statik planlarla değil, dinamik ve çok senaryolu stratejilerle yürütüyoruz. Bu yaklaşımın temelinde etkin işletme sermayesi yönetimi, veri analitiği destekli gelişmiş nakit akış tahmin modelleri, finansal enstrümanların akılcı kullanımı ve finansman kaynaklarının çeşitlendirilmesi yer alıyor. Ayrıca finansal esnekliğimizi en yüksek seviyede tutmayı da önemsiyoruz. Önümüzdeki dönemde finansal önceliklerimiz üç temel başlık altında şekilleniyor: Operasyonlarımızın ürettiği sağlıklı nakit akışını korumak ve daha da güçlendirmek. Sağlam bilanço yapımızı muhafaza ederek finansal esnekliğimizi ve dayanıklılığımızı sürdürmek. Sermaye verimliliğinden ödün vermeden, başarılı iş sonuçlarımızı odağımızda tutarak dengeli büyüme stratejisi izlemek.

YATIRIM KARARLARI

Her yatırım kararı, geleceğe atılan stratejik bir adımdır. Özellikle sermaye maliyetinin yüksek, kaynak dağılımının ise kritik hale geldiği günümüz konjonktüründe, yatırım kararlarımızı çok boyutlu bir değerlendirme süzgecinden geçiriyoruz. Bu süreçte öncelik verdiğimiz kriterleri de kısaca özetlemek isterim: Yatırım kararının, grubumuzun uzun vadeli vizyonu ve stratejik hedefleriyle ne ölçüde uyumlu olduğu. Yaratacağı toplam katma değer ve sermaye verimliliği açısından yatırım kararını ne ölçüde desteklediği. Risklerin öngörülebilirliği ve etkin biçimde yönetilebilirliği.

“ESG TERCİH DEĞİL KRİTİK UNSUR”

BU DÜNYA BİZİM YAKLAŞIMI ESG artık bir tercih değil; güncel finansal yönetiminin ve uzun vadeli değer yaratımının merkezinde yer alan kritik bir unsur. Yıldız Holding’de sürdürülebilirliği “Bu Dünya Bizim” yaklaşımımız ve “İsrafsız Şirket” iş modelimizle bütüncül bir sistem dönüşümü anlayışıyla ele alıyor, tüm iş stratejilerimizin ayrılmaz parçası olarak görüyoruz. ESG aynı zamanda bir risk yönetimi disiplini ki bu yaklaşım bize iklim değişikliği, regülasyonlar ve değişen tüketici beklentileri gibi unsurları etkin biçimde yönetmemizi sağlarken, inovasyon ve verimlilik artışı için de önemli fırsatlar sunuyor.

KİLİT ROL KİMİN? Diğer yandan sürdürülebilirliği önceliklendiren finansman araçları – örneğin sürdürülebilirlik bağlantılı krediler, tahviller de günümüzde kilit bir rol üstleniyor. Bu araçlar, yalnızca finansman kaynaklarımızı çeşitlendirmekle kalmıyor aynı zamanda sürdürülebilirlik hedeflerimize olan bağlılığımızı somut ve ölçülebilir taahhütlere dönüştürerek tüm paydaşlarımıza güven veriyor.

MURAT ŞEKER I THY CFO’SU

“KÂRLILIĞIMIZI ÖNEMLİ ÖLÇÜDE ARTIRDIK”

“Son 5 yılda Türk Hava Yolları filosuna 140’ın üzerinde uçak ekleyerek uçak sayımızı 490’ın üzerine çıkarttık. Aynı zaman diliminde ciromuz yüzde 70 yükselerek 22,7 milyar dolar seviyesine ulaştı. Bu dönemde sıkı gider kontrollerimizi sürdürerek birim maliyetlerimizin emsallerden düşük kalmasını temin edecek çalışmalar yaptık ve kârlılığımızı önemli ölçüde artırdık.”

2020 yılında başlayan pandeminin etkileri de göz önüne alındığında performansımızdaki iyileşme doğrusal olarak ilerlemedi. Hava yollarının en çok etkilendiği sektörlerden biri olduğu pandemi süresince nakit, borçluluk ve operasyonel maliyetlerimizi etkin bir şekilde yönetmeye gayret ettik.

PANDEMİ ETKİLERİ

Dünya geneli seyahat kısıtlamalarının gelirlerimizi yüzde 50 azalttığı bir zamanda 25 milyar dolar varlığa sahip bir şirkete yön vermek belli zorlukları beraberinde getirdi. Nakit girişinin önemli ölçüde azaldığı bir ortamda gider kalemlerinin etkin bir şekilde yönetilmesinin yanında devam eden yatırımların önceliklendirilmesi ve finansmanlarının sağlanması hayati bir öneme sahip oldu. Azalan seyahat talebiyle birlikte birinci önceliğimiz haline gelen nakdimizin korunması için mali yapımızda oluşturduğumuz kontrol noktalarından faydalanarak çok hızlı bir şekilde tasarruf yapılabilecek alanları tespit edip uygulamaya aldık. Bununla beraber uçak teslim takvimimizde güncelleme yaptık ve diğer tedarikçilerimizle sözleşmelerimizi revize ettik. Oluşturduğumuz yeni raporlama türleriyle tüm bu süreçlerin katkılarını yakından takip ederek gerektiği yerlerde hızlıca aksiyon aldık. Sonuç olarak yolcu talebinin sektör beklentilerinden daha hızlı bir şekilde toparlandığı 2023 yılı ve sonrasında üretimimizi emsallerimize göre çok daha hızlı bir şekilde artırarak kârlı bir şekilde pazar payı kazandık.

UYGUN FİNANSMAN

Bu kadar hızlı büyümenin olduğu bir dönemde hiç şüphesiz yaptığımız 20 milyar dolar düzeyindeki yatırımların finansmanı önemli bir yer tuttu. İstanbul Havalimanı’ndaki yeni yatırımlarımızın yanında sadece uçak finansmanı için son 5 yılda sağladığımız kredi büyüklüğü 87 uçak için yaklaşık 10 milyar dolar düzeyinde kaydedildi. İlgili işlemler için farklı coğrafyaları içerecek şekilde 17 farklı finansman ürünü kullanmamız, bu işlemlerin ortalama finansman maliyetini yüzde 2,6 gibi oldukça düşük bir oranda gerçekleştirmemize imkan tanıdı. Uyguladığımız bu çeşitlendirme stratejimiz, 2025 yılında ortaklığımızın bir yılda gerçekleştirdiği en yüksek tutarlı uçak finansmanı ihalesini son 5 yıldaki en düşük finansman maliyeti olan yüzde 2,2 ortalama ile başarılı bir şekilde tamamlamamızı sağladı.

Türk Hava Yolları, dünyada en çok noktaya uçan hava yolu olduğu gibi en çeşitli vergi süreçleri ve yasal mevzuatları takip eden, en çok para biriminde operasyon yapan şirketlerden bir tanesi.

“SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK RİSKLERİNİ DETAYLI ELE ALIYORUZ”

ESG’NİN YERİ Türk Hava Yolları yönetim anlayışının değişmez esasları arasında yer alan sürdürülebilirlik çerçevesinde ESG faktörleri finansal stratejilerimizde önemli bir yer tutuyor. Sürdürülebilirlik yaklaşımımız büyüme planlarımızı, şeffaflığımızı ve risk yönetimimizi bütünsel bir şekilde ele almaya odaklanıyor. Önemli stratejik etkilere sahip sürdürülebilirlik risklerinin değer zincirimizin hangi aşamasında etkisini gösterdiği, gerçekleşeceği zaman aralığı, gerçekleşme olasılığı, gerçekleşirse yaşanacak olan etkinin büyüklüğü ve getireceği finansal sonuçları göz önüne alarak değerlendiriyoruz.

AYÇA KURAL I IPEKYOL GROUP CFO’SU

“GLOBAL GENİŞLEME YOLCULUĞUMUZA İVME KAZANDIRDIK”

“Yüksek potansiyel taşıyan bölgelerdeki global genişleme yolculuğumuza ivme kazandırarak bu büyümeyi destekleyecek finansal altyapı ve yönetişim süreçlerini hayata geçirdik. Benim rolüm bu dönüşümü yönlendirmek, stratejik vizyonu ortaya koymak ve ekipleri aynı hedef etrafında birleştirmek oldu.”

Son beş yılda ekibimizle birlikte en büyük katkımız, finansal disiplini güçlendirirken aynı zamanda özsermaye gücüyle sürdürülebilir kârlı büyümeyi mümkün kılmak oldu. Finans organizasyonu olarak şeffaflığı ve dayanıklılığı artıran sağlam raporlama, hazine ve risk yönetimi yapıları kurduk. Bunun yanında özellikle yüksek potansiyel taşıyan bölgelerdeki global genişleme yolculuğumuza ivme kazandırarak, bu büyümeyi destekleyecek finansal altyapı ve yönetişim süreçlerini hayata geçirdik. Bu dönüşümü yönlendirmek, stratejik vizyonu ortaya koymak ve ekipleri aynı hedef etrafında birleştirmek rolüm oldu.

ÜÇ TEMEL ÖNCELİK

Önümüzdeki dönemde üç temel önceliğimiz var: disiplinli nakit akışı yönetimi, işletme sermayesinin etkin kullanımı ve kârlılığın korunması. Yüksek faiz ve oynak döviz ortamında, özsermaye gücümüze yaslanan proaktif bir likidite stratejisi uyguluyoruz. Nakit pozisyonlarını yakından izliyor, doğal koruma yöntemlerini devreye alıyor, seçici finansal araçlardan faydalanıyor ve düzenli senaryo analizleri yapıyoruz. Aynı zamanda stok ve borç yönetimimizi optimize ederek işletme sermayesini daha verimli kullanıyor, böylece hem artan maliyetleri dengeliyor hem stratejik yatırımlar için esneklik yaratıyoruz. Bu, tüketici davranışlarındaki hızlı değişimleri de yönetmemizi sağlıyor. Yatırımlarımıza yaklaşımımız üç temel kritere dayanıyor: Uzun vadeli ve sürdürülebilir değer yaratımı. Ölçeklenebilirlik ve stratejik uyum. Makroekonomik dalgalanmalara karşı dayanıklılık. Türkiye’de doygunluğa ulaştığımız pazarlarda seçici davranırken büyümeyi yeni mağaza konseptleri ve daha büyük ölçekli lokasyonlar üzerinden sürdürüyoruz. Uluslararası tarafta ise marka bilinirliğimizin ve müşteri portföyümüzün güçlü olduğu coğrafyalarda kendi mağazalarımıza ağırlık veriyoruz.

Böylece hem riskleri çeşitlendiriyor hem büyümenin merkezine küresel genişlemeyi koyuyoruz. Tüm bu süreçleri titiz finansal inceleme, hassasiyet analizleri ve güçlü yönetişim mekanizmalarıyla destekliyoruz.

“BÜYÜMEMİZİ SORUMLU ŞEKİLDE KURGULUYORUZ”

STRATEJİK ALAN Bizim için ESG sadece bir finansal gereklilik değil aynı zamanda toplumsal sorumluluk ve uzun vadeli değer yaratımı için stratejik bir alan. Yatırım ve finansman kararlarımızda ESG kriterlerini önceliklendiriyor, büyümemizi sorumlu bir şekilde kurguluyoruz.

YEŞİL FİNANSMAN Yeşil finansman araçları, kaynak çeşitliliğimizi artırırken büyüme planlarımızı çevresel ve sosyal taahhütlerimizle uyumlu hale getiriyor. Böylece finans fonksiyonunu yalnızca rakamları yöneten değil, işin gidişatını öngören, yol gösteren ve şirketi geleceğe hazırlayan stratejik bir ortak haline getiriyoruz.

BARBAROS KUBATOĞLU I PEGASUS HAVA YOLLARI FİNANS GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“MALİ DİSİPLİNDEN ÖDÜN YOK”

“İş modelimizi başarıyla uygulamaya devam edebilmek için maliyet disiplininden ödün vermeden ilerlemek zorundayız. Maliyet yönetimi bizim için sadece finansal bir kontrol aracı değil, stratejik bir araç. Bu nedenle operasyonel verimliliği sürekli artırmalı, her gider kalemini titizlikle yönetmeliyiz.”

Finansal dönüşüm ve stratejik karar alma yetkinliklerimizi güçlendirmek, son beş yılda Pegasus’a sağladığım en önemli katkı oldu. Bu süreçte; finansal raporlama ve tahminleme süreçlerini yapay zekâ ve veri analitiği tabanlı modellerle modernize ederek daha hızlı ve güvenilir öngörüler sağladık. Likidite yönetimi ve maliyet optimizasyonunda esnek stratejiler geliştirdik. Pandemi sonrası toparlanma sürecinde finansal esnekliği ve dayanıklılığı güçlendirecek mekanizmalar hayata geçirdik. Tüm bu adımlar, Pegasus’un sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşmasını destekleyen sağlam ve modern bir finansal altyapı oluşturdu.

EN DÜŞÜK MALİYETLİ HAVA YOLU

Dünyanın en düşük birim maliyetli hava yolu şirketlerinden biriyiz. Bu iş modelini başarıyla uygulamaya devam edebilmek için maliyet disiplininden ödün vermeden ilerlemek zorundayız. Maliyet yönetimi bizim için sadece finansal bir kontrol aracı değil stratejik bir araç. Bu nedenle operasyonel verimliliği sürekli artırmalı, her gider kalemini titizlikle yönetmeliyiz. Aynı zamanda, misafire her zaman rekabetçi ve erişilebilir fiyatlar sunabilmek için nakit akışımızı güçlü ve öngörülebilir tutacak finansal stratejiler geliştirmeye devam etmeliyiz. Yüksek faiz ve dalgalı döviz ortamında likidite yönetiminde önceliğimiz, nakit akışını güçlü, öngörülebilir ve esnek tutmak. Bunun için senaryo bazlı planlamalar yapıyor, döviz ve faiz risklerine karşı uygun hedge stratejileri uyguluyoruz. Finansal sürdürülebilirlik ve operasyonel dayanıklılığı güvence altına almak bizim için çok önemli. Bu kapsamda nakit akışının öngörülebilirliğini sağlamak, yatırımların geri dönüş ve verimliliğini ölçmek, dalgalı döviz ve yüksek faiz risklerini yönetmek ve her yatırımın düşük maliyetli iş modelimizle uyumlu olmasını sağlamak temel kriterlerimiz arasında. Bu yaklaşım, Pegasus’un stratejik büyüme hedeflerini güvenli ve sürdürülebilir şekilde ilerletmemize olanak tanıyor.

“SEKTÖRDE ÖNCÜYÜZ”

FİNANSAL SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK Finansal sürdürülebilirlik, sadece kârlılık ve nakit akışı yönetimiyle sınırlı bir konu değil; ESG (Çevresel, Sosyal ve Yönetişim) kriterlerini iş modeline entegre etmek de artık kritik bir rol oynuyor. Pegasus, bu alanda havacılık sektöründe öncü adımlar attı. 2022 yılında UK Export Finance desteğiyle geri ödeme koşulları çevresel ve sosyal performansımıza bağlı olan sürdürülebilirlik bağlantılı bir kredi ile 10 adet Airbus A321neo uçağı filomuza katıldı. Bu, yalnızca operasyonlarımızı büyütmekle kalmadı, aynı zamanda finansal sürdürülebilirlik alanında da güçlü bir konum elde etmemizi sağladı.

FİLOYA KATKI SAĞLADI Bu yılın başında da SMBC Group’un tek sürdürülebilirlik danışmanı olduğu ilk sürdürülebilirlik bağlantılı finansman çerçevesi kapsamında, karbon yoğunluğunu azaltma ve cinsiyet çeşitliliğini artırmayı hedef olarak belirledik. Buna bağlı olarak geçtiğimiz günlerde SMBC Group’un desteğiyle üç Japon Operasyonel Kiralama ve Çağrı Seçeneği (JOLCO) işlemini, sürdürülebilirlik performans göstergelerine bağlı Sürdürülebilirlik Bağlantılı Kredi (SLL) yapısına dönüştürdük. Bu yenilikçi finansman modeli, Pegasus’un çevresel ve sosyal sürdürülebilirlik hedeflerini desteklerken, üç yeni Airbus A321neo uçağın daha filoya katılmasını sağlayacak. ESG odaklı finansman araçlarıyla finansal dayanıklılığımızı güçlendirmenin yanı sıra sürdürülebilir büyüme ve topluma değer yaratma hedeflerimizi somut ve ölçülebilir şekilde ilerletmeye devam edeceğiz.

BARIŞ KÖKOĞLU I BORUSAN GRUP CFO’SU

“DAYANIKLILIĞIMIZI ARTIRDIK”

“Son beş yılda Borusan Grubu genelinde finansal sürdürülebilirliğin güçlendirilmesi yönünde önemli adımlar attık. Risk yönetimi süreçlerini etkinleştirerek, finansal riskleri ve finansal etkisi olabilecek diğer riskleri önceden saptayıp minimize ettik. Böylece piyasa dalgalanmalarına karşı dayanıklılığımızı artırdık.”

Finansal disiplini kurumsal kültürümüze entegre etmek önceliğimizdi. Bu kapsamda satın almadan başlayarak tüm mali işler süreçlerini uçtan uca entegre ve otomatize kılmak için sistem kurulumu gerçekleştirdik. Böylece “zero based budgeting”in temeli olan, bütçe ve projeksiyon karşılaştırmalı fiili gelir ve gider takibini tamamen sistem üzerinden yapabilir hale geldik. Bu bize, bütçe yönetimini ve harcama kontrollerini etkin bir şekilde yapma imkanı sundu, ayrıca maliyet yapısını optimize ederek kaynakların verimli kullanımını gerçekleştirdik.

NAKİT OPTİMİZASYONU

Nakit akışının optimize edilmesine yönelik iyileştirmeler yaptık. Bu adımlar sayesinde likidite yönetiminde önemli kazanımlar elde ettik, tahsilat süreçlerini hızlandırarak operasyonel nakit döngüsünün kısaltılmasını sağladık. Kurumun finansal esnekliğinin artması hem mevcut yükümlülükleri karşılamamızı hem yeni yatırım fırsatlarını değerlendirmemizi mümkün kıldı. Bu kapsamlı çalışmalar sonucunda grubumuzun finansal altyapısı güçlendirildi, bu da sürdürülebilir büyüme yolunda sağlam bir temel teşkil etti. Bu temelin üzerine, finansal süreçlerimizi geleceğe taşımak ve rekabet avantajımızı sürdürmek adına dijital dönüşüm ve yapay zeka gibi stratejik alanlara odaklandık. Yapay zeka çok hızlı bir şekilde hayatımıza girdi ve biz ilk günden bu dönüşümün içinde yer almamız gerektiğini biliyorduk, bu nedenle bu alana olabildiğince kaynak ayırdık. Bu teknolojilerin finansal süreçlerimize entegrasyonunu sağlamak ve süreci etkin yönetmek adına mali işler ve satın alma alanında 2024 yılı itibarıyla bu dönüşüm projesine liderlik ediyorum. İlk etapta AI/GenAI teknolojilerini iş yapış süreçlerimize hangi temas noktalarında entegre edebileceğimizi belirleyip şirketlerimizdeki finansal etkileri belirledik. Şu an uygulama için grubumuz genelinde gerekli hazırlıkları yapıyoruz.

SÜRDÜRÜLEBİLİR YATIRIM

Önümüzdeki dönemde bizim için en kritik finansal öncelikler arasında likidite yönetimi, kârlılık optimizasyonu ve yatırım planlarının sürdürülebilir şekilde yönetilmesi yer alıyor. Küresel ekonomik ve jeopolitik risklerin giderek arttığı günümüzde nakit akışını güçlü tutmak, esnek ve senaryoya dayalı finansal planlama ile mümkün hale geliyor. Bu nedenle kısa vadeli nakit akışı projeksiyonlarını haftalık bazda gözden geçiriyoruz. Nakit rezervlerimizi güçlendirmeye ve gerektiğinde hızlı erişebileceğimiz esnek kredi limitleri oluşturmaya odaklanıyoruz.

“STRATEJİK AVANTAJA ÇEVİRİYORUZ”

DALGALARA KARŞI Mevcut ekonomik ortamda, faiz ve kur risklerini minimize edecek yapıların içinde kalmaya özen gösteriyor; senaryo bazlı analizlerle olası dalgalanmalara karşı hazırlıklı olmayı önceliklendiriyoruz. Ayrıca, her bir yatırımın, Borusan Grubu’nun uzun vadeli vizyonu, sürdürülebilirlik ve dijital dönüşüm hedefleriyle uyumlu olmasına önem veriyoruz.  Bu süreçte ESG kriterlerini de dengeleyici bir unsur olarak görüyoruz, çevresel ve sosyal etkileri gözeten yatırımların uzun vadede riskleri azaltacağına ve değer yaratımını destekleyeceğine inanıyoruz.

ÖNCELİK ETKİ PROJELERİNE Finansal sürdürülebilirlik yaklaşımımızda ESG kriterlerini uzun vadeli değer yaratımının ayrılmaz bir parçası olarak görüyoruz. Çevresel ve sosyal etkileri gözeten projelere öncelik vererek sadece finansal performansı değil, kurumsal itibarımızı ve paydaşlarımızın güvenini de güçlendirmeyi hedefliyoruz. Bu doğrultuda yatırım kararlarımızı ESG risklerini ve fırsatlarını dikkate alacak şekilde yeniden yapılandırıyor, sürdürülebilirlik odaklı performans göstergelerini finansal planlamaya entegre ediyoruz.

MUSTAFA GÜNBULUT I SANKO HOLDİNG CFO’SU

“DOĞRU İNSANLARI SEÇİP ONLARA GÜVENDİM”

“Gelecek için bence yapılabilecek en önemli katkı, yetkin ve iyi bir ekip oluşturmaktı. Bu konuda ciddi yol aldığımızı düşüyorum. Bugün güçlü bir ekibimiz olduğu için süreçler hem daha hızlı hem daha verimli ilerliyor. Benim rolüm de doğru insanları seçmek, onlara güvenmek ve birlikte harekete geçmek oldu.”

ESG ve sürdürülebilirlik projeleri, dünya için yüksek etki alanına sahip ancak doğası gereği uzun vadeli projeler. Bu nedenle finansmanları da farklı fonlama kaynaklarından, daha uzun vadeli ve daha uygun maliyetli şekilde sağlanıyor. Bu konudaki mevcut ve artan regülasyonları dikkate aldığımızda yeşil finansmanın, önümüzdeki dönemde şirketlerin en stratejik ve vazgeçilmez finansman kaynaklarından biri olacağına inanıyorum.

“POST MORTEM ANALİZİ FAYDALI”

Risk ancak getiriyle ilişkilendirildiğinde daha anlamlı hale geliyor. Bu nedenle yatırım kararlarımızda artık duyarlılık testleri yerine farklı senaryo analizlerini daha fazla kullanıyoruz. Özellikle “Post-Mortem” analizi, yani bir projenin başarısız olduğu varsayımı üzerinden tüm riskleri önceden görüp yönetmek, son yıllarda en çok faydasını gördüğüm yöntemlerden biri oldu. Aslında finans yönetimi tam da bunun için var; bütün bu performans kriterlerine eş zamanlı bakıp bir sonuç üretmek. Biz de bu yaklaşımı benimsiyoruz. Likidite tarafında ise işletme sermayesini daha verimli yönetmenin yanı sıra mutlaka güçlü bir nakit rezervi bulundurmayı, dalgalı piyasa koşullarında stratejik güvence olarak görüyoruz.

KAMİL KALYON I TURKCELL FİNANSTAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“SÜRDÜRÜLEBİLİRLİKTE DÜNYA LİDERİYİZ”

“Turkcell olarak Londra Borsası Grubu (LSEG) tarafından yayımlanan Çevresel, Sosyal, Yönetişim (ÇSY) sürdürülebilirlik derecelendirmesinde küresel telekom lideri olduk. 286 telekom şirketi arasında Turkcell, 1’inci oldu. LSEG ÇSY derecelendirmesinde elde ettiğimiz bu başarı, çevre vizyonumuzu finansal başarıyla buluşturan stratejimizin uluslararası bir teyididir. Hedefimiz hem karbon ayak izimizi azaltmak hem gelecek nesillere daha temiz ve daha yeşil bir dünya miras bırakmak.”

Sürdürülebilirlik ve çevre alanındaki çalışmalarımızla sektöre öncülük ediyoruz. Londra Borsası Grubu LSEG (London Stock Exchange Group) tarafından yayımlanan ÇSY sürdürülebilirlik derecelendirmesinde küresel telekom lideri olduk. Turkcell, LSEG ÇSY Endeksi’nde dünya genelindeki 286 telekom şirketi arasında 1’inci sıraya yerleşerek, sektörünün en yüksek ÇSY skoruna sahip şirketi oldu.

“YATIRIMCILAR İÇİN ÖNEMLİ BİR KRİTER”

Borsa İstanbul Sürdürülebilirlik 25 Endeksi’nde şirketlerin sürdürülebilirlik puanları belirlenirken doğrudan referans alınan LSEG ÇSY skoru, yatırımcılar için öncelikli bir kriter. Değerlendirme, Turkcell’in ÇSY stratejisinin, uluslararası arenada takdir edilmesi açısından da önem taşıyor. Turkcell, elektrik ihtiyacının tamamını yüzde 100 yenilenebilir enerji kaynaklarından karşılıyor. Türkiye telekom sektöründe karbon nötr operasyonlara imza atan ilk ve tek şirketi. Turkcell olarak tüm iş süreçlerimizin çevreye ve topluma olan etkisini hassasiyetle gözetiyoruz. LSEG ÇSY derecelendirmesinde küresel telekom liderliğine ulaşmamız, bu alanlardaki vizyonumuzu finansal başarıyla buluşturan stratejimizin uluslararası boyutta teyididir.

PRESTİJLİ BAŞARI

Bu, yalnızca şirketimiz ve sektörümüz için değil, ülkemiz adına da son derece prestijli bir başarı. Borsa İstanbul (BIST) ve New York Borsası’nda (NYSE) çift kote olan ilk ve tek şirket olarak yenilenebilir enerji yatırımlarımız ve SBTi onaylı karbon ayak izi azaltım hedeflerimizle iklim eylemine liderlik ediyoruz. Şeffaf ve hesap verilebilir raporlamamızla tüm paydaşlarımıza ilham vermeyi sürdürüyoruz. Turkcell’in dört farklı ilde bulunan beşinci güneş enerjisi santrali, bu ay içerisinde Yozgat’ta devreye alındı. Yakında farklı lokasyonlarda yeni santrallerimizi devreye alarak kurulu gücümüzü daha da artıracağız.