BUSINESS LIFE Ayl�k �� Hayat� & Ekonomi Dergisi

�K DEPARTMANININ ��LER� ARTIK DAHA D�NAM�K

1.10.2019
6899
facede

�nsan Kaynaklar� birimleri 15-20 y�ld�r �nemli de�i�imler ge�iriyor. �ok uzun s�re finans, �retim, sat�� ve pazarlama gibi konulara yo�unla�an CEO'lar, nihayet �K'n�n rol�n�n �nemini kavrad� ve i� tan�m�n� da beklentileriyle yeniden olu�turdu.

Son y�llarda CEO öncelikleriyle ilgili pek çok ara�t�rma görüyoruz. Sebebi basit... Dünya dinamikleri h�zla de�i�iyor, insanlar�n ya�am �ekilleri, beklentileri ve de�erleri, hiç görmedi�imiz ve belki de beklemedi�imiz �ekilde al��t�klar�m�z�n d��na ç�k�yor. Bunda tabii ki, teknolojinin pay� büyük. Dünya tek bir pazar olurken lokal olman�n de�eri de daha fazla ön planda.

CEO’LAR FAZLASIYLA �NSANLA VE �K B�R�MLER�YLE �L�NT�L�
Böylesi kaygan bir ortamda CEO’lar�n öncelikleri de sürekli de�i�iyor, ba�ka eksenlere kay�yor. Her biri fazlas�yla insanla ve dolay�s�yla �K birimiyle ilintili. Bu dinamik de �K departmanlar� için h�zla yenilenme, tüm birimlerin önünde ko�ma, dünyada, ülkede ve �irketin içinde bulundu�u sektörlerde neler oldu�unu yak�ndan takip etme zorunlulu�unu getiriyor. Art�k y�llarca �K departman�n�n en önemli önceli�i olan ana �K süreçlerini; �irketin stratejisi, hedefleri, performans� ve gelece�i için araç olarak kullan�ma alma zaman� geldi.

GÜÇLÜ B�R �K YÖNET�M�NE �HT�YAÇ DUYUYORLAR
CEO’lar di�er tüm kaynaklar yerli yerinde olsa da zorlu hedeflerin ancak do�ru bir �ekilde organize olmu� insan kayna��yla ba�ar�labilece�ini anlam�� durumda. Bir CEO için “Ba�ar�l� organizasyon”, bütün fonksiyon ve seviyedeki çal��anlar�n bir harmoni içersinde, hedeflere, hevesle ve y�lmadan ilerlemesi demek. Böylesine bir ortam� ve ekibi olu�turmak çok kolay de�il. Bildi�imiz; fakat de�i�en dünyayla birlikte sofistike hale gelmi� unsurlar�n bir araya getirilmesiyle gerçekle�tirilebiliyor. ��te bu sofistike unsurlar� anlamak, bir araya getirmek ve sürekli monitor ederek ihtiyaç duyulan de�i�imleri harekete geçirmek için CEO’lar güçlü bir �K yönetimine ihtiyaç duyuyor.
Bu unsurlardan en kritik olanlar�n� ve �K’n�n bu çerçevedeki rolünü özet halinde biraz irdeleyelim.

ORTAK STRATEJ� VE HEDEFLER:
Tak�m olman�n olmazsa olmaz�, herkesin sahiplendi�i ve tüm seviyede çal��anlar için net olarak ortaya konmu� strateji ve hedeflerdir. Ba�ar�, ancak tüm organizasyonun ayn� yöne hareket etmesiyle gelebilir. Ayr�ca bu hedeflere gidildi�inin sa�lamas�n� yapan bir monitör sisteminin olmas� da �artt�r. �K’n�n sorumlulu�u bu hedef ve stratejileri iyi anlamak (onun için i�i iyi bilmek), her kesimde çal��an�n kendine dü�eni sahiplenmesini sa�lamak ve y�l boyunca nereye gidildi�ini ölçmek için yöntemler geli�tirmektir. Bu nedenle performans de�erlendirme süreçlerinin sadece nas�l uygulanaca��n� de�il, ruhunu bilmesi ve içeri�ine de hâkim olmas� önemli.

GÜÇLÜ L�DERL�K:
Tak�mlar�n en kritik rolleri liderlik pozisyonlar�. En küçük ekiplerde bile liderli�e ihtiyaç var. Liderler; tak�m� motive eden, güçlendiren, hedeflere ko�mas�n� sa�layan, geli�tiren, kaynak ihtiyaçlar�n� zaman�nda belirleyen ve gideren ki�ilerdir. Bu konuda �K’n�n sorumlulu�u, i�in ba�ar�lmas� için ihtiyaç duyulan lider profillerini olu�turmak ve bu profillere uygun olarak liderlerin kazan�lmas�n� ve/veya geli�tirilmesini sa�lamak. Dolay�s�yla �K departmanlar�n�n de�i�ik i� ihtiyaçlar�na göre �ekillenen liderlikle ilgili teorik ve pratik bilgiye fazlas�yla vak�f olmas� elzem. Bu konuda pek çok çal��ma yap�lmakta. �K’c�lar bunlar� yak�ndan takip etmeli ve liderlik geli�im plan ve programlar�n� günün i� ve organizasyon ihtiyaçlar�na göre �ekillendirmeli.

DO�RU ORGAN�ZASYON:
Bir tak�m, her oyuncunun beceri, tecrübe ve yeteneklerine göre konumland�� ve rollerin net olarak ortaya kondu�u bir yakla��mla kuruldu�unda hedeflerine ula�abilir. Üst üste geçmi� veya çeli�en sorumluluklar hem emek kayb� hem de çal��anlar üzerinde stres kayna��d�r ve ba�ar� kazanmakta önemli bir engel olu�turur. Tek tip üyelerden olu�an tak�mlar�n da ne kadar parlak çal��anlardan olu�urlarsa olu�sunlar ba�ar�y� getirmesi uzun vadede mümkün de�il. Dolay�s�yla “Hangi rolde, nas�l profiller yer alacak, sorumluluklar nas�l payla��lacak?” �K’n�n en önemli katk�s�n�n olaca�� alanlar. �K fonksiyonunun bunu yapabilmesi için organizasyonel yap�lar ve dinamikler, performans/yetkinlik/ potansiyel ili�kisi, farkl�l�klar�n önemi (diversity) gibi konularda bilgili olmas� gerekmekte.

TE�V�K ED�C� ORTAM:
�� ortam�nda kültür ve de�erler, yani i� yap�� ekli, beraber çal��ma dinamikleri, lider/ çal��an, çal��an/çal��an ili�kileri ba�ar�y� en çok etkileyen unsurlard�r. Bazen bunlar hedeflere ula�maktaki en büyük engelleri te�kil etmekte, do�ru kurguland��nda ise ba�ar�n�n arkas�ndaki en büyük itici güç olmaktad�r. Lider, sa�l�kl�, çal��anlar�n tüm potansiyelini ortaya koyabilecekleri, motive edici ve keyifli bir çal��ma ortam�n� olu�turmakta en önemli rolü ta��r; onun en büyük yard�mc�s� ise �K birimidir. Sadece ba�l�l�k anketleri yapmak ve sonuçlar� üzerinde çal��mak yeterli de�ildir. Düzenli olarak ortam�n de�i�en �artlara ve ihtiyaçlara göre gözlenmesi ve ihtiyaç duyuldukça yeni yakla��mlar�n benimsenmesi lider ve �K biriminin ortak sorumlulu�udur.

BA�ARILARI KUTLAMA KAYIPLARDAN DERS ÇIKARMA:
Dönem biter, sonuçlar ortaya konulur. Art�k dönem boyunca yap�lanlar�n de�erlendirilmesi zaman� gelmi�tir. Yeni dönem, eski dönemin üzerine in�a edilecektir. O zaman “Neyi iyi yapt�k, neleri daha iyi yapabilirdik, neleri ba�aramad�k?” sorular�, her ekip liderinin tak�m�yla cevaplamas� gereken konulard�r. �yi yap�lan i�ler kutlan�r, bu ba�ar�da rol alanlar ödüllendirilir. Ba�ar�lamayan konular için çözümler olu�turulur, iyile�tirme alanlar� belirlenerek yeni döneme sorunsuz ve motive olarak ba�lamak için önlemler al�n�r. �K departman�, de�i�en çal��an beklentilerine göre �ekillenmi� ödüllendirme sistem ve programlar�yla bu sürece en önemli katk�y� verir.

DE��M� YAPAB�LENLER �Ç�N PARLAK VE KEY�FL� B�R DÖNEM
Gördü�ünüz gibi, �K departman�n�n i�leri, eskisinden çok farkl� ve daha dinamik. ��e alma, e�itim, motivasyon programlar�, ücret idaresi, performans yönetimi, yetenek yönetimi gibi ba�l�klar art�k yeterli de�il. Gelece�i; i� ile entegre olmu�, kilit faaliyetlerin yer ald�� noktalarda aktif olabilen ve i�i iyile�tirecek konulara proaktif olarak sahip ç�kabilen �K departmanlar� �ekillendirecek. Bunu ba�arabilmek, yani böylesine büyük de�i�imi kendimizde yapabilmek çok kolay de�il; ama bildi�iniz gibi en önemlisi o ilk ad�m� atabilmek. Bence bu ilk ad�m, daha fazla ö�renmek ve konfor alanlar�ndan ç�kmak için hevesli ve cesur olmak. Sonra gerisi zaten gelecek. Bu de�i�imi gerçekle�tirebilen �K liderleri ve çal��anlar� için en parlak ve keyifli dönem ba�layacak...