Borusan Holding İnsan İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş, “adaptasyon kasımızı güçlendirmek için 3 alana odaklandık” diyor. ING Türkiye İK Genel Müdür Yardımcısı Hale Ökmen Ataklı, keşfetmeye açık ortamlarından bahsediyor. Eti İK Başkanı Aslı Demirgül Günhan, “fırsat eşitliği önceliğimiz” diyor. Karaca İnsan Ve Kültür Direktörü Tuba Albayrak, adaptasyonun alışkanlık olması gerektiğine dikkat çekiyor. Migros Grubu İK ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak, “sürekli gelişimi destekliyoruz” diyor. Türkiye Sigorta İK Strateji ve Destek Hizmetleri Genel Müdür Yardımcısı Doğan Başar, adaptasyonun proaktif bir yetkinlik olduğunu söylüyor. Ülker İK Başkan Yardımcısı Eylem Özgür, “sektörün dönüşümüne katkı sağlayacağız” diyor. Akbank Çeşitlilik, Hakkaniyet Ve Kapsayıcılık Lideri Şebnem Muratoğlu, eşitlik için sorumluluk aldıklarını belirtiyor. Anadolu Sigorta Genel Müdür Yardımcısı İdil Pamir, “geleceğin sigortacılığını şekillendireceğiz” diyor. Suwen Genel Müdür Yardımcısı Ferda Sümer Arslan ise kadınların karar mekanizmalarında güçlü yer alması gerektiğini söylüyor.

MURAT YEŞİLDERE I m.yesildere@businesslife.com.tr

CHRO’NUN ADAPTASYON KASI

İş dünyası, belirsizliklerin arttığı, teknolojinin hız kesmeden dönüştürdüğü ve yetkinliklerin sürekli yeniden tanımlandığı bir dönemin içinden geçiyor. Artık kurumlar için sürdürülebilir başarının anahtarı yalnızca strateji ya da teknoloji yatırımları değil değişimi öngörebilen, hızlı adapte olabilen ve bu dönüşümü organizasyon geneline yayabilen bir yapı kurabilmek. Başka bir deyişle, kurumların “adaptasyon kası” her zamankinden daha kritik.

Farklı sektörlerden önde gelen kurumların insan ve kültür liderleri, bu yeni dönemde organizasyonlarını nasıl dönüştürdüklerini, yetenek stratejilerini nasıl yeniden kurguladıklarını ve güçlü bir kurum kültürü ile değişimi nasıl yönetilebilir hale getirdiklerini anlatıyor. Ortak noktaları ise net: Adaptasyon artık bir proje değil bir refleks; bir sistem değil bir alışkanlık.

TUBA ALBAYRAK I KARACA İNSAN VE KÜLTÜR DİREKTÖRÜ

“ADAPTASYON SİSTEMDEN ÇOK ALIŞKANLIK OLMALI”

“Sürekli değişim artık istisna değil işin doğası. Bu yüzden biz organizasyon olarak adaptasyonu bir refleks haline getirmeye çalışıyoruz. Adaptasyonu bir sistemden çok, bir alışkanlık haline getirmeye odaklanıyoruz.”

Ben adaptasyon kapasitesini üç şeyle tanımlıyorum: Ne olduğunu zamanında fark edebilmek, doğru şekilde anlamlandırabilmek ve hızlı aksiyon alabilmeAma burada en kritik konu süreçler değil, insanlar. İnsanlar gerçekten konuşabiliyor mu, birbirini dinliyor mu, fikirlerini rahatça ifade edebiliyor mu? Eğer bu ortam yoksa, en iyi strateji bile sahaya yansımaz.

Bu yüzden biz mümkün olduğunca sade, hızlı ve sahaya yakın bir yapı kurmaya çalışıyoruz. Hata yapma alanı tanımak da bunun önemli bir parçası. Çünkü denemeden öğrenmek, öğrenmeden de adapte olmak mümkün değil. Kısacası adaptasyonu bir sistemden çok, bir alışkanlık haline getirmeye odaklanıyoruz.

“DOĞRU CV DEĞİL DOĞRU POTANSİYEL”

Bugün artık doğru CV’den çok, doğru potansiyel önemli. Bilgi çok hızlı değişiyor ama merak, öğrenme isteği ve insanlarla bağ kurabilme kalıcı. Bu yüzden biz işe alımda sadece deneyime değil kişinin öğrenme hızına ve yaklaşımına bakıyoruz. Sahada en başarılı olanlar genelde en çok bilenler değil en hızlı öğrenenler ve en iyi ilişki kuranlar oluyor. Gelişim tarafında da yaklaşımımız şu: Eğitimi ayrı bir başlık olarak değil işin doğal bir parçası haline getirmek. Yöneticilerin sadece işi yöneten değil insan geliştiren kişiler olması bizim için çok kritik. Çünkü gerçek öğrenme çoğu zaman eğitim salonlarında değil günlük işin içinde gerçekleşiyor.

“KÜLTÜR AYAKTA TUTAR”

Belirsizlik dönemlerinde kurumları ayakta tutan en önemli şey kültür. Bizim için bu insanların kendini değerli hissettiği, fikirlerini söyleyebildiği ve yaptığı işe gerçekten sahip çıktığı bir ortam demek. İnsan kendini değerli hissettiğinde bağ kurar. Sürece dahil olduğunda anlam üretir. Sahiplendiğinde ise sonuç getirir. Liderlik tarafında da beklentimiz çok net: Yön veren ama aynı zamanda dinleyen, alan açan ve insanların potansiyelini ortaya çıkaran liderler. Çünkü bugün liderlik her şeyi bilmek değil, insanların en iyi performansını gösterebileceği ortamı yaratmak.

HALE ÖKMEN ATAKLI I ING TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“GENÇLERİN POTANSİYELLERİNİ ORTAYA KOYABİLECEKLERİ ÇALIŞMA ORTAMI OLUŞTURUYORUZ”

“ING’de birlikte öğrenmeye ve keşfetmeye açık bir çalışma ortamı sunmaya önem veriyoruz. Esnek ve kapsayıcı çalışma kültürümüzle gençlerin potansiyellerini ortaya koyabilecekleri bir çalışma ortamı oluşturuyoruz.”

ING Türkiye olarak farklı üniversitelerden gelen 100’ün üzerinde öğrenciyi genel müdürlük binamızda düzenlediğimiz kampüs buluşmasında ağırladık. Gün boyu süren programda öğrenciler kariyer yolculuklarına dair merak ettikleri konuları konuşma, iş hayatına ilişkin deneyimleri dinleme ve yetkinliklerine yönelik fikir alışverişinde bulunma fırsatı buldu.

“BİRLİKTE ÖĞRENMEYE VE KEŞFETMEYE AÇIĞIZ”

ING’de birlikte öğrenmeye ve keşfetmeye açık bir çalışma ortamı sunmaya önem veriyoruz. Esnek ve kapsayıcı çalışma kültürümüzle gençlerin potansiyellerini ortaya koyabilecekleri bir çalışma ortamı oluşturuyoruz. Buluşmada gençler, ING’nin kurum kültürü, çalışma ortamı ve geleceğe yönelik yetenek yaklaşımını daha yakından tanıma şansı yakaladı. Etkinlikte ING kültürü, öğrenme ve gelişim odaklı çalışan deneyimi ile genç yeteneklere sunulan kariyer olanakları aktarıldı. ING’nin sürdürülebilirlik yaklaşımı ile müşteri deneyimi odağı gerçek iş örnekleri üzerinden paylaşılırken öğrenciler de fikirlerini aktardı.

KARİYERE GÜÇLÜ BAŞLANGIÇ

Gençlerle bir araya gelmek, onların merak ettikleri konuları dinlemek ve kariyer yolculuklarına dair deneyimlerimizi paylaşmak bizim için çok değerli. Esnek ve kapsayıcı çalışma kültürümüzle farklı bakış açılarını destekleyen bir yapı oluştururken gençlerin potansiyellerini ortaya koyabilecekleri bir ortam sunmayı hedefliyoruz.

NURSEL ÖLMEZ ATEŞ I BORUSAN HOLDİNG İNSAN İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

“ADAPTASYON KASIMIZI GÜÇLENDİRMEK İÇİN 3 ALANA ODAKLANDIK”

“Adaptasyon kapasitesini değişimi önceden sezme, doğru önceliklendirme yapma, öğrenerek dönüşme ve bunu kurum geneline yayabilme yetkinliği olarak tanımlıyoruz. Bizim için adaptasyon kası, organizasyonun çevikliğinin, öğrenme iştahının, liderlik kalitesinin ve kültürel dayanıklılığının birleşimi diyebiliriz.”

Adaptasyon kasımızı güçlendirmek için birkaç alana birlikte odaklanıyoruz. Birincisi, değişimi sadece üst yönetimin gündemi olmaktan çıkarıp organizasyonun tüm seviyelerinde sahiplenilen bir çalışma biçimine dönüştürmek. İkincisi, çalışanlarımızın yeni beceriler kazanmasını, rol geçişlerine hazırlanmasını ve farklı iş yapış biçimlerine uyumunu destekleyen sürekli öğrenme ve gelişim yaklaşımını güçlendirmek. Üçüncüsü ise liderlerimizi belirsizlikte yön gösterebilen, ekiplerini güven duygusu içinde dönüştürebilen ve değişimi anlamlı bir hikayeye çevirebilen kişiler olarak geliştirmek. Bunun yanında daha yalın iş süreçleri, daha güçlü iç iş birliği, veriyle desteklenen karar alma mekanizmaları ve çalışan deneyimini sürekli dinleyen insan kaynakları süreçleri de adaptasyon kasımızın önemli parçaları.

YETENEK STRATEJİSİ

Teknolojik dönüşüm ve yeni çalışma modelleri, yetenek stratejisini de beceri kazanımı, organizasyondaki rollerin evrimi ve organizasyonun geleceğe hazırlanması odağında ele almayı gerektiriyor. Biz bu dönüşümde, insan kaynağımızı yarının iş dünyasına hazır, öğrenme çevikliği yüksek ve çoklu yetkinliklere sahip bir yapıya dönüştürme fırsatını görüyoruz. Bizim için burada en kritik konu, dönüşümü teknoloji yatırımından ibaret görmemek. Asıl farkı yaratan, çalışanların bu yeni dünyaya ne kadar hazır olduğu ve liderlerin ekiplerini bu dönüşüme ne denli etkili şekilde taşıyabildiği. Bu nedenle yöneten değil geliştiren, kontrol eden değil güçlendiren liderlik modelini destekliyoruz.

ŞEBNEM MURATOĞLU I AKBANK ÇEŞİTLİLİK, HAKKANİYET VE KAPSAYICILIK LİDERİ

“EŞİTLİK İÇİN SORUMLULUK ALIYORUZ”

“Eşitlik, yalnızca temsil oranlarını artırmak değil kültürü, süreçleri ve finansal ekosistemi yeniden tasarlamak demektir. Akbank olarak bu alanda dönüşüm için sorumluluk almaya, bütüncül bir modelle öncü çözümler geliştirmeye devam edeceğiz.”

Futurebright ile yürüttüğümüz “İş Hayatında Kadın Araştırması”, kadınların iş gücünden bireysel tercihlerle değil yapısal uyumsuzluklar nedeniyle uzaklaştığını ortaya koydu. Araştırma, hamileliğin kariyer riski olarak algılanmasından, ücret eşitsizliğine kadar pek çok başlıkta sistemsel risklere işaret ediyor. Kurumsal uygulamalarımızdan toplumsal dönüşüm inisiyatiflerine, yenilikçi finansman araçlarından uluslararası iş birliklerine uzanan bütüncül yaklaşımla toplumsal cinsiyet eşitliği için çalışıyoruz.

ÖNCÜ MODEL

Toplumsal cinsiyet eşitliği ve kadının güçlenmesi alanında hem kurumsal hem toplumsal ölçekte attığımız somut adımlarla bankacılık sektöründe ve iş dünyasında öncü bir model ortaya koyuyoruz. Kurum içi uygulamalarımızdan eşitlik odaklı toplumsal programlara, yenilikçi finansman araçlarından mentorluk ve dönüşüm programlarına kadar uzanan bütüncül yaklaşımımızla eşitliği çalışmalarımızda önceliklendiriyoruz. Bu yaklaşımın bir yansıması olarak Futurebright iş birliğiyle “İş Hayatında Kadın Araştırması”nı gerçekleştirdik. Araştırma, Türkiye’de kadınların çalışma hayatında karşılaştığı yapısal engelleri net biçimde ortaya koyuyor. Eşitlik, yalnızca temsil oranlarını artırmak değil kültürü, süreçleri ve finansal ekosistemi yeniden tasarlamak demektir. “İş Hayatında Kadın Araştırması” da bunu net bir şekilde görünür kılıyor; kadınlar çalışmak istemedikleri için değil sistem onların ihtiyaçlarına uygun olmadığı için çalışma hayatından uzaklaşıyor. Çalışan kadınların yüzde 58’inin işte başarılı olmak için maskülen davranmak zorunda hissetmesi, her üç kadından birinin hamilelik haberini kariyer riski olarak görmesi, sorunun bireysel değil yapısal olduğunu ortaya koyuyor. Akbank olarak bu alanda dönüşüm için sorumluluk almaya, bütüncül bir modelle öncü çözümler geliştirmeye devam edeceğiz.

FERDA SÜMER ARSLAN I SUWEN GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“KADINLAR KARAR MEKANİZMALARINDA GÜÇLÜ YER ALMALI”

“Kadınların yalnızca iş gücüne katılımını değil karar alma mekanizmalarında güçlü şekilde yer almalarını da destekliyoruz. Kadın emeğinin güçlenmesinin ülke ekonomisinin sürdürülebilir büyümesine doğrudan katkı sağladığına inanıyoruz.”

Ekonomide kadın gücünü büyütüyoruz. Çalışanlarımızın yaklaşık yüzde 90’ı kadın olan Suwen’de kadın yönetici oranı yüzde 83,85’e ulaşıyor. Kadın istihdamını odağımıza aldık. Fırsat eşitliğine dayalı yönetim yapımızla Türkiye ortalamasının üzerinde bir tablo ortaya koyuyoruz. Kadınların iş gücüne katılımının artırılması, Türkiye ekonomisinin sürdürülebilir büyümesi açısından kritik bir rol oynuyor. Üretimden perakendeye, hizmetten yönetim kademelerine kadar kadın emeğinin güçlü şekilde temsil edilmesi yalnızca kurumların performansını değil toplumsal kalkınmayı da doğrudan etkiliyor.

KURUM KÜLTÜRÜ KADINLARLA BÜYÜYOR

Bir kadın markası olarak konumlandık. Organizasyon yapımız da bu kimliği net biçimde yansıtıyor. 2025 yılsonu itibarıyla toplam 1.162 çalışana sahibiz. 1.048 çalışanımız kadınlardan oluşuyor. Bu tablo, çalışanların yaklaşık yüzde 90’ının kadın olduğu güçlü bir istihdam yapısına işaret ediyor. Kadınlara yönelik ürün geliştiren bir marka olmanın ötesine geçen Suwen, kadınlarla birlikte büyüyen bir kurum kültürü inşa ederek kadın emeğini kurumsal yapısının merkezine yerleştiriyor. Kadın istihdamını yalnızca operasyonel kadrolarla sınırlamıyoruz. 2025 yıl sonu itibarıyla 322 yöneticinin görev yaptığı şirketimizde 270 kadın yönetici bulunuyor. Yüzde 83,85’lik kadın yönetici oranı Türkiye ortalamalarının oldukça üzerinde bir seviyeye karşılık geliyor ve bu fırsat eşitliğine dayalı yönetim anlayışımızı güçlü verilerle ortaya koyuyor.

“KADIN EMEĞİNİ GÜÇLENDİRİYORUZ”

Suwen olarak kadın istihdamını yalnızca bir sosyal sorumluluk başlığı olarak değil kurumsal kimliğimizin temel unsurlarından biri olarak görüyoruz. 1.162 kişilik organizasyonumuzun 1.048’inin kadınlardan oluşması ve yöneticilerimizin yüzde 83’ünden fazlasının kadın olması bizim için son derece kıymetli. Kadınların yalnızca iş gücüne katılımını değil karar alma mekanizmalarında güçlü şekilde yer almalarını da destekliyoruz. Kadın emeğinin güçlenmesinin ülke ekonomisinin sürdürülebilir büyümesine doğrudan katkı sağladığına inanıyoruz.

DOĞAN BAŞAR I TÜRKİYE SİGORTA İK STRATEJİ VE DESTEK HİZMETLERİ GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“BİZİM İÇİN ADAPTASYON PROAKTİF BİR YETKİNLİK”

“Bizim için adaptasyon, reaktif değil proaktif bir yetkinlik. Bu nedenle dış dünyayı sürekli izleyen, müşteri beklentilerini anlık okuyabilen ve iç süreçlerini bu doğrultuda esnetebilen bir yapı kurmaya odaklanıyoruz.”

Adaptasyon kasını, organizasyonun değişimi öngörme, hızlı karar alma ve bu kararları sahaya etkin şekilde yansıtma becerisinin toplamı olarak tanımlıyoruz. Bu kas, yalnızca süreçlerle değil kültür, liderlik yaklaşımı ve veri temelli yönetim anlayışıyla birlikte gelişiyor. Bu kası güçlendirmek adına öncelikle hiyerarşiyi sadeleştiriyor, karar alma mekanizmalarını mümkün olduğunca ekiplerin içine yayıyoruz. Çevik çalışma modellerini sadece proje bazlı değil organizasyonel bir refleks haline getirmeye çalışıyoruz. Aynı zamanda veri okuryazarlığını artırarak yöneticilerimizin ve ekiplerimizin sezgi yerine içgörüyle hareket etmesini sağlıyoruz.

“YAPAY ZEKA VE İLERİ ANALİTİK ÖNEMLİ BİLEŞEN”

Yapay zeka ve ileri analitik çözümlerini adaptasyon kasımızın önemli bir bileşeni olarak konumlandırıyoruz. Operasyonel süreçlerde otomasyon, müşteri etkileşimlerinde yapay zeka destekli karar mekanizmaları ve iç süreçlerde öngörüsel analizler sayesinde hem karar hızımızı artırıyor hem değişime daha isabetli tepki verebiliyoruz. Yapay zekayı yalnızca bir teknoloji yatırımı olarak değil organizasyonun öğrenme ve kendini güncelleme kapasitesini güçlendiren stratejik bir kaldıraç olarak görüyoruz. Bunun yanında “öğrenen organizasyon” yaklaşımını merkeze alıyoruz. Hatalardan öğrenmeyi teşvik eden, deneme-yanılmayı cezalandırmak yerine geliştiren bir iklim oluşturmak adaptasyon kasının temelini oluşturuyor. Çünkü hızlı değişen dünyada mükemmel planlardan çok hızlı öğrenen organizasyonlar kazanıyor.

“EN KRİTİK ETKİ YETKİNLİK SETİNDE”

Teknolojik dönüşümün en kritik etkisinin iş yapış biçimlerinden çok yetkinlik setlerinde olduğunu düşünüyoruz. Bu nedenle yetenek stratejimizi “rol bazlı” değil “beceri bazlı” olarak yeniden kurguluyoruz. Artık bir pozisyonun gerekliliklerinden çok, o pozisyona değer katacak becerilerin sürdürülebilirliği bizim için daha önemli. Bu doğrultuda çalışanlarımızın mevcut yetkinliklerini analiz eden ve geleceğin ihtiyaçlarıyla eşleştiren dinamik bir yetenek haritalama yaklaşımı benimsiyoruz. Özellikle veri analitiği, dijital okuryazarlık, problem çözme ve müşteri odaklı düşünme gibi yatay becerileri tüm organizasyonda yaygınlaştırmayı hedefliyoruz. Belirsizlik ortamında güçlü bir kurum kültürü, organizasyonun pusulası haline geliyor. Biz kültürü yazılı değerlerden çok günlük davranışlar ve alınan kararlar üzerinden tanımlıyoruz. Bu nedenle değişime uyum sağlayan bir kültür inşa etmek için önce liderlik yaklaşımımızı dönüştürüyoruz. Liderlerimizin yön gösteren değil yol açan, kontrol eden değil güçlendiren bir anlayışla hareket etmesini önemsiyoruz. Psikolojik güven ortamı yaratan, ekiplerin fikir üretmesini teşvik eden ve farklı bakış açılarını değerli kılan liderlik modeli kültürel dönüşümün temelini oluşturuyor. Çevikliği ise sadece bir metodoloji değil, bir zihniyet olarak ele alıyoruz. Hızlı dene, öğren ve geliştir yaklaşımını yaygınlaştırarak çalışanlarımızın değişimi tehdit değil fırsat olarak görmesini sağlıyoruz. Açık iletişim, şeffaflık ve geri bildirim kültürünü güçlendirerek organizasyon içinde sürekli bir diyalog ortamı yaratıyoruz.

ASLI DEMİRGÜL GÜNHAN I ETİ İNSAN KAYNAKLARI BAŞKANI

“FIRSAT EŞİTLİĞİ ÖNCELİĞİMİZ”

“ETİ olarak sosyal sorumluluğu yalnızca bir yaklaşım değil iş yapış biçimimizin temel bir parçası olarak görüyoruz. Toplumsal cinsiyet eşitliğini destekleyen, kapsayıcılığı güçlendiren ve kadınlar için fırsat eşitliği yaratan uygulamaları önceliklendiriyoruz.”

İnsanları mutlu etme hedefiyle 65 yıldır çalışıyoruz. Toplumsal fırsat eşitliği yolunda önemli bir adım atarak “Milyon Kadına Mentor Programı”nın kurucu destekçisi olduk. Bu iş birliğiyle tecrübeli çalışanlarımızı genç kızların kariyer yolculuğuna ışık tutacak birer rehber haline getiriyoruz.

GÖNÜLLÜ MENTORLUK

Program kapsamında 15-25 yaş arasındaki lise, üniversite öğrencisi veya iş hayatına yeni atılmış genç kızlar, dijital platform üzerinden sektör liderleriyle bir araya geliyor. ETİ’nin kurucu destekçi rolü sayesinde, profesyonel hayatında 5 yılını doldurmuş tüm ETİ çalışanları, genç kızlara kariyer hedeflerine ulaşmaları için ücretsiz ve gönüllü mentorluk yapabiliyor. Milyon Kadına Mentor Programı’nın hedefleri ise fark yaratan birey ve kurumları harekete geçirerek kız öğrencilerin ve iş hayatına yeni atılan genç kızların katılabileceği mentorluk programlarını bir şemsiye altında toplamak. Ayrıca öncü mentorluk program paydaşlarını bir araya getirerek ekosistemin zenginliklerini sunmak, farkındalık ve iş birlikleri için alan yaratmak; 10 yılda 1 milyon mentorluk bağlantısı gerçekleştirerek çeşitli alanlarda kariyer hedefi olan genç kızlara ve kız çocuklarına destek olmak. Program, ABD Ticaret Odası'na bağlı ABD-Türkiye İş Konseyi'nin Women in Business çalışma grubu eş başkanları Ümran Beba ve Canan Özsoy’un liderliğinde ve proje paydaşları TurkishWIN ve Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB)'nin iş birliğiyle hayata geçirildi.

“İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZİN PARÇASI”

Sosyal sorumluluk yalnızca bir yaklaşım değil iş yapış biçimimizin temel parçası. Kadınların ve genç kızların ekonomiye ve istihdama katılımı, Türkiye’nin sürdürülebilir geleceği için kritik bir öneme sahip. ETİ olarak sosyal sorumluluğu yalnızca bir yaklaşım değil iş yapış biçimimizin temel bir parçası olarak görüyoruz. Toplumsal cinsiyet eşitliğini destekleyen, kapsayıcılığı güçlendiren ve kadınlar için fırsat eşitliği yaratan uygulamaları önceliklendiriyoruz. Milyon Kadına Mentor Programı’nda Kurucu Destekçi olarak yer almak, bu vizyonumuzun güçlü bir yansıması. Bu iş birliği sayesinde yalnızca kurumsal bir katkı sunmakla kalmıyor aynı zamanda çalışanlarımızın da sürece aktif katılımını sağlayarak genç kızların potansiyellerini keşfetmelerine destek oluyoruz.

İDİL PAMİR I ANADOLU SİGORTA GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“GELECEĞİN SİGORTACILIĞINI ŞEKİLLENDİRECEĞİZ”

“Türkiye’de sigortacılığın gelişimine öncülük eden ve sektörde yerinde Ar-Ge merkezi statüsüne sahip ilk şirket olarak ikinci yüzyılımızda teknoloji yatırımlarımızla ‘geleceğin sigortacılığını’ şekillendirmeyi hedefliyoruz.”

Anadolu Sigorta olarak kurum içi inovasyon kültürünü güçlendirmek ve iş süreçlerinde verimliliği artıracak teknolojik çözümleri geliştirmek amacıyla bu yıl ikinci kez Robothon etkinliğini düzenliyoruz. Robothon 2.0, çalışanların geliştirdiği robotik süreç otomasyonu ve yapay zeka temelli projeleri bir araya getirerek şirket içinde yenilikçi fikirlerin hayata geçirilmesini hedefliyor. Bu yıl 47 takımın başvurduğu organizasyonda mentorluk sürecinin ardından finale kalan 8 ekip, 28 Mart’ta geliştirdikleri çözümleri jüriye sunacak.

Sigortacılık sektöründe teknoloji ve veri odaklı çözümler giderek daha kritik hale gelirken, Anadolu Sigorta olarak süreçlerimizi otomasyon ve yapay zeka destekli uygulamalarla geliştirmeyi stratejik önceliklerimiz arasında konumlandırıyoruz. Robothon gibi kurum içi inovasyon platformlarımız, dönüşüm vizyonumuzun önemli bir parçasını oluşturuyor.

SEKTÖRDE İLK

Türkiye’de sigortacılığın gelişimine öncülük eden ve sektörde yerinde Ar-Ge merkezi statüsüne sahip ilk şirket olarak ikinci yüzyılımızda teknoloji yatırımlarımızla ‘geleceğin sigortacılığını’ şekillendirmeyi hedefliyoruz. Robothon gibi kurum içi inovasyon platformlarımız ise dijitalleşme vizyonumuzun önemli bir parçasını oluşturuyor. Çalışma arkadaşlarımızın teknolojiyi kullanarak yeni çözümler geliştirmesine olanak tanıyan etkinlik, şirket süreç ve teknoloji mimarisi dönüşüm yolculuğunda da iş süreçlerini iyileştirerek kurum içi inovasyon kültürünü güçlendiriyor.

TEKNOLOJİ VE SÜREÇ MİMARİSİ

Operasyonel verimliliği artıracak, süreçleri hızlandıracak ve insan kaynağının daha stratejik alanlarda kullanılmasına katkı sağlayacak yenilikçi çözümlerin geliştirilmesini hedefliyoruz. Etkinlik, aynı zamanda şirket çalışanlarının teknoloji temelli problem çözme yaklaşımını geliştirmesine ve iş süreçlerini iyileştirerek yeniden tasarlamasına olanak sağlıyor. Bu yıl Robothon’a iş süreçlerini RPA ve YZ kullanımı ile otomatize etmeyi hedefleyen Anadolu Sigorta çalışanlarından oluşan 47 farklı takım başvurdu. Sekiz takım finale kalmaya hak kazandı.

EYLEM ÖZGÜR I ÜLKER İNSAN KAYNAKLARI BAŞKAN YARDIMCISI

“SEKTÖRÜN DÖNÜŞÜMÜNE KATKI SAĞLAYACAĞIZ”

“Fırsat eşitliği ve kapsayıcılık, Ülker’in sürdürülebilirlik yaklaşımının temel unsurları arasında yer alıyor. Eşit Ücret Sertifikası’na hak kazanmakla, yalnızca kendi kurumumuz adına değil faaliyet gösterdiğimiz alanda da güçlü bir örnek oluşturduk. Bu başarı, küresel ölçekte sektörün kapsayıcılık, çeşitlilik ve eşitlik odağında somut göstergelerle dönüşümüne katkı sağlayacak.”

Ülker olarak İsviçre merkezli Uluslararası Eşit Ücret Derneği’nin kapsamlı değerlendirmesiyle, 5 binin üzerinde çalışanı bulunan tüm şirketler arasında Türkiye’nin, ayrıca dünyada atıştırmalık sektörünün ilk “Eşit Ücret Sertifikası” alan şirketi olduk. “Eşitİş, Eşitİz / Equal Work, Equal Worth” anlayışıyla fırsat eşitliğini, adil ve şeffaf ücretlendirme politikalarını kurum kültürümüzün ayrılmaz parçası olarak konumlandırıyoruz.

KAPSAYICI İK

Kapsayıcı ve sürdürülebilir insan kaynakları uygulamalarımızla iş dünyasına örnek olmayı hedefliyoruz. İsviçre merkezli Uluslararası Eşit Ücret Derneği (EQUAL-SALARY Foundation) tarafından yürütülen kapsamlı değerlendirme sürecini başarıyla tamamladık. Kadın ve erkek çalışanlar için eşit işe eşit ücret ilkesi uygulandığını; ücret farklarının objektif kriterlerle açıklandığını bağımsız denetimle uluslararası düzeyde belgeledik. Türkiye’de 5 binin üzerinde çalışanı bulunan tüm şirketler arasında Eşit Ücret Sertifikası (Equal-Salary Sertifikası) alan ilk şirket olduk.

KURUM STANDARDI

Bağımsız bir denetim şirketi tarafından yürütülen sürece, beyaz ve mavi yaka toplam 5 bin 379 Ülker çalışanı dahil edildi. Kadın ve erkek çalışanlara eşit işe eşit ücret ilkelerinin uygulandığı; ücret farklılıklarının da objektif ve anlamlı göstergelerle açıklandığı ortaya konmuş oldu. Eşit işe eşit ücret yaklaşımımızın uluslararası bir sertifikayla belgelenmesi, kapsayıcılık ve eşitlik anlayışlarımızın bir göstergesi. Fırsat eşitliği ve kapsayıcılık, Ülker’in sürdürülebilirlik yaklaşımının temel unsurları arasında yer alıyor.

OLCAY YILMAZ NOMAK I MİGROS GRUBU İK VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“SÜREKLİ GELİŞİMİ DESTEKLİYORUZ”

“Kariyer mimarimizi yetkinlik ve potansiyel temelli bir yapıya taşıyarak çalışanlarımızın gelişim yolculuklarını daha esnek ve sürdürülebilir hale getiriyoruz. Veri okuryazarlığı, dijital adaptasyon, analitik düşünme ve müşteri deneyimi gibi alanları önceliklendirirken, eğitim süreçlerimizde üretken yapay zeka entegrasyonu ile öğrenmeyi kişiselleştiriyor ve sürekli gelişimi destekleyen bir yapı oluşturuyoruz.”

Migros’ta adaptasyon kapasitemizi öğrenme çevikliği, veri temelli karar alma ve sahadan beslenen içgörü mekanizmalarının güçlü bir birleşimi olarak tanımlıyoruz. Çalışan deneyimi verileri, geri bildirim sistemleri ve operasyonel içgörüleri bütüncül bir bakış açısıyla değerlendiriyor; yapay zeka destekli analizler ve dijital dashboard’lar sayesinde bu verileri hızlı ve etkili aksiyonlara dönüştürüyoruz. Farklı uzmanlıkların birlikte çalıştığı ekip yapıları ve çevik çalışma modelleriyle iş birliğini artırarak karar alma süreçlerini hızlandırıyor, adaptasyonu günlük iş yapış biçimimizin doğal ve sürdürülebilir bir parçası haline getiriyoruz.

VERİYLE DESTEKLENEN YAKLAŞIM

Yetenek stratejimizi beceri odaklı ve veriyle desteklenen bir yaklaşımla ele alıyoruz. Reskilling yaklaşımımızı işin geleceğine dair öngörüler, mevcut yetkinlik haritamız ve stratejik önceliklerimiz doğrultusunda şekillendiriyor, gelişim alanlarını net bir şekilde tanımlıyoruz. Kariyer mimarimizi yetkinlik ve potansiyel temelli bir yapıya taşıyarak çalışanlarımızın gelişim yolculuklarını daha esnek ve sürdürülebilir hale getiriyoruz. Veri okuryazarlığı, dijital adaptasyon, analitik düşünme ve müşteri deneyimi gibi alanları önceliklendirirken, eğitim süreçlerimizde üretken yapay zeka entegrasyonu ile öğrenmeyi kişiselleştiriyor ve sürekli gelişimi destekleyen bir yapı oluşturuyoruz.

MİGROS KÜLTÜRÜ

Kurum kültürümüzü güven, şeffaflık ve birlikte değer üretme anlayışı üzerine inşa ediyoruz. Köklü Migros kültürü ve “İyi İş İyi Gelecek” yaklaşımımızla çalışan deneyimini merkeze alıyor, gelişimi destekleyen ve anlam yaratan bir çalışma ortamı oluşturuyoruz. Çalışanlarımızın görüş ve önerilerini düzenli olarak dinlediğimiz geri bildirim mekanizmalarıyla katılımcı bir yapı kuruyoruz.