2025’te en büyük sınav, teknolojik dönüşüme hızla uyum sağlayacak çevik bir iş gücü yaratmaktı. Dijital yetkinlikler, esnek çalışma modelleri ve kişiselleştirilmiş gelişim fırsatları çalışan bağlılığının temelini oluştururken; kurum kültürü kalıcı biçimde veri odaklı, kapsayıcı ve dönüşüme açık bir yapıya evrildi. Alternatif Bank İK Genel Müdür Yardımcısı Bike Tarakcı, “tek tip çalışma modeli sürdürülebilir değil” diyor. Aksigorta İK ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Burak Yüzgül, “iş gücünün çevik olması gerektiğine dikkat çekiyor. Akkök Holding CHRO’su Duygu Erzurumlu Cengiz, ortak değer setlerinden bahsediyor. Gürmen Grup İK Direktörü Özgür Yeşilyurt, “ekipler odaklarını stratejik alanlara çevirdi” Diyor. Karaca İK Direktörü Tuba Albayrak, 2026’nın dengeyi kurma yılı olacağını söylüyor. Migros Grubu İK ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak, iş gücü dinamiklerindeki değişime dikkat çekiyor. Pegasus Hava Yolları İK Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, “insan odaklı bir yaklaşım benimsedik” diyor. Ülker Türkiye ve Orta Asya İK Başkan Yardımcısı Dr. Eylem Derya Özgür, biz bilincinden bahsediyor. Mapfre Sigorta İnsan ve Organizasyon Direktörü Elif Özgür, “paradigma değişti” diyor. Ako Grup İK Direktörü Aytuğba Baraz Koç, geleceğe yatırım yaptıklarını söylüyor. Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale, dönüşüme katkılarını anlatıyor. L’oreal Türkiye Ülke İK Direktörü Murat Yüksel, “hedef değil kültür” diyor. Otokar İnsan, Kültür ve Dönüşüm Lideri Ali Katipoğlu ise gençlere yaptıkları yatırımı açıklıyor.

MURAT YEŞİLDERE I m.yesildere@businesslife.com.tr

Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları ve yetenek yöneticilerinin görüşüne göre 2025 yılında iş gücü dinamiklerinde en büyük zorluk, teknolojideki hızlı değişime çalışanların çevik biçimde uyum sağlayabilmesiydi. Şirketler mevcut kadrolarını yeni becerilerle geliştirmeye çalışırken İK profesyonelleri de dijital yetkinlikleri nadir bulunan uzmanları bünyelerine katmaya odaklandı. Yetenek yönetimiyle çalışan bağlılığında en fazla gelişme, kişisel eğitim ve gelişim fırsatlarının sunulmasıyla hem teknik hem insani becerilerin artırılması sayesinde gerçekleşti. Hibrit ve esnek çalışma düzenleri, çalışan deneyimini iyileştiren önemli uygulamalar olarak öne çıktı. 2025 yılı sonunda ise kurum kültüründe geri dönüşün olmadığı başlıca unsurlar dijitalleşme, veriye dayalı karar alma ve esnekle kapsayıcı modellerin kalıcılaşması oldu. Takdir ve geri bildirim alışkanlıkları halen tam anlamıyla kurumlara yerleşmese de çalışan bağlılığının en temel güçlerinden biri olarak kabul edildi.

BURAK YÜZGÜL I AKSİGORTA İNSAN KAYNAKLARI VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

TEKNOLOJİK DÖNÜŞÜM, İŞ GÜCÜNDE YENİ GEREKLİLİKLER YARATIYOR

“2025’te bizi en çok zorlayan değişim, teknolojinin baş döndürücü hızda dönüşmesi ve iş gücünün bu dönüşüme aynı çeviklikle uyum sağlaması gerekliliği oldu.”

Yapay zeka ve veri analitiğinin iş süreçlerine katılması artık sadece teknoloji ve dijital ekiplerinin konusu değil. Satıştan finansa, insan kaynaklarından destek fonksiyonlarına kadar tüm rollerin beceri setleri yeniden tanımlanıyor. Bu yeni düzende iki farklı ihtiyacı aynı anda yönetmemiz gerekiyor: Mevcut yeteneklerimizi yeni becerilerle donatmak ve pazarda henüz çok sınırlı bulunan bu yetkinliklere sahip profesyonelleri organizasyona kazandırmak.

YENİ NESİL İNSAN KAYNAĞI POLİTİKALARI

Bu durum doğal olarak insan kaynağına dair tüm politikalarımızı sil baştan gözden geçirmemizi gerektirdi. Ödül yönetiminden norm kadrolara, eğitim ve gelişim programlarından yetenek yönetimi modellerine kadar pek çok başlığı yeniden ele aldık.

Bütün bunların küresel ölçekte sıkılaşan para politikalarının kârlılık üzerinde ciddi baskı oluşturduğu bir döneme denk gelmesi ise ayrı bir zorluk yarattı. Bir yandan verimlilik için her süreci titizlikle tararken diğer yandan geleceğin yetkinliklerine yatırım yapma sorumluluğunu üstlenmek zorundayız. Bu iki ihtiyacı dengeli bir şekilde yönetmek oldukça zorlayıcıydı.

EĞİTİM ETKİSİ

Bu yıl en fazla etkiyi eğitim ve gelişim programlarımızda gördük. Çalışanlarımızı yeni yetkinliklerle donatan bu programlar hem teknik becerilere hem de yeni ürün ve süreçlere hakimiyeti artırmaya odaklanıyor. Dijital dönüşüm hedeflerimiz doğrultusunda, tüm seviyelerde teknolojiyi daha iyi anlamayı ve iş süreçlerine doğru şekilde entegre etmeyi sağlayan kapsamlı eğitimler tasarladık. Özellikle “Teknoloji Dostu Liderler” programımız, ekiplerimizin dijital gelişmeleri sadece takip eden değil bunları iş süreçlerine değer katacak şekilde yorumlayan bir bakış açısına sahip olmasına önemli katkı sağladı. Aynı zamanda kültür odaklı yatırımlarımızın da sonuçlarını net biçimde almaya başladık. Hem yetenek yönetimi hem çalışan bağlılığı tarafında bu bütüncül yaklaşımın güçlü bir karşılık bulduğunu görüyoruz.

GERİ DÖNÜLMEZ ÇİZGİLER DEĞİL, ESNEKLİK ODAKLI BİR YAKLAŞIM

2025’in dinamizmine baktığımda aslında bu kadar hızlı değişen bir dünyada hiçbir konuda “artık geri dönüş yok” dememek gerektiğini bir kez daha gördüm. Geri dönülmez bir çizgi belirlemekten ziyade değişime açıklığı ve esnekliği kalıcı bir değer olarak benimsemenin daha doğru olduğunu düşünüyorum.

ÇALIŞAN DENEYİMİNDE KİŞİSELLEŞTİRME

Kişiselleştirilmiş bir çalışan deneyimi vaadimiz var. Bu alanda daha da derinleşmeyi arzuluyoruz. Kişiselleştirilmiş eğitim programları, sosyal kulüpler, ödüller, esnek çalışma seçenekleri gibi uygulamalar hızlanacak. Aynı zamanda, iş gücünün daha dijital yetkinlikler ile donatılması için hem mevcut kaynaklarımızın gelişimine odaklanacağız hem ilgili becerileri şirketimize katmak için işe alıma odaklanacağız.

BİKE TARAKCI I ALTERNATİF BANK İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“TEK TİP ÇALIŞMA MODELİ ARTIK SÜRDÜRÜLEBİLİR DEĞİL”

“Çalışmanın geleceğini tek bir model değil çalışanlarla birlikte şekillenen ortak bir denge belirleyecek. Ve biz de bu dönüşümün tam merkezindeyiz.”

2025’te bizi en çok zorlayan değişim, pandemi sonrası dönemde hibrit çalışmadan tam zamanlı ofis modeline geçiş sürecimiz oldu. Başlangıçta bu karar, ekip içi etkileşimi ve kültürel bağı güçlendireceğimize dair bir inançla alınmıştı. Ancak kısa sürede gördük ki çalışanlarımızın beklentileri artık tamamen farklı bir noktaya taşınmış durumda. Beş gün ofise dönüş kararı, öngörümüzden daha yoğun bir tepkiyle karşılandı. Bu deneyim bize önemli bir gerçeği hatırlattı: Artık “tek tip” bir çalışma modelinin sürdürülebilir olmadığıydı. Çalışan deneyiminin katı politikalarla değil sürekli dinleme, hızlı uyumlanma ve esnek karar alma kaslarıyla yönetilmesi gerektiğine inanıyoruz. Biz de bu süreci bir geri adım olarak değil kurumsal öğrenme fırsatı olarak değerlendirdik. Çalışan geri bildirimleri ve analizlerimiz sonunda hibrit modele yeniden geçiş yaptık ve bugün çok daha dengeli, çalışan odaklı bir yapıyla yolumuza devam ediyoruz.

“ÇALIŞANLAR GLOBALDE DE HİBRİT DİYOR”

Bu konuda globalden araştırma sonuçları da yaşadığımız süreci ve hibrite dönüşümüzü destekler nitelikte. Gallup araştırmasına göre “uzaktan yapılabilir işler” kategorisindeki çalışanların yaklaşık yüzde 60’ı hibrit modelleri tercih ediyor. Tam zamanlı ofise dönmeyi ise çok daha düşük oranda istiyorlar. McKinsey&Company ise artık asıl tartışmanın “kaç gün ofiste olunduğu” değil “ofiste geçirilen günlerdeki etkinlik, iş birliği, bağlantı ve yenilik kapasitesi” olduğunu vurguluyor. Yani bu araştırma da tam zamanlı ofise dönmekten ziyade “nasıl birlikte çalışıyoruz?” sorusuna odaklanıyor. Stanford Institute for Economic Policy Research’ün (SIEPR) “The Great Resistance” isimli çalışması ise tam 5 gün ofiste çalışma yönündeki taleplerin karşılık bulma oranlarının yüzde 50’de olduğunu gösteriyor. Araştırmaya göre işverenler de bu durumda esnek çalışma modellerini tercih ediyor. Tüm bu veriler aslında bizi şu noktaya getiriyor: Çalışmanın geleceğini tek bir model değil çalışanlarla birlikte şekillenen ortak bir denge belirleyecek. Ve biz de bu dönüşümün tam merkezindeyiz.

“ÇALIŞAN DENEYİMİ BÜTÜNSEL ÇATIMIZ”

2026’ya baktığımızda, gündemimizde tek bir önceliği diğerinden ayırmak yerine hepsini kapsayan daha bütünsel bir çatı görüyoruz: çalışan deneyimi. Aslında yetenek yönetimi, esneklik ve psikolojik güvenlik bu çatının ayrılmaz bir parçaları arasında. Önümüzdeki yıl yeteneklerimize daha çok kişiselleştirilmiş gelişim programları sunarak her çalışanın potansiyeline göre en doğru gelişim yolculuğunu tasarlamaya devam edeceğiz.

GENÇ YETENEKLER

Genç yetenekleri sektöre kazandırma ve onlara kariyer yolları sunma sorumluluğumuzu daha da güçlendireceğiz. Çalışanların fikirlerini özgürce ifade edebildiği, hata yapmanın bir öğrenme fırsatı olarak kabul edildiği ve güven temelli ilişkilerin güçlendiği bir çalışma ortamı hem yetenekleri elde tutmanın hem çevik ve yenilikçi takımlar oluşturmanın en önemli anahtarı. Bu nedenle 2026’da İK stratejimizin temel dayanağı, çalışanların yalnızca gelişimlerinin değil aynı zamanda seslerinin, duygularının ve deneyimlerinin de sahiplendiği bir kurum kültürü yaratmak olacak.

DUYGU ERZURUMLU CENGİZ I AKKÖK HOLDİNG CHRO’SU

“KÜLTÜRÜMÜZ ORTAK BİR DEĞER SETİ ETRAFINDA ŞEKİLLENDİ”

“Yılın en önemli adımlarından biri 2025’te hayata geçirdiğimiz ‘İyi ki Akkök’ işveren markası oldu. Bu çerçeve, çalışan deneyimini güçlendirme kararlılığımızı görünür kıldı ve kültürümüzün ortak bir değer seti etrafında yeniden şekillenmesine katkı sağladı. Bizim için en net çıktı, kültürü artık sezgiyle değil çalışan deneyiminden doğan içgörülerle ve çevik bir yaklaşımla yönetmenin kalıcı bir dönüşüm olduğuydu.”

Çok farklı iş kollarında faaliyet gösteren bir yapı olarak bizi en çok zorlayan konu bu çeşitliliğin dönüşüm hızını ortak bir stratejiye bağlamak ve tüm yapıyı bu doğrultuda uyumlu hale getirmek oldu. Bu süreçte organizasyonlarımızı geleceğin becerilerine uygun şekilde güncelledik. Kritik rollerin iş tanımlarını netleştirdik ve çalışanlara gelişim ve ilerleme alanlarını daha görünür kılan bir yapı oluşturduk. Grup içi hareketliliği destekleyen rotasyon modelimiz, çalışanların farklı şirketlerde deneyim kazanmasını sağlayarak öğrenme motivasyonunu artırdı ve organizasyonel çevikliği güçlendirdi.

ÇOK BOYUTLU DENEYİM ALANI

Bu yıl yetenek yönetimi ve bağlılık stratejilerinizde en fazla etki yaratan yaklaşım, çalışanların gelişim yolculuğunu tek bir kariyer hattı yerine çok boyutlu bir deneyim alanı olarak kurgulamamızdı. Rotasyon fırsatları ve farklı şirketlerde sorumluluk alma imkanı, öğrenme motivasyonunu belirgin şekilde artırırken grup içi etkileşimi de güçlendirdi. Buna eşlik eden takdir kültürü, anlık geri bildirimler, yöneticilerin katkıyı doğru zamanda görünür kılması ve Yıldız Akköklüler gibi uygulamalar, bağlılık üzerinde güçlü bir etki yarattı. Bu bütünsel yaklaşım, çalışanların hem gelişimlerinin desteklendiği hem katkılarının daha net görünür olduğu olgun bir yetenek yönetimi yapısı oluşturdu.

İK’DA DİJİTAL MİMARİ

Tüm Akkök iştiraklerinde dijital ve veri odaklı çalışma kültürü kalıcı hale geldi. İK süreçlerinde ortak bir dijital mimariye geçerek farklı sektörlerdeki şirketlerimizi aynı içgörü zemini üzerinde buluşturduk. Bu dönüşümle ekiplerimizin karar alma, iş birliği ve esneklik düzeyini artmasını amaçlıyoruz. Tüm şirketlerimizde daha şeffaf, çevik ve esnek bir çalışma modelinin kültürümüzün bir parçası haline gelmesine yönelik uygulamalar geliştiriyoruz.

AYŞEGÜL  GÜRKALE I ENERJİSA ÜRETİM İNSAN VE KÜLTÜR GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“DÖNÜŞÜME KATKI SAĞLIYORUZ”

Enerji sektörünün dönüşümüne katkı sağlayacak bir vizyon geliştirdik. Yenilenebilir enerji dönüşümünü teknoloji kadar insanın öğrenme, gelişme ve etki yaratma gücüyle tanımlıyoruz. Bizim için dönüşüm, sistemler ve süreçlerin yanı sıra düşünme biçimlerini, liderlik anlayışını ve iş birliği kültürünü de kapsıyor. Bu nedenle Enerjisa Üretim’de dönüşümün merkezine insanı yerleştiriyor, her bireyin potansiyelini keşfetmesini ve fark yaratmasını destekliyoruz.

POWER MBA PROGRAMI

Power MBA programı bilgiyle donanmış, merakla öğrenen, yenilikçi ve sürdürülebilirlik bilinci yüksek liderler yetiştirme vizyonumuzun güçlü bir yansıması. Beş yıldır farklı sektörlerden profesyonelleri bir araya getirerek oluşturduğumuz bu güçlü öğrenme topluluğu, enerjinin geleceğini şekillendirecek fikirlerin, liderlik yaklaşımlarının ve yeni bakış açılarının doğduğu bir platform haline geldi.

YOLCULUK

Bu programla birlikte katılımcılarımıza bilgi aynı zamanda bir vizyon, bir amaç ve bir dönüşüm yolculuğu sunuyoruz. Her bir katılımcının deneyimi, öğrenme isteği ve katkısı, geleceğin enerji ekosistemine yön verecek kolektif bir güce dönüşüyor. Power MBA, bu anlamda geleceğin liderlerini bugünden inşa eden bir kültürün ifadesi. Toplamda 120 saatlik eğitim süreci, dört modül halinde kurgulandı.

ÇOK YÖNLÜ GELİŞİM

Programda, Sabancı Üniversitesi akademisyenleriyle enerji sektörünün önde gelen uzmanları yer alıyor. Bu kapsamlı yapı, teorik bilgiyle saha deneyimini buluşturarak katılımcılara çok yönlü bir gelişim fırsatı sunuyor. Ayrıca, program süresince, Enerjisa Üretim Bandırma Enerji Üssü’nde gerçekleştirilecek teknik gezide katılımcılar birçok yenilikçi teknolojiyi yerinde deneyimleme fırsatı bulacak.

ALİ KATİPOĞLU I OTOKAR İNSAN, KÜLTÜR VE DÖNÜŞÜM LİDERİ

“İNSAN KAYNAĞINA YATIRIM ÖNCELİĞİMİZ”

Altmış yılı aşkın süredir Türkiye'nin otomotiv sanayisine yön veren bir kurumuz. Üretim kadar insan kaynağına da yatırım yapmayı önceliğimiz olarak görüyoruz. 'Otokar ile Güçlü Yarınlar' projesiyle öğrencilerin sadece teorik bilgiyle değil sektörel uygulamalarla da gelişimini destekliyoruz.

GENÇLERE YATIRIM

Elektrikli araç teknolojileri artık bir tercih değil, sektörün yeni standardı. Bu dönüşümde ülke olarak rekabet gücümüzü artırmanın yolu, gençlerimizi bugünden bu alanda yetkin kılmaktan geçiyor. Çünkü geleceği şekillendirecek olan, bugün doğru yetkinliklerle donanmış gençlerimiz olacak. Onların bugün kazandığı her yetkinlik, Türkiye'nin elektrikli araç ekosistemindeki gücünü artıracak. Otokar olarak bu sürecin parçası değil, öncüsü olmaktan gurur duyuyoruz.

PROJE KAPSAMI

Proje kapsamında 11. sınıf öğrencileri Otokar fabrikasında staj yapma imkanı buluyor. Başarılı öğrencilere burs desteği sağlanırken, Otokar'ın mühendislik ve teknik ekipleri tarafından düzenli aralıklarla sektördeki güncel gelişmeler hakkında eğitimler veriliyor. Proje, kız öğrencilerin teknik alanlara yönelmesini destekleyerek eğitimde fırsat eşitliğine de katkı sunuyor.

MURAT YÜKSEL I L’OREAL TÜRKİYE ÜLKE İK DİREKTÖRÜ VE ÇEŞİTLİLİK, HAKKANİYET VE KAPSAYICILIK LİDERİ

“ÇEŞİTLİLİĞİ BİR HEDEF DEĞİL BİR KÜLTÜR OLARAK GÖRÜYORUZ”

Hem kadın hem erkek sağlığına dair konularda farkındalık yaratarak, çalışanlarımızın hayatlarının her evresinde kendilerini anlaşılmış ve desteklenmiş hissetmelerini sağlamak amacıyla çalışmalar sürdürmeye devam ediyoruz. L’Oréal Türkiye olarak konuşulmayan konuları açıkça gündeme taşıyor ve sesli bir şekilde ifade edebiliyoruz.

DAHA GÖRÜNÜR

Bu yaklaşım, yalnızca çalışanlarımızın kendilerini değerli ve desteklenmiş hissetmesini sağlamakla kalmıyor aynı zamanda şirket içi kültürümüzü güçlendiriyor. Çalışanlarımızın yaşamlarının her evresinde kendilerini anlaşılmış ve desteklenmiş hissetmeleri bizim için öncelikli. Bu tür farkındalık projeleriyle, kapsayıcılığı iş yerinde ve hayatın her alanında daha görünür hale getiriyoruz.

MENOPOZ VE ANDROPOZ

Menopozun konuşulabilir hale gelmesine katkı sunarak hem kadın çalışanlarını güçlendirdik hem kurum genelinde farkındalık yarattık. Erkek çalışanlara yönelik bir farkındalık çalışmasına da verimli bir oturumla imza attık. Üroloji Uzmanı Dr. Bülent Özbilek, Medikal Bölge Müdürü Gökhan Sarıca moderatörlüğünde andropoz ve prostat sağlığı konularını ele aldık.

ÖZGÜR YEŞİLYURT I GÜRMEN GRUP İK DİREKTÖRÜ

“EKİPLER ODAKLARINI STRATEJİK ALANLARA ÇEVİRDİ”

“2025 sonunda kurum kültürümüzde geri dönüşü olmayan değişim, verimlilik ve dijital çalışma alışkanlıklarını kültürün kalıcı bir parçası haline getirmemiz oldu. Teknolojinin rutin ve düşük katma değerli işleri devralması, ekiplerimizin odağını daha stratejik alanlara yönlendirmesine imkan tanıyor.”

2025, ekonomik belirsizlik ve hızla değişen çalışan beklentilerinin aynı anda baskı yarattığı bir yıl oldu. Türkiye’de artan maliyetler ve enflasyon, özellikle tekstil ve perakendede iş gücü planlamasını daha stratejik bir alan haline getirdi. Bu süreçte hem verimliliği artırmaya hem nitelikli çalışanı çekip elde tutmaya yönelik şirket genelinde daha bütüncül bir yaklaşım benimsedik. Operasyonel verimliliği destekleyen ve bağlılığı güçlendiren projeleri önceliklendirdik. Böylece hem maliyet baskılarını yönetebilen hem ihtiyaç duyulan yeteneğe erişimi koruyabilen daha dengeli bir yapı oluşturmayı hedefledik.

SEZGİ YERİNE ANALİTİK

2025’te en büyük etkiyi, insan kaynağı verisini daha kapsamlı ve çevik bir yaklaşımla ele almamız sağladı. Personel hareketleri, performans eğilimleri, demografi ve devamlılık gibi verileri tek çerçevede analiz ederek yetenek akışını sezgi yerine analitik temelde yönetmeye başladık. Bu anlayış, büyük dönüşümler yerine küçük pilotlarla ilerleyen, geri bildirimden hızla öğrenen çevik bir insan yönetimi modeline dönüştü. Onboarding sürecinin uzatılması, mağazacılıkta iç kaynaklardan yönetici yetiştirme programlarının güçlenmesi, mikro öğrenme ve iç sosyal platformların yeni nesle erişimi hızlandırması bu yaklaşımın somut sonuçları oldu. Tüm bu inisiyatifler tamamlanan projeler değil, sürekli gelişen süreçler olarak ele alınıyor.

“DAHA ÇEVİK YAPIYA ULAŞTIK”

2025 sonunda kurum kültürümüzde geri dönüşü olmayan değişim, verimlilik ve dijital çalışma alışkanlıklarını kültürün kalıcı bir parçası haline getirmemiz oldu. Organizasyon giderek daha çevik çalışan, karar alma süreçlerini veri ve yapay zeka desteğiyle hızlandıran bir yapıya evriliyor. Teknolojinin rutin ve düşük katma değerli işleri devralması, ekiplerimizin odağını daha stratejik alanlara yönlendirmesine imkan tanıyor.

TUBA ALBAYRAK I KARACA GRUP İNSAN VE KÜLTÜR DİREKTÖRÜ

“DENGEYİ KURMA YILI”

“2026’da önceliğimiz teknolojiyle insani derinlik arasında denge kurmak olacak. Yetenekte yeni beceriler kadar davranış zekası, esneklikte sistem kadar güven, çalışan deneyimindeyse teknoloji kadar insani temas önceliğimiz olacak. Bu doğrultuda ‘Basitleştir, cesaretle sorgula, samimiyetle takdir et’ prensipleri artık sadece bir model değil Karaca liderliğinin ortak dili.”

2025, insanların işte yalnızca bir görev değil anlam ve kimlik aradığı bir dönem oldu. Artık “benim işim ne” değil, “ben kimim bu işin içinde” sorusu daha sık soruluyor. Biz bu dönüşüme Kültür Ağacı modelimizle yanıt verdik. Köklerinde değerler, gövdesinde tutumlarımız, dallarında da sürekli gelişim var. Bu yapıyı hayata geçirirken önce bağ kuruyoruz, sonra ilham veriyoruz, en sonunda harekete geçiriyoruz. Böylece anlam arayışını yönlendiren bir kültür yaratmak arzusunda olduk. İş artık sadece “yapılan” değil, “hissedilen” bir şey.

EN BÜYÜK KIRILMA NOKTASI

Bu yıl yetenek yönetimi ve bağlılık stratejilerimizde en güçlü etkiyi “niyet birliği” yarattı. Biz bağlılığı primle değil amaç ortaklığıyla büyüttük. Liderlerimizi yalnızca dinleyen değil can kulağıyla anlayan, samimi iletişim kuran kişiler haline getirdik. Ortak hedeflerin ötesinde, ortak bir vicdan ve değer paydası oluşturduk. Artık başarı sadece rakamlarla değil birlikte hissedilen anlamla ölçülüyor. Bu yılın en büyük kırılma noktası, “kültürü yaşatmak sadece İK’nın işi değildir” farkındalığı oldu. Her lider, her çalışan artık bu ağacın bir dalı. Kültürün sahipliği paylaşılıyor. İK toprağı besliyor ama yaprakları herkes büyütüyor. Bu anlayış, Karaca’nın sürdürülebilirliği açısından stratejik bir dönüm noktası. Çünkü artık kültür bir departman hedefi değil organizasyonun kolektif sorumluluğu.

DR. EYLEM DERYA ÖZGÜR I ÜLKER TÜRKİYE VE ORTA ASYA İK BAŞKAN YARDIMCISI

“BİZ BİLİNCİNİN GÜÇLENMESİ ÇOK KIYMETLİ”

“Bu yıl özellikle sahada, fabrikalarda ve merkezde en güçlü gözlemimiz çalışanlarımızın süreç yönetimine gönüllü, proaktif ve bilinçli biçimde dahil olması oldu. Fonksiyonlar arasındaki iş birliğinin kuvvetlenmesi, ortak hedeflerle hareket etme kültürü ve ‘biz’ bilincinin güçlenmesi bizim için çok kıymetli bir dönüm noktasıydı.”

Benim için değişim hem zorlayıcı hem fırsatlara gebe bir dönüşüm yolculuğu. 2025 yılı da değişimin, zorluk kadar fırsat ürettiği bir dönemeçti. Küresel ekonomik dalgalanma ve jeopolitik belirsizlikler, ihracat pazarlarımızda yavaşlama ve maliyet baskılarını beraberinde getirdi. Aynı iş sonucunu almak için daha fazla çaba ve daha hassas kadro planlaması yapmamız gerekti. Ülkemiz bağlamında bu, “doğru sayıda, doğru yetkinlikte” insanı bulmayı, motive etmeyi ve maliyet-performans dengesini kurmayı daha da güçleştirdi diyebilirim.

SINIR TANIMAYAN İVMELENME

Diğer yandan yapay zeka ve teknolojinin sınır tanımayan ivmelenmesi söz konusu. Bu düzen beklentileri yeniden yazdı. Bu noktada organizasyonlardan, özellikle insan kaynakları profesyonellerinden, verimliliği artıracak ve gelişimi hızlandıracak çözümler bekleniyor. Ancak yetkinlik gelişimi teknolojinin hızına yetişemeyebiliyor. Bu yüzden insan kaynaklarının rolü yalnızca gözlemleyip takip etmek değil insana yatırıma odaklanan, bu ivmeyi yakalayabilecek çözümler üreten ve tüm bunları yaparken verimliliği her zamankinden daha fazla gündemine alan bir iş ortağı olmak. Buraya kadar zorluklardan bahsederken bu noktada aynı zamanda önemli bir fırsat gördüğümü söyleyebilirim. Yapay zeka ve dijitalleşmeye yapılan yatırımların, teknolojik araçların bir tehditten ziyade işbirlikçi bir çalışma arkadaşı olarak konumlandırılmasına katkı sağlayacağına inanıyorum. Tüm bunlara nasıl yanıt verdik diye baktığımızda ise önceliğimizi, gelecekte verimli bir organizasyonel yapılanma için stratejik işgücü planlamasına bugünün resmini çıkarmak için durum analizine ve kritik yetkinlik/yetenek tespitine koyduk. Geleceği şekillendirmek için en kuvvetli adım, bugünü doğru anlayan bir resim çizebilmek. Bu kapsamda yapay zeka temelli dijital İK sistemlerimizle verimliliği artırırken insana da yatırım yaparak uygulamaya geçişi hızlandırmayı amaçladık.

“İŞ GÜCÜ ZORLUKLARI TEK BOYUTLU DEĞİL”

2025 bize öğretti ki iş gücü zorlukları tek boyutlu değil. Ekonomik, teknolojik ve toplumsal katmanları aynı anda yönetmek gerekiyor. İyi kurgulanmış stratejik planlama, insan odaklı teknoloji kullanımı ve sürekli öğrenme kültürü bu alandaki en kuvvetli araçlarımız. Bu yıl yetenek yönetimi ve çalışan bağlılığı stratejilerimizde en büyük etkiyi, merkezine çalışan mutluluğu ve katılımını alan bütünsel yaklaşımımız yarattı.

“ROLDEN BECERİ BAZLI YAPIYA GEÇİLECEK”

2026’da İK gündemimizde tek bir başlık değil; birbirini besleyen birkaç stratejik öncelik öne çıkacak: yetenek, çalışan deneyimi ve bu başlıkların ortak paydası olarak yeteneğin teknoloji ile birlikte dönüşmesi ve organizasyonun bunu doğru şekilde yönlendirebilmesi olacak. Önümüzdeki dönem şirketlerin yetenek yönetiminde rolden beceri bazlı bir yapıya geçmesini ön görüyoruz.

YETKİNLİK GÜCÜ

2026’da iş gücü (headcount) sayısından ziyade yetkinlik gücü kritik hale geliyor. Etkili bir biçimde yönetilen yetkinlikler organizasyonun verimli, geleceğe dayanıklı ve sürdürülebilir şekilde hareket etmesine olanak sağlayacak. Örneğin yapay zeka işlerimizin içine girdikçe çalışanlarımızın da bu çıktıları yönlendirecek daha geniş ve disiplinler arası bir bakış açısı geliştirmesini destekleyeceğiz. 2026’da yalnızca “bugünümüzü korumak” için değil, “geleceğe hazır olmak” için çalışacağız.

ELİF ÖZGÜR I MAPFRE SİGORTA İNSAN VE ORGANİZASYON DİREKTÖRÜ

“PARADİGMA DEĞİŞTİ”

“Esnek çalışma modelleri, çalışanlarımıza iş ve özel yaşam dengesini etkin yönetme özgürlüğü sunarak kültürel bir dönüşüm yarattı. Liderlik anlayışımızda da paradigma değişti artık liderlerden sadece yönetmek değil dinlemek, empati kurmak ve değişime öncülük etmek bekleniyor.”

Bizi en fazla etkileyen unsur, insan ve yapay zeka birlikteliğine dayalı yeni çalışma kültürüne hazırlıktı. Bu dönüşüm yalnızca teknolojik bir adaptasyon değil hukuki çerçeveden yetkinlik yönetimine, verimlilik optimizasyonundan rekabet stratejilerine kadar geniş bir yeniden yapılanmayı gerektiriyor. Bu geçiş sürecini yönetirken önceliğimiz, yapay zekanın kullanım alanlarını şeffaf, kapsayıcı ve sürdürülebilir biçimde belirlemekti. İş süreçlerimizi yeniden tasarlayarak verimliliği artırdık, çalışan yetkinliklerini geleceğin ihtiyaçlarına göre güncelledik ve yapay zekanın hız kazandığı döneme geçişte uyumu güçlendirdik.

İKİ TEMEL YAKLAŞIM

Bu yıl öne çıkan iki temel yaklaşımımız oldu. Birincisi, takdir ve ödüllendirme kültürümüz: Biz Mapfre Sigorta’da takdir ve ödüllendirmeyi sadece performansın bir çıktısı olarak değil davranış, katkı, iş birliği ve kültürel uyumun görünür kılındığı bir güçlendirme mekanizması olarak ele alıyoruz. İkincisi kurumsal esenlik uygulamalarımızdı. Çalışan bağlılığını derinleştiren ve iyi olma halini destekleyen bütünsel bir deneyim sunuyoruz. Bu iki yaklaşımın birleşimi, çalışanlarımızın hem değer gördüğü hem kendine yatırım yapabildiği güçlü bir bağlılık kültürü yaratıyor.

KALICI DEĞİŞİM

Birden fazla dönüşüm alanı, kurum kültürümüzde kalıcı değişimin temelini oluşturdu. Esnek çalışma modelleri, çalışanlarımıza iş ve özel yaşam dengesini etkin yönetme özgürlüğü sunarak kültürel bir dönüşüm yarattı. Liderlik anlayışımızda da paradigma değişti artık liderlerden sadece yönetmek değil dinlemek, empati kurmak ve değişime öncülük etmek bekleniyor. Bu vizyonu destekleyen Mapfre Lideri Programı, liderlerimizi dijital olgunluk, çeviklik ve insan odaklı liderlik alanlarında güçlendiren bütünsel bir gelişim yolculuğu sunuyor. Bunlarla birlikte sürdürülebilirlik de tüm iş süreçlerine entegre ettiğimiz geri dönüşü olmayan bir alan.

OLCAY YILMAZ NOMAK I MİGROS GRUBU İK VE  ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ  GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“TEKNOLOJİNİN HIZINI İYİLİKLE BULUŞTURACAĞIZ”

“2026 vizyonumuz teknolojinin hızını insanın iyiliğiyle buluşturan, her çalışanın kendini değerli ve desteklenmiş hissettiği güçlü bir çalışan deneyimi oluşturmak.”

2025’te iş gücü dinamiklerinde en belirgin gelişme, çalışanların daha bütünsel ve kişiselleştirilmiş bir deneyim arayışına yönelmesiydi. Biz de bu değişimi bir gelişim alanı olarak görerek süreçlerimizi veriyle güçlendirdik. Otomatik iş gücü tahmin sistemleri, RPA uygulamaları, Migros İK Mobil’de sadeleştirilmiş yolculuklar ve yöneticilerin karar hızını destekleyen dijital araçlarla, çalışan deneyimini daha akıcı ve işlevsel bir yapıya taşıdık. Bu sayede hem çalışan memnuniyetini hem organizasyonel çevikliği artıran güçlü bir mimari oluşturduk.

ETKİ YARATAN MODELLER

Her çalışanın gelişim yolculuğunu kendi ihtiyaçları doğrultusunda ele alan kişiselleştirilmiş gelişim ve bağlılık modelimiz önemli bir etki yarattı. 2025 Çalışan Bağlılığı Araştırması sonuçlarını günlük deneyimlerle birleştiren “İyi Anlatıcılar” farklı bölgelerden ve birimlerden seçilmiş çalışan temsilcilerimizle birlikte bütünleştirdik. Böylece tüm organizasyonu kapsayan mikro deneyim tasarımlarını bölge ve birim bazında geliştirdik. Yetenek yönetiminde hazır bulunuşluk, motivasyon ve yaşam dengesi göstergelerini aynı çerçevede ele alan yeni metodolojimiz hem saha ekiplerinde hem idari kadrolarda gelişimi ve bağlılığı belirgin şekilde güçlendirdi. Ayrıca tanıma ve geri bildirim kültürünün yaygınlaşması, bu yaklaşımın tüm organizasyonda somut ve sürdürülebilir bir karşılık bulmasını sağladı.

2025 yılı boyunca Migros Grubu’nda kültürel dönüşümün en çok öne çıkan yönü, değer bazlı, şeffaf ve kapsayıcı iletişim anlayışının çalışma hayatının doğal bir parçası haline gelmesiydi. “"İyi İş İyi Gelecek” yaklaşımımız, liderlik davranışlarından günlük iş akışlarına kadar her noktada kendini göstererek açıklık, kapsayıcılık ve güven duygusunu besleyen ortak kültürümüzü güçlendirdi. Bu kültür, çalışanlarımızın yanı sıra iş ortaklarımızı da kapsayan bir bütünlük yaratarak kurum kimliğimizi daha da güçlendiren sağlam bir temel haline geldi.

DİLARA OĞUR I PEGASUS HAVA YOLLARI İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“İNSAN ODAKLI BİR YAKLAŞIM BENİMSEDİK”

“Değişimi yönetmek için çalışan yolculuğunu uçtan uca ele alan insan odaklı bir yaklaşım benimsedik. Yöneticilerimizi kapsayıcı liderlik ve hibrit/uzaktan ekip yönetimi konusunda güçlendirdik. Öğrenme ekosistemimizi teknik ve insani becerileri birlikte geliştirecek şekilde yeniden tasarladık.”

2025’te bizi en çok zorlayan değişim, genç yeteneklerin hızla çeşitlenen beklentileriyle dijital dönüşümün yarattığı yeni yetkinlik gereksinimlerini aynı anda yönetmek oldu. Z ve Y kuşaklarının iş gücüne ağırlıklı şekilde katılması daha esnek, kapsayıcı, anlam ve etki odağında bir çalışma kültürünü zorunlu kıldı. Aynı dönemde yapay zeka ve otomasyon, rolleri yeniden şekillendirerek veri okuryazarlığı ve dijital yetkinlikler kadar yaratıcılık, empati ve problem çözme gibi insani becerileri de kritik hale getirdi. Bu değişimi yönetmek için çalışan yolculuğunu uçtan uca ele alan insan odaklı bir yaklaşım benimsedik. Yöneticilerimizi kapsayıcı liderlik ve hibrit/uzaktan ekip yönetimi konusunda güçlendirdik. Öğrenme ekosistemimizi teknik ve insani becerileri birlikte geliştirecek şekilde yeniden tasarladık. Deneyim ölçüm araçlarıyla geri bildirim ve hızlı aksiyon kültürünü pekiştirerek daha çevik, yetkinlikleri sürekli gelişen ve sürdürülebilir bir iş gücü yapısı oluşturmayı hedefliyoruz.

PEGASUS DAVRANIŞ MODELİ

Bu yıl en yüksek etkiyi yetkinliklerimiz ve değerlerimizi tek bir çatı altında birleştiren ‘Pegasus Davranış Modeli’ ile yarattık. Seviye bazlı yetkinlik seti ve davranış göstergelerimizi değerlerimizle harmanlayarak her bir Pegasuslunun nasıl davranması gerektiğini tanımladık. İşe alımdan oryantasyona, eğitim-gelişimden performans ve kariyer yönetimine kadar tüm İK süreçlerine ortak bir dil olarak entegre ettik. Bu bütünlük, süreçlerimizin daha hizalı ve kalibre ilerlemesini sağlarken bağlılıkta ivme kazanmamıza ve çalışanlarımızın şirketle daha güçlü bağ kurmasına katkı sağladı. Karar alma mekanizmalarının veriye dayanması ve yapay zeka destekli modellerin günlük operasyonlara entegre olması sadece bir verimlilik hamlesi değil iş yapış biçimimizi kökten değiştiren bir kültür normuna dönüştü.