2026 CEO’lar için bir fırsat yılı olabilir. Yapay zekadan sürdürülebilirliğe, liderlik dönüşümünden finansal disipline kadar uzanan bu çok boyutlu ajanda, şirketlerin geleceğini şekillendirecek. Başarılı liderler teknolojiyi ve insanı birlikte merkeze alan, çevik, dayanıklı ve uzun vadeli değer yaratan iş modellerini hayata geçirebilenler olacak. Yaşar Holding İcra Başkanı Mehmet Aktaş, “büyüme artık ciroyla ölçülmüyor” diyor. Bahçeşehir Koleji Genel Müdürü Dr. Özlem Koç, “büyüme hassas denge gerektiriyor” diyor. Ipekyol Group CEO’su Uğur Ayaydın, çok yönlü bir dönüşümde olduklarını anlatıyor. Türk Telekom CEO’su Ebubekir Şahin, iklim bilincine dikkat çekiyor. Arçelik CEO’su Hakan Bulgurlu, “ciroda düşük karbonluların payını artırdık” diyor. Aydem Enerji CEO’su Serdar Marangoz, küresel düzeyde onaylandıklarını ifade ediyor.

SELEN KOCABAŞ I s.kocabas@businesslife.com.tr

2026’DA CEO AJANDASI: DÖNÜŞÜMÜN VE DAYANIKLILIĞIN YILI

2026 yılı, küresel iş dünyasında liderlik anlayışının yeniden tanımlandığı, teknolojik dönüşümün hızlandığı ve belirsizlikleri yönetme becerisinin kritik bir rekabet avantajına dönüştüğü bir dönem olarak öne çıkıyor. CEO’ların ajandası artık yalnızca büyüme hedefleriyle sınırlı değil yapay zeka, sürdürülebilirlik, yetenek yönetimi ve jeopolitik riskler gibi çok katmanlı dinamiklerle şekilleniyor.

“KAHRAMAN CEO” DÖNEMİ KAPANIYOR

Liderlik modellerinde belirgin bir evrim yaşanıyor. Artık “kolektif akıl çağı”ndayız. Geleneksel “kahraman CEO” modeli, yerini daha çevik, katılımcı ve kolektif akla dayalı bir liderlik anlayışına bırakıyor. 2026’da liderlerden beklenenler paydaşlarla şeffaf iletişim kurmak, ekiplerle birlikte karar alma mekanizmaları geliştirmek, psikolojik güven ortamı yaratmak ve hızlı değişime uyum sağlayan çevik organizasyonlar inşa etmek olarak öne çıkıyor. Bu yaklaşım, çalışan bağlılığını artırırken inovasyon kapasitesini de somut biçimde güçlendiriyor. Aynı zamanda hibrit çalışma modelinin verimliliğini artırmak, kurum kültürünü korumak ve yetenekleri elde tutmak CEO ajandasının en kritik başlıkları arasında yer alıyor. Yetenek savaşlarının devam ettiği bu dönemde çalışan deneyimini iyileştiren, esnekliği destekleyen ve gelişim fırsatlarını artıran stratejiler geliştirmek, başarı için vazgeçilmez hale geliyor.

DAYANIKLILIK STRATEJİLERİ ARTIK ZORUNLULUK

Küresel ekonomi 2026’ya yüksek volatilite, bölgesel çatışmalar, enerji güvenliği sorunları ve tedarik zinciri kırılganlıklarıyla giriyor. Bu nedenle dayanıklılık stratejileri CEO’lar için bir “opsiyon” olmaktan çıkıp iş modelinin temel bileşeni haline geliyor. Tedarik zincirlerinin çeşitlendirilmesi, bölgesel risk analizlerinin derinleştirilmesi ve enerji bağımsızlığına yönelik yatırımlar, şirketlerin rekabet gücünü belirleyen kritik faktörler arasında yer alıyor.

“AI KULLANMALI MIYIZ?” DEĞİL, “AI’I NASIL ÖLÇEKLERİZ?”

2026, yapay zekanın deneme aşamasından çıkarak kurumsal ölçekte uygulamaya geçtiği bir kırılma yılı olacak. Yönetim kurulları dahi artık yapay zekanın stratejik değeri ve iş sonuçlarına etkisini sorguluyor. Bu doğrultuda CEO’lar için temel soru “AI kullanmalı mıyız?” değil “AI’ı nasıl ölçekleriz?” haline geliyor. Operasyonel verimlilikten müşteri deneyimine, risk yönetiminden ürün geliştirmeye kadar geniş bir alanda yapay zeka destekli süreçlerin ajandaya alınması gerekiyor. Bu dönüşüm aynı zamanda veri yönetişimi, etik çerçeveler ve güvenlik standartlarının yeniden tanımlanmasını da zorunlu kılıyor. Veri gizliliği ve siber güvenlik artık yalnızca hukuki bir gereklilik değil müşteri güveni, marka itibarı ve rekabet avantajı açısından da kritik bir unsur.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK YATIRIMLARI

Sürdürülebilirlik, 2026’da yalnızca bir sosyal sorumluluk alanı değil iş stratejisinin merkezinde yer alan bir değer yaratma unsuru olarak konumlanıyor. Net-zero hedefleri, karbon azaltım planları ve ESG raporlaması, CEO’ların hem yatırımcı beklentileri hem regülasyon baskıları nedeniyle daha fazla odaklandığı konular arasında bulunuyor.

Sürdürülebilirlik yatırımları, uzun vadeli rekabet avantajı sağlayan stratejik bir kaldıraç haline geliyor. Aynı zamanda artan ekonomik belirsizlikler, CEO’ları sermaye verimliliği ve kârlılık odaklı stratejilere yöneltiyor. 2026’da finansal disiplin, teknoloji yatırımlarının geri dönüşü, yeni iş modellerinin kârlılığı ve operasyonel verimlilik açısından daha da önem kazanıyor.

MEHMET AKTAŞ I YAŞAR HOLDİNG İCRA BAŞKANI

“BÜYÜME ARTIK CİROYLA ÖLÇÜLMÜYOR”

“Geçmişten bugüne iş dünyası için büyüme ciroyla ve hacimle ölçülürken artık büyüme deyince dayanıklılık, verimlilik, sürdürülebilirlik, kârlılık ve değer yaratma kapasitesi ön plana çıkıyor. Asıl değer yaratan ise tüm bunların ayrı ayrı değil bütünsel bakış açısıyla yönetilmesi. Rekabet gücünü uzun vadeli sağlayacak iş modelleri ancak böyle yaratılabilir.”

Son yıllarda her alanda hızlı bir değişim ve hatta dönüşüm yaşanıyor. Alışkanlıklarımızın, işimizi yapış biçimimizin, düşünce biçimlerimizin değiştiğine şahit oluyoruz. İş dünyası belirsizliklerle mücadele ediyor. 2026 yılında belirsizliğin yönetilmesi ve bu alanda yetkinliğin artması, iş dünyasının değişim alanlarının başında gelecek. Artık değişime uyum sağlayan değil değişimi önceden gören, değişim için hazırlık yapan ve hızlı karar alan organizasyonlar; veriyi okuyabilen, belirsizliği rekabet avantajına dönüştüren şirketler rekabette fark yaratıyor.

KÖKLÜ DEĞİŞİM

Strateji üretme biçimlerimiz köklü biçimde değişiyor.  Büyüme anlayışı, tanımı, algısı değişen konulardan birisi. Geçmişten bugüne iş dünyası için büyüme ciroyla ve hacimle ölçülürken artık büyüme deyince dayanıklılık, verimlilik, sürdürülebilirlik, karlılık ve değer yaratma kapasitesi ön plana çıkıyor. Asıl değer yaratan ise tüm bunların ayrı ayrı değil bütünsel bakış açısıyla yönetilmesi. Rekabet gücünü uzun vadeli sağlayacak iş modelleri ancak böyle yaratılabilir.

LİDERLİK YAKLAŞIMI

Liderlik yaklaşımının temelinde güven ve şeffaflık var. Liderler sadece yol göstermekten değil ekibi aynı hedef etrafında toplamaktan, potansiyellerini ortaya çıkarabilecekleri çalışma ortamları yaratmaktan, yenilikleri de takip ederek gelişimi desteklemekten sorumlu. Katılımcılığı destekleyen, dinleyen, yetkinliği temel alarak uzun vadeli değer yaratmayı odağa alan liderler hem bir profesyonel olarak kendilerine hem organizasyona değer katıyor.

“DÖNÜŞÜM ÜZERİNDE ÇALIŞIYORUZ”

Yaşar Topluluğu olarak 80 yıllık güçlü ve köklü yapımızı korurken geleceğin ihtiyaçlarına cevap veren bir dönüşüm anlayışıyla çeşitli alanlarda dönüşüm üzerine çalışıyoruz. Önceliğimiz gıda, içecek ve boya başta olmak üzere faaliyet gösterdiğimiz tüm alanlarda verimliliği, kaliteyi ve sürdürülebilirliği birlikte ele alan bir büyüme modeliyle ilerlemek.

DEĞER ZİNCİRİ

Dijitalleşmeyi, operasyonel mükemmeliyeti destekleyen ve karar alma süreçlerini güçlendiren stratejik bir araç olarak konumlandırırken; çevresel ve sosyal sorumluluğu değer zincirimizin ayrılmaz bir parçası haline getirmeye devam edeceğiz. Tüm bunların odağında insan var. Çalışanlarımızdan başlayarak dokunduğumuz insanların ve tüm canlıların yaşamını iyileştiren faaliyetlerimizi sürdüreceğiz.

DR. ÖZLEM KOÇ I BAHÇEŞEHİR KOLEJİ GENEL MÜDÜRÜ

“BÜYÜME HASSAS DENGE GEREKTİRİYOR”

“Büyüme artık yalnızca finansal sonuçlarla ifade edilen bir kavram olmaktan çıkıyor; teknoloji, insan ve toplumsal değer arasında kurulan hassas bir dengeyi gerektiriyor. Yapay zekanın merkezde olduğu bu yeni dönemde büyümeyi mümkün kılan şey mevcut yapıya dijital dokunuşlar eklemek değil, işi veriye, algoritmik düşünceye ve sürekli öğrenen sistemlere göre baştan tasarlamak.”

Günümüzde yalnızca iş dünyasında değil hayatın bütün akışında yapay zekanın belirleyici bir güç haline geldiğini görüyoruz. AI, bir teknoloji başlığının ötesine geçerek ekonomik modellerden günlük yaşam alışkanlıklarımıza, öğrenme deneyimlerinden toplumsal ihtiyaçlara kadar pek çok alanda yeni bir düşünme biçimi, yeni bir hareket alanı ve yeni bir gelecek tasavvuru inşa ediyor.

“İNSAN KAPASİTESİNİN SINIRLARI YENİDEN ÇİZİLİYOR”

Bugün yapay zeka üretim süreçlerinde verimliliği artıran bir araçtan çok daha fazlası. Karar alma kültürümüzü dönüştüren, insan kapasitesinin sınırlarını yeniden çizen ve potansiyel kavramını yeniden tanımlayan bir zihin ortağı haline geliyor. Hem bireyler hem kurumlar için bu, geçmiş başarı tanımlarını yeniden gözden geçirme, yetkinlik, değer ve rekabet kavramlarını çağın ruhuna uygun şekilde yeniden kurgulama gerekliliği anlamına geliyor.

Yapay zeka, eğitimde de öğrenmenin anlamını ve amaçlarını yeniden tanımlayan bir kırılmayı beraberinde getiriyor. Öğrenmenin doğasının, öğretmenin rolünün ve öğrencinin katılım şeklinin kökten dönüştüğü bir çağı yaşıyoruz. Yapay zeka ve veri analitiği, her öğrencinin öğrenme tarzına, hızına ve ihtiyaçlarına uygun bireysel yollar sunarak geleneksel öğretim modelinden çok daha etkili bir deneyim sağlıyor. Öğrenciler, sadece genel bir müfredatla değil kendi gelişim hızlarına uygun olarak özelleştirilmiş eğitim içerikleriyle ilerliyorlar.  Bu kişiselleştirilmiş yaklaşım, öğrenmenin daha anlamlı ve verimli olmasını sağlıyor çünkü her öğrenciye en uygun yöntemle yaklaşılabiliyor.

“BELİRSİZLİK NORM HALİNE GELDİ”

Belirsizliğin norm haline geldiği bir dünyada liderin en büyük gücü, bildiklerini gerektiğinde geride bırakabilmesi ve yeni gerçekliklere hızla uyumlanabilmesidir. Öğrenmek kadar; unlearn–relearn döngüsünü bir yaşam pratiğine dönüştürmek, zihnin konfor alanına dönüşen kalıpları geride bırakabilmek bugün kritik bir beceri. Benim için bilişsel esneklik, karar değiştirme korkusunu değil düşünceyi güncelleyebilme olgunluğunu temsil ediyor. Bu nedenle kendi liderlik yolculuğumu, merak ve cesaretle şekillenen, sürekli ilerleyen bir öğrenme serüveni olarak görüyorum.

ÖNCELİĞİM

Bununla birlikte önceliğim, ekibimin hata yapmaktan çekinmeden fikrini söyleyebildiği, risk alabildiği ve deneme-yanılma yoluyla gelişebildiği bir güven ortamı yaratmak. Çünkü biliyorum ki insanlar ancak kendilerini güvende hissettiklerinde, gerçek potansiyellerini ortaya koyabiliyorlar. Lider olarak görevim, onlara ne yapacaklarını dikte etmek değil ‘nereye ve neden gittiğimizi’ netleştirmek ve o yolculukta her birinin kendi yöntemleriyle ilerleyebilmesi için alan tanımak. Tüm bunların merkezinde ise liderliğin en insani boyutu olan “anlam yaratmak” yer alıyor.

UĞUR AYAYDIN I IPEKYOL GROUP CEO’SU

“ÇOK YÖNLÜ BİR DÖNÜŞÜMDEYİZ”

“Sürdürülebilirliği hem bugünün gerekliliği hem yarının rekabet gücü ve topluma karşı sorumluluğumuzun temel parçası olarak görüyoruz. Doğaya saygılı üretimden kadınların güçlenmesine, sosyal etki projelerinden kurumsal gönüllülüğe uzanan çok yönlü dönüşümümüz, güçlü ekibimiz ve paydaşlarımızla birlikte kararlılıkla devam edecek.”

Ipekyol Group, 2024 Sürdürülebilirlik Raporu ile dönüşümde liderlik iddiamızı güçlendirdik. Çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarında attığımız somut adımları paylaştığımız 2024 Sürdürülebilirlik Raporumuzu yayımladık. Sürdürülebilirliği iş modelimizin ve büyüme stratejimizin merkezine yerleştirdik. Yıl boyunca gerçekleştirdiğimiz uygulamalarla sektörde örnek oluşturan bir dönüşüm ortaya koyduk. 2024’te Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne (UNGC) üye olarak küresel taahhüdümüzü güçlendirdik. Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD) tarafından yapılan sürdürülebilirlik derecelendirmesinde “kredi verilebilir” seviyede değerlendirilerek uluslararası alanda önemli bir başarı elde ettik.

Çevresel alanda ise Edirne fabrikamızda devreye alınan güneş enerjisi yatırımıyla 2024 yılında 1.238.798 kWs elektrik üretimi gerçekleştirdik. “Life Friendly” koleksiyonumuzla organik, geri dönüştürülmüş ve sürdürülebilir hammaddelerin ve ambalajların kullanımını artırdık. Daha sorumlu tasarım yaklaşımımızı güçlendirdik. Sosyal etkide ise kız çocuklarının eğitimi ve kadınların güçlenmesi öncelikli alanlarımızdan biri oldu. Türk Eğitim Vakfı(TEV) iş birliği ile yürütülen program kapsamında 500 kız öğrenciye burs ve mentorluk desteği sağlanırken, şirket bünyesinde yüzde 82 kadın çalışan oranına ulaştık.

YARINA HAZIRLIK

Ipekyol Group olarak sürdürülebilirliği yalnızca bugünün gerekliliği değil yarının rekabet gücü ve topluma karşı sorumluluğumuzun temel parçası olarak görüyoruz. Doğaya saygılı üretimden kadınların güçlenmesine, sosyal etki projelerinden kurumsal gönüllülüğe uzanan çok yönlü dönüşümümüz; güçlü ekibimiz ve paydaşlarımızla birlikte kararlılıkla devam edecek.

KURUMSAL TAAHHÜT

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imza atarak küresel sürdürülebilirlik taahhüdümüzü güçlendirdik. EBRD ve TSKB ile yürütülen çalışmalar sonucunda sürdürülebilirlik derecelendirmesinde kredi verilebilir seviyede değerlendirilmemiz uluslararası alanda önemli bir güven göstergesi olarak öne çıktı. Sürdürülebilir üretim yaklaşımımız doğrultusunda ana hammaddelerde sürdürülebilir materyal kullanımını artırarak ambalaj ve etiket gibi yardımcı malzemelerde sürdürülebilir hammadde kullanım oranını yüzde 60’ın üzerine çıkararak sorumlu moda anlayışını güçlendirdik ve ürün portföyünde daha yüksek bir sürdürülebilirlik performansı elde ettik.

EBUBEKİR ŞAHİN I TÜRK TELEKOM CEO’SU

“ORTAK BİR İKLİM EYLEMİ BİLİNCİ OLUŞTURDUK”

“Çevreye duyarlı, kaynaklarını verimli kullanan ve sürdürülebilir kalkınmayı sahiplenen bir yaklaşımı kurumsal stratejilerimizin merkezine yerleştiriyoruz.  Bu doğrultuda, belirlenen sürdürülebilirlik hedeflerimizi tüm çalışanlar seviyesinde ele alarak performans süreçlerine entegre ettik ve kurum genelinde ortak bir iklim eylemi bilinci oluşturduk.”

Teknolojiyi sürdürülebilirlik odağıyla birleştiren Türk Telekom olarak gelecek nesillere daha yaşanabilir bir dünya bırakmak amacıyla iklim kriziyle mücadele, enerji verimliliği ve sınırlı kaynakların bilinçli tüketimi alanlarında kapsamlı çalışmalar yürütüyoruz. Sürdürülebilirlik alanındaki kararlı çalışmalarımıza devam ederek Karbon Saydamlık Projesi’nin (CDP) İklim Değişikliği Programı’nda en yüksek not olan “A” skoru ile bu yıl da “Global A” listesindeki yerimizi koruduk.

“LİDERLİĞİ TEYİD ETTİK”

İlk defa katıldığımız Su Programı’nda ise A- notu alarak başarımızı perçinledik. Kapsamlı değerlendirmeler, iyileştirilmiş veri yönetişimi ve tüm iş birimleriyle yürütülen yoğun çalışmalar sonucunda elde edilen bu başarı, çevresel performansımızdaki istikrarı ve iklim eylemi konusundaki liderliğimizi bir kez daha teyit etti. Sürdürülebilirliği bir yükümlülük değil Türkiye’nin kendi kaynaklarıyla gücünü geleceğe taşıma iradesi olarak görüyoruz. Çevreye duyarlı, kaynaklarını verimli kullanan ve sürdürülebilir kalkınmayı sahiplenen bir yaklaşımı kurumsal stratejilerimizin merkezine yerleştiriyoruz.  Bu doğrultuda, belirlenen sürdürülebilirlik hedeflerimizi tüm çalışanlar seviyesinde ele alarak performans süreçlerine entegre ettik ve kurum genelinde ortak bir iklim eylemi bilinci oluşturduk. CDP’de Küresel Liderler arasında yerimizi korumamız, kapsamlı analiz ve iyileştirme süreçlerini tüm birimlerimizle birlikte kararlılıkla yürüttüğümüzün bir göstergesi. Gelecek nesillere daha yaşanabilir bir Türkiye bırakma sorumluluğuyla, geleceğe güvenle yürümeye ve sürdürülebilirlikte öncü olmaya devam edeceğiz.

“GELECEĞE GÜVENLE YÜRÜMEYE DEVAM EDECEĞİZ”

Sürdürülebilirliği bir yükümlülük değil Türkiye’nin kendi kaynaklarıyla gücünü geleceğe taşıma iradesi olarak görüyoruz. Attığımız her adımı yarının Türkiye’sini gözeterek planlıyoruz. Çevreye duyarlı, kaynaklarını verimli kullanan ve sürdürülebilir kalkınmayı sahiplenen bir yaklaşımı kurumsal stratejilerimizin merkezine yerleştiriyoruz.  Bu doğrultuda, belirlenen sürdürülebilirlik hedeflerimizi tüm çalışanlar seviyesinde ele alarak performans süreçlerine entegre ettik ve kurum genelinde ortak bir iklim eylemi bilinci oluşturduk.

KARARLILIK GÖSTERGESİ

CDP’de Küresel Liderler arasında yer almamız, kapsamlı analiz ve iyileştirme süreçlerini tüm birimlerimizle birlikte kararlılıkla yürüttüğümüzün bir göstergesi. 2020 baz yılına göre Kapsam 1 ve Kapsam 2 emisyonlarında 2030’a kadar yüzde 45 azaltım ve 2050’de net sıfır hedeflerimize ilerlerken, emisyon hesaplamalarımızı güçlendiren veri iyileştirmeleri, risk-fırsat çalışmaları ve çalışan seviyesine indirdiğimiz sürdürülebilirlik KPI’larıyla kurumsal dönüşümümüzü derinleştiriyoruz.

HAKAN BULGURLU I ARÇELİK CEO’SU

“EMİSYONLARIMIZI VE MALİYETLERİMİZİ AZALTIYORUZ”

“Arçelik olarak sürdürülebilirliğe olan bağlılığımızı yalnızca söylemlerle değil somut adımlarla ortaya koyuyoruz. Hem emisyonlarımızı hem operasyonel maliyetlerimizi azaltmaya devam ediyoruz.”

2024 yılı entegre performanslarımızı ve geleceğe yönelik hedeflerimizi paylaştığımız Entegre Raporumuzu yayımladık. Carl Sagan’ın “Soluk Mavi Nokta” kavramından ilham aldık. Gezegenimizin kırılganlığına dikkat çekerek sürdürülebilirliği yalnızca bir hedef değil ortak bir sorumluluk olarak konumlandırdık.

HEDEF ŞEFFAFLIK

Türkiye’nin IFRS tabanlı Uluslararası Sürdürülebilirlik Standartları’nı benimsemesinin ardından Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS) ile uyumlu ilk ayrı raporumuzu yayımladık. Arçelik olarak iklim ve sürdürülebilirlik kaynaklı risklerin ve fırsatların mevcut ve gelecekteki finansal performans üzerindeki etkilerini şeffaf biçimde ortaya koymayı hedefliyoruz. Arçelik olarak sürdürülebilirliğe olan bağlılığımızı yalnızca söylemlerle değil, somut adımlarla ortaya koyuyoruz. Hayata geçirdiğimiz 332 enerji verimliliği projesiyle yaklaşık 60 bin GJ enerji tasarrufu sağladık; üretim tesislerimizin tümünde yeşil elektrik kullanım oranı yüzde 60,5 olarak gerçekleşti. Kurulu yenilenebilir enerji kapasitemizi ise 90,2 MWp’ye çıkararak hem emisyonlarımızı hem de operasyonel maliyetlerimizi azaltmaya devam ediyoruz.

“GERİ DÖNÜLEMEZ RİSKLER VAR”

Sürdürülebilirliği “Dünyaya Saygılı, Dünyada Saygın” vizyonuyla iş stratejimizin merkezine konumlandırdık. 2024 yılına ilişkin 2024 Entegre Raporu’nu yayımladık. Raporda çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarında gösterdiğimiz performansın yanı sıra, iklim kriziyle mücadelede attığımız somut adımlar ve bilim temelli hedefleri kamuoyuyla paylaştık. Carl Sagan’ın “Soluk Mavi Nokta” metaforundan ilham alınan raporda, gezegenin karşı karşıya olduğu geri dönülemez risklere dikkat çektik. Arçelik bu kırılganlık karşısında liderlik rolü üstlendi.

“CİRODA DÜŞÜK KARBONLULARIN PAYINI ARTIRDIK”

Sürdürülebilirlik, emisyonları sıfırlamanın ötesinde aynı zamanda daha dayanıklı, kapsayıcı ve döngüsel bir ekonomik model kurmayı gerektiriyor. 2024’te bu anlayışla yalnızca fabrikalarımızı dönüştürmekle kalmadık aynı zamanda düşük karbonlu ürünlerimizin toplam ciro içindeki payını yüzde 71,5’e çıkardık.

SINIR ÖTESİNE ETKİ

Üretimde su verimliliği projelerimizle 223,650 m³ su tasarrufu sağladık. Afrika’dan Asya’ya uzanan sosyal etki projelerimizle sürdürülebilirliği sınırlarımızın ötesine taşıyoruz. Bilim Temelli Hedefler Girişimi (SBTi) tarafından onaylanan Arçelik’in sürdürülebilirlik hedefleri, 1,5 derecelik senaryosuyla tam uyumlu şekilde oluşturuldu.

SERDAR MARANGOZ I AYDEM ENERJİ CEO’SU

“KÜRESEL DÜZEYDE ONAYLANDIK”

“Operasyonlarımızın her alanında şeffaflık, hesap verebilirlik ve sürdürülebilirlik odağıyla yürüttüğümüz çalışmalar, bu yıl da CDP’nin Global A Listesi’nde 6 grup şirketimizle yer almamızı sağladı. Bu başarı, tüm faaliyetlerimizde çevresel etkiyi azaltmak ve kaynak kullanımında verimliliği artırmak için yürüttüğümüz çalışmaların küresel düzeyde onaylandığını gösteriyor.”

Aydem Enerji olarak 6 grup şirketimizle bir kez daha dünyanın en büyük ve prestijli çevre raporlama platformu olan CDP’nin İklim Değişikliği Programı’nda global A Listesi’nde yer aldık. Tamamen yenilenebilir kaynaklardan enerji üreten Türkiye’nin en büyük şirketi Aydem Yenilenebilir Enerji ise istikrarlı performansını sürdürerek CDP İklim Değişikliği ve Su Güvenliği kategorilerinde üst üste dördüncü kez A-Liderlik Seviyesi notu alan tek Türk şirketi oldu.

“YERİMİZİ SAĞLAMLAŞTIRDIK”

İklim politikaları, emisyon yönetimi ve su kaynaklarının korunmasına yönelik uygulamalarımızla dünya çapında örnek gösterilen şirketler arasında yerimizi sağlamlaştırmaya devam ediyoruz. Grup şirketlerimiz Aydem Yenilenebilir Enerji, Aydem Perakende, Gediz Perakende, Adm Elektrik, Gdz Elektrik ve Elsan ile dünyanın en büyük çevre raporlama platformu Karbon Saydamlık Projesi (CDP) İklim Değişikliği Programı’nda bir kez daha Global A Listesi’nde yer aldık. Şirketler, tüm değer zincirinde emisyon azaltımına yönelik yol haritaları, yenilikçi projeleri ve şeffaf raporlama kültürleriyle CDP tarafından üst seviyede derecelendirildi.

ÜST ÜSTE DÖRDÜNCÜ KEZ BAŞARISI

Grup şirketlerimizden Aydem Yenilenebilir Enerji, 2024 sonuçlarına göre “iklim değişikliği” ve “su güvenliği” kategorilerinde üst üste dördüncü kez “A-Liderlik Seviyesi” notu alarak önemli bir başarıya imza attı. Aydem Yenilenebilir Enerji, iklim krizine yönelik etkili eylemleri, şeffaf raporlama yaklaşımı ve su yönetiminde gösterdiği yüksek performansla küresel ölçekte şirketlerin değerlendirildiği CDP Global Liderler A Listesi’nde üst üste dört yıldır her iki kategoride birden yer alan tek Türk şirket olma konumunu da pekiştirdi.

CDP İKLİM DEĞİŞİKLİĞİ PROGRAMI

Elsan da “iklim değişikliği” kategorisinde üst üste üç yıldır A Listesi’nde yer alma başarısını gösterirken Aydem Perakende, Gediz Perakende, Adm Elektrik ve Gdz Elektrik şirketleri de notlarını B’den A’ya yükseltti. CDP İklim Değişikliği Programı Global A Listesi’nde 6 grup şirketimizle yer almaktan büyük mutluluk duyuyoruz. Operasyonlarımızın her alanında şeffaflık, hesap verebilirlik ve sürdürülebilirlik odağıyla yürüttüğümüz çalışmalar, bu yıl da CDP’nin Global A Listesi’nde 6 grup şirketimizle yer almamızı sağladı. CDP’den aldığımız bu başarı, tüm faaliyetlerimizde çevresel etkiyi azaltmak ve kaynak kullanımında verimliliği artırmak için yürüttüğümüz çalışmaların küresel düzeyde onaylandığını gösteriyor. Önümüzdeki dönemde de aynı kararlılıkla daha sürdürülebilir bir dünya için var gücümüzle çalışmaya devam edeceğiz.

MURAT ÇİFTÇİ I IBS SİGORTA VE REASÜRANS BROKERLİĞİ CEO’SU

“ÜÇ KRİTİK DÖNÜŞÜM ALANI ÖNE ÇIKACAK”

“2026 yılında üç kritik dönüşüm alanı öne çıkacak. Veri ve yapay zeka tabanlı sigortacılık, siber ve dijital risk ekosistemi ile iklim ve sürdürülebilirlik odaklı çözümler sektörün büyümesine etki edecek.”

2025 yılı hem Türkiye’de hem dünyada sigorta sektörü açısından yüksek belirsizlik ile yüksek fark yaratma fırsatının aynı anda hissedildiği bir dönem oldu. Küresel ölçekte büyüme hızlarının yavaşladığı, jeopolitik gerilimlerin, ticaret savaşlarının ve yüksek faiz-enflasyon sarmalının yatırım kararlarını zorlaştırdığı bir yılı geride bıraktık. Bu doğrultuda sigorta sektörünün küresel büyümesinin yaklaşık yüzde 2 - yüzde 2,5 seviyelerine, yani pandemi sonrası dönemin en düşük seviyelerine gerilemesi bekleniyor. Böyle bir tabloda sigorta sektörü, finansal sistemin istikrarı açısından kritik bir rol üstleniyor.

“GÜÇLÜ REEL BÜYÜME GÖRÜYORUZ”

Türkiye özelinde ise yüksek enflasyona rağmen sektörün reel büyüme performansı dikkat çekici. Son yıllarda prim üretiminde enflasyonun üzerinde güçlü bir reel büyüme görüyoruz. 2024’te toplam prim üretimi yaklaşık 838,7 milyar TL’ye ulaştı; bireysel emeklilik fon büyüklüğü ise 1,2 trilyon TL seviyelerine geldi. 2025’te bu taban üzerine inşa edilen, daha seçici ve teknik odaklı bir büyüme dinamiği görüyoruz. Yıl sonunda toplam prim üretiminin 1,15-1,2 trilyon TL bandını zorlamasını bekliyoruz. 2025 yılında risk yoğunluğunda belirgin bir artış gözleniyor. Siber riskler, jeopolitik gerilimler ve kritik altyapılara yönelik tehditler kurumların risk haritalarını yeniden şekillendiriyor. İklim kaynaklı afetlerin sıklığı ve şiddeti arttıkça hem reasürans maliyetleri hem de hasar frekansı üzerinde baskı oluşuyor. Özellikle siber, yangın/mühendislik ve doğal afet teminatlarında reasürans kapasitesinin daha seçici hale geldiği, fiyat ve şartların sertleştiği bir dönemden geçiyoruz. Bu durum, brokerlerin sadece fiyat odaklı değil, yapısal çözüm ve risk iyileştirme önerileriyle masaya oturmasını zorunlu kılıyor. Yapay zeka, gelişmiş analitik ve otomasyon underwriting, hasar yönetimi ve müşteri deneyimi süreçlerini hem globalde hem Türkiye’de kökten dönüştürdü. IBS açısından 2025, daha sofistike risk yönetimi çözümlerinin öne çıktığı bir ‘kalite yılı’ oldu.

“YÜKSEK UZMANLIK ALANLARINDA DERİNLEŞECEĞİZ”

IBS’in 2026 stratejik yol haritasında enerji, altyapı, havacılık, sağlık, siber ve finansal kurumlar gibi yüksek uzmanlık gerektiren alanlarda bilgi birikimini daha da derinleştirmek var. Risk analizleri, senaryo çalışmaları ve portföy optimizasyonu için gelişmiş veri analitiği ve dijital platformlara yatırım yapmaya devam edeceğiz.

SÜREKLİ GELİŞİM

Hem kendi operasyonlarımıza hem müşteriye sunduğumuz çözümlere yenilikçi ürünleri adapte edeceğiz. ESG kriterlerini somut hedeflerle birleştirmek, genç yetenekleri sektöre kazandırmak, mevcut kadromuzu yeni nesil teknolojilerle desteklemek, sürdürülebilirlik ve uluslararası standartlara uyum konusunda sürekli gelişeceğiz.