2026’da CHRO’ların rolü kökten değişiyor. Çeviklik ile istikrarı aynı anda yöneten, teknolojiyi insan dokunuşuyla dengeleyen ve kültürü stratejinin merkezine alan İK liderleri, kurumların geleceğini de tasarlıyor. Bu dosyada yer alan her trend, farklı bir kurumdan CHRO’nun sahadaki gerçek uygulamalarıyla temsil ediliyor. 16 üst düzey insan ve kültür liderinin perspektifi, 2026’ya giderken insan yönetiminde fark yaratan başlıkların artık teoriden çıkıp kurumsal stratejiye dönüştüğünü gösteriyor.

MURAT YEŞİLDERE I m.yesildere@businesslife.com.tr

FARK YARATMA YILI

2026’ya yaklaşırken insan ve organizasyon yönetimi, iş dünyasının en kritik alanlarından biri haline geliyor. Pandemiyle hızlanan hibrit çalışma, artan belirsizlik, yapay zekanın iş yapış biçimlerine etkisi ve yetenek beklentilerindeki dönüşüm; CHRO’ları yalnızca İK süreçlerinin değil kurum kültürünün ve sürdürülebilir performansın da mimarı konumuna taşıyor. Çeviklik hala önemli ancak çalışanlar artık yalnızca hız değil aynı zamanda istikrar ve güven arıyor. Liderlerin çeviklik beklentisiyle çalışanların istikrar ihtiyacının kesiştiği noktada iş dünyasının yeni dengesi ortaya çıkıyor: Stagility. 2026’da CHRO’ların en büyük sınavı, bu dengeyi politikalarla değil, kültürle kurabilmek olacak. Ofise dönüş tartışmaları, organizasyonların sadeleşmesi ve artan çalışan yalnızlığı, insan deneyimini yeniden düşünmeyi zorunlu kılıyor. Aynı zamanda otomasyon ve yapay zeka, tekrarlayan işlerde verimlilik sağlarken empati, liderlik ve anlam üretme gibi alanlarda insan dokunuşunun korunmasını daha da kritik hale getiriyor. 2026, istikrar ve çevikliği birlikte yöneten, öğrenmeyi sürekli kılan ve insanı stratejinin merkezine yerleştiren CHRO’ların fark yaratacağı bir yıl olacak.

UMUT GÜNAL I KOÇ HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

BÜTÜNSEL ESENLİK VE KÜRESEL AİDİYET KÜLTÜRÜ İNŞA ETTİ

Koç Topluluğu’nda insan ve kültür yaklaşımı, çalışanların fiziksel, zihinsel ve sosyal iyilik halini birlikte ele alan bütünsel bir esenlik anlayışı üzerine inşa ediliyor. Umut Günal’ın liderliğinde şekillenen bu yaklaşım, çalışan bağlılığını artırmanın ötesinde topluluk içinde güçlü bir aidiyet ve dayanışma kültürü yaratmayı hedefliyor. Türkiye’nin ilk kurumsal şenliği olarak hayata geçirilen ve yıllar içinde küresel bir organizasyona dönüşen Koç Topluluğu Spor Şenliği, bu anlayışın en somut örneklerinden biri olarak öne çıkıyor. Farklı ülkelerden, kuşaklardan ve yaşam evrelerinden çalışanları aynı çatı altında buluşturan bu yapı; sporun birleştirici gücüyle şirketler arası sinerjiyi, ekip ruhunu ve ortak değerleri pekiştiriyor. Kadın çalışanların, emeklilerin ve engel tanımayan sporcuların aktif katılımıyla kapsayıcılık, Koç Topluluğu kültürünün doğal bir parçası haline geliyor. Umut Günal’ın liderlik yaklaşımında dikkat çeken en önemli başlıklardan biri esenliğin kurumsal sürdürülebilirliğin temel yapı taşlarından biri olarak ele alınması. Hastaneler, emekli vakfı, spor kulübü ve KoçAilem programı gibi çok katmanlı yapılarla desteklenen bu model, çalışanların yaşamlarının farklı evrelerinde yanlarında olan uzun soluklu bir insan odaklılık sunuyor. Spor Şenliği’nin Umut Kentler gibi sosyal etki alanlarına taşınması ise Koç Topluluğu’nun insan kaynakları vizyonunun yalnızca çalışanlarla sınırlı kalmadığını, toplumsal faydayı da kapsadığını gösteriyor. Çocukları sporla buluşturan bu yaklaşım, dayanıklılık, umut ve birlikte iyileşme kavramlarını kurum kültürünün ayrılmaz bir parçası haline getiriyor.

Umut Günal liderliğinde Koç Topluluğu, esenliği bir yan hak değil kapsayıcılık, aidiyet ve uzun vadeli bağlılık yaratan stratejik bir İK trendi olarak konumlandırıyor. 2026’da bu yaklaşım, CHRO ajandasında insanı merkeze alan, kültürle güçlenen ve küresel ölçekte örnek teşkil eden bir model sunuyor.

ZEYNEP EMBEL I BACACI YATIRIM HOLDİNG İK İCRA KURULU ÜYESİ

“İK’NIN GÜNDEMİNDE DEĞİŞİM VAR”

“İnsan kaynakları gündemini dönüştüren en temel başlık aslında değişimin kendisi. Değişen ekonomik koşullar, sosyokültürel yapı ve teknoloji dünyasındaki hızlı dönüşüm, İK ajandasını da kaçınılmaz olarak yeniden şekillendiriyor.”

İnsan kaynakları olarak ajandalarımızı günbegün güncellemek durumundayız. Bugünden baktığımızda, insan kaynağı gündeminin ana eksenini daha çevik politikalar ve yüksek adaptasyon kabiliyetine sahip stratejiler oluşturuyor.

TEMEL ÖNCELİKLER

Günümüzde İK liderlerinin, kurumun mevcut kültürüyle dönemin hakim dinamikleri arasında bir elçi ve köprü olma rolü daha belirgin hale geliyor. Kurum kültürünün tanımlanmasında, şirket stratejileriyle uyumlandırılmasında ve çalışanla kurum arasında yalnızca iletişim değil güçlü bir bağ kurulmasında İK liderlerinin daha net ve kararlı adımlar atması gerekiyor. Kurum kültürünü yalnızca şirket duvarlarına asılan değerlerle ya da İK öncülüğünde yapılan birkaç organizasyonla yaydığımızı varsaydığımız günlerin çok gerisinde kaldığımızı kabul etmeliyiz. Bugün tüm İK uygulamalarının, prosedürlerin ve hatta idari süreçlerin; kurum kültürü, dönemin gereklilikleri ve çalışan beklentileriyle bütüncül biçimde ilişkilendirilmesi temel öncelik haline geliyor. Bu noktada İK lideri süreci planlayan, uygulamayı koordine eden ve karşılaşılabilecek direnç noktalarında güçlü ikna argümanlarıyla süreci yöneten bir rol üstlenmeli. Artık İK lideri yalnızca planı uygulayan değil stratejiyi tasarlayan, öneren değil liderlik eden, direnci görmezden gelen değil onu göğüsleyen bir konumda olduğunu fark etmeli.

YETENEKTE YENİ BİR DÖNEM

Yeteneği potansiyel, çeviklik ve adaptasyon gücü üzerinden tanımlamanın öne çıktığı bir dönemdeyiz. Rol bazlı beklentiler önemini korurken yeteneğe daha geniş bir perspektiften bakmak kaçınılmaz hale geliyor. Potansiyeli doğru analiz edebilmek için ölçme ve değerlendirme araçlarına yer vermek, bu süreçte teknolojiden etkin şekilde faydalanmak kritik önem taşıyor. Bireyin tekil yetkinliklerinin yanı sıra, ekip içinde değer yaratabilme, paydaş yönetimi ve bir takımın parçası olabilme becerileri de daha hassas biçimde ele alınmalı. Belirsizlikle sürdürülebilir şekilde mücadele edebilme kapasitesi, yetenek tanımının ayrılmaz bir parçası haline geliyor.

DİLARA OĞUR I PEGASUS HAVA YOLLARI İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“YETENEKLERİ GELECEĞE HAZIRLIYORUZ”

“Pozisyonlardan çok beceriler, hiyerarşilerden çok proje bazlı çalışma modelleri konuşuluyor. İç yetenek hareketliliği, sürekli geri bildirim kültürü ve dijital öğrenme platformları, bu yaklaşımın temel yapı taşlarını oluşturuyor. Bu anlayışla çalışanların sadece bugünkü rollerinde değil, gelecekte üstlenebilecekleri sorumluluklar için de donanımlı olmalarını sağlamak amaçlanıyor.”

Yeni dönemde insan kaynağı yönetiminin ajandası, operasyonel süreçlerden çok stratejik öncelikler etrafında şekillenecek. Belirsizliklerin arttığı, iş yapış biçimlerinin hızla değiştiği bir dünyada çeviklik, yetkinlik dönüşümü ve sürekli öğrenme, en belirleyici başlıklar arasında yer alıyor. Özellikle dijitalleşme ve veri odaklı karar alma kültürü, İK’nın çalışma biçimini köklü biçimde dönüştürüyor. Artık yalnızca bugünün ihtiyaçlarını karşılayan değil geleceğin yetkinliklerini bugünden öngören bir insan kaynağı yaklaşımı öne çıkıyor. Çalışanların değişime uyum sağlama kapasitesi, öğrenme çevikliği ve çok yönlü yetkinlikleri, organizasyonların sürdürülebilir başarısında kritik rol oynuyor.

EN KRİTİK SORUMLULUK

Bu dönemde İK liderlerinin rolü, statik kurum kültürünü koruyan bir anlayıştan, kültürü stratejiyle birlikte dönüştüren bir liderliğe evriliyor. Kurum kültürü artık değişen iş koşullarına uyum sağlayabilen, yaşayan bir yapı olarak ele alınıyor. İK liderleri olarak amacımız, şeffaf iletişimi, güven ortamını ve kapsayıcılığı güçlendirerek çalışanların değişimi sahiplenmesini sağlamak. Pegasus’ta İK, iş birimleriyle yakın çalışan, karar süreçlerine aktif katkı sunan stratejik bir iş ortağı olarak konumlanıyor. Liderlik yaklaşımlarından günlük çalışma pratiklerine kadar kültürel tutarlılığı sağlamak, bu dönemin en kritik sorumluluklarından biri haline geliyor. Yetenek yönetimi artık doğrusal kariyer yolları ve tek tip gelişim modelleri üzerinden tanımlanmıyor. Bunun yerine, yetkinlik bazlı, esnek ve kişiselleştirilmiş bir yapı öne çıkıyor. Pozisyonlardan çok beceriler, hiyerarşilerden çok proje bazlı çalışma modelleri konuşuluyor. İç yetenek hareketliliği, sürekli geri bildirim kültürü ve dijital öğrenme platformları, bu yaklaşımın temel yapı taşlarını oluşturuyor.

DR. DOĞAN BAŞAR I TÜRKİYE SİGORTA İK, STRATEJİ VE DESTEK HİZMETLERİ GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“DENEYİMİ SAMİMİ TASARLAYAN YETENEĞİ ELDE TUTACAK”

“Deneyimi bütüncül ve samimi şekilde tasarlayan kurumlar, sadece yetenek çeken değil yetenek yetiştiren ve elde tutan organizasyonlara dönüşüyor.”

Yeni dönemde insan kaynakları ajandası, hızla değişen dünyaya uyum sağlamak zorunda olan organizasyonların dönüşüm merkezi haline geldi. Yapay zeka, veri analitiği ve dijitalleşme… İK artık yalnızca süreç yöneten bir fonksiyon değil veriye dayalı karar alan, dönüşümü yönlendiren stratejik bir iş ortağı konumunda. Bugün İK’nın temel gündemi çevik yapılar kurmak, yetkinlikleri geleceğe hazırlamak ve teknolojiyi insan odağından koparmadan değer üreten bir kaldıraç olarak konumlandırmak.

“KURUM KİMLİĞİNİ GÜÇLENDİRİYORUZ”

İK liderleri artık kültürü anlatan değil kültürü yaşatan ve dönüştüren liderler. Belirsizliğin arttığı bu dönemde kurum kültürü; güven, anlam ve aidiyet üzerinden yeniden tanımlanıyor. İK liderleri, değişimi yöneten, çalışanı sürecin ortağı haline getiren ve ortak bir gelecek vizyonu etrafında kurum kimliğini güçlendiren bir rol üstleniyor. Yetenek yönetimi, pozisyon bazlı yaklaşımlardan potansiyel ve yetkinlik odaklı modellere evriliyor. Artık doğru yeteneği bulmaktan çok mevcut yeteneği geliştirmek ve geleceğe hazırlamak öncelik kazanıyor. Sürekli öğrenme, iç yetenek hareketliliği ve kişiselleştirilmiş gelişim yolculukları, sürdürülebilir başarının temelini oluşturuyor. Çalışan deneyimi, kurumların en güçlü rekabet avantajlarından biri haline geldi. Çalışanın hissettiği anlam, gördüğü değer ve yaşadığı deneyim; performansın, bağlılığın ve işveren markasının belirleyicisi oluyor. Deneyimi bütüncül ve samimi şekilde tasarlayan kurumlar, sadece yetenek çeken değil, yetenek yetiştiren ve elde tutan organizasyonlara dönüşüyor.

CENK AKINCILAR I QNB TÜRKİYE İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

KÜLTÜRÜ STRATEJİK REKABET AVANTAJINA DÖNÜŞTÜRÜYOR

QNB Türkiye’de insan kaynakları yaklaşımı, kurum kültürünü iş yapış biçimlerine, liderlik anlayışına ve karar alma süreçlerine entegre eden stratejik bir dönüşüm alanı olarak konumlanıyor. Cenk Akıncılar’ın liderliğinde yürütülen kültür dönüşüm süreci, bankanın değişen dünya koşullarına, belirsizliklere ve yeni nesil beklentilere uyum sağlama kapasitesini güçlendiren temel kaldıraçlardan biri haline geliyor. Bu dönüşümün merkezinde, “beklenenin ötesine geçme” ve “kalıcı değer yaratma” anlayışı yer alıyor. QNB Türkiye, kültürünü yeniden tasarlarken insanı merkeze alan, güvene dayalı, uyumlanabilen ve birlikte gelişimi teşvik eden bir yapı inşa ediyor. Kültür, yalnızca üst yönetim vizyonu olarak değil tüm lider kadroların sahiplenmesiyle şubelere, ekiplerin günlük iş pratiklerine ve kurum içi ilişkilere yayılan canlı bir sistem olarak ele alınıyor. Akıncılar’ın liderliğinde hayata geçirilen bu yaklaşım, kültürün soyut bir kavram olmaktan çıkıp ölçülebilir, yönetilebilir ve sürdürülebilir bir stratejiye dönüşmesini sağlıyor. Kurum genelinde hayata geçirilen projeler, insan kaynakları girişimleri ve liderlik katılımı sayesinde kültür; çalışanların karar alma biçimlerinden müşteriye dokunan çözümlere kadar geniş bir etki alanı yaratıyor. Bu bütünsel yaklaşım, QNB Türkiye’nin yalnızca iç dinamiklerinde değil uluslararası platformlarda da takdir görmesini sağlıyor. Kurum kültürünü bir “uyum aracı” değil, uzun vadeli başarıyı taşıyan temel yapı taşı olarak konumlandıran bu liderlik anlayışı; QNB Türkiye’yi belirsizlik dönemlerinde daha dayanıklı, dönüşüm süreçlerinde ise daha çevik kılıyor.

BİKE TARAKCI I ALTERNATİF BANK İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

ÇALIŞAN SESİNİ MERKEZE ALDI

Alternatif Bank’ta insan kaynakları yaklaşımı, Bike Tarakcı’nın liderliğinde çalışan deneyimini yalnızca bir İK başlığı değil bankacılık modelinin ayrılmaz bir parçası olarak konumlandırıyor. Pandemi sonrası dönemde çalışma modelleri etrafında yaşanan hızlı dönüşüm, kurum için tek tip uygulamaların sürdürülebilir olmadığını net biçimde ortaya koyarken esneklik, dinleme ve hızlı uyumlanma yetkinlikleri insan yönetiminin temel kasları haline geliyor. Bu yaklaşım doğrultusunda Alternatif Bank, hibrit çalışma düzenini çalışan geri bildirimleriyle birlikte yeniden tasarlayarak karar alma süreçlerinde çalışan sesini merkeze alan bir yapı kuruyor. Çalışan deneyimi işe alımdan gelişime, liderlikten performans ve ödüllendirme süreçlerine kadar tüm temas noktalarını kapsayan bütüncül bir sistem olarak ele alınıyor. Bike Tarakcı’nın önceliklendirdiği bu modelde, çalışan bağlılığı yalnızca memnuniyet değil güven, anlam ve öğrenen organizasyon kültürü üzerinden inşa ediliyor.

Yetenek yönetimi tarafında ise bireyi tek bir rol ya da unvan üzerinden değil potansiyeli ve gelişim yolculuğu üzerinden ele alan bir anlayış öne çıkıyor. Açık iletişim, psikolojik güvenlik ve kişiselleştirilmiş gelişim programları hem yeteneklerin elde tutulmasını hem çevik ve yenilikçi ekiplerin oluşmasını destekliyor. Bike Tarakcı’nın liderliğinde şekillenen Alternatif Bank insan kaynakları stratejisi, çalışan deneyimini yönetim kurulu gündeminin üst sıralarına taşıyan bir anlayışı temsil ediyor. Bu yaklaşım bankanın uzun vadeli dayanıklılığını ve sürdürülebilir performansını da güçlendiren stratejik bir rekabet avantajı yaratıyor.

DR. EYLEM DERYA ÖZGÜR I ÜLKER TÜRKİYE VE ORTA ASYA İK BAŞKAN YARDIMCISI

İŞ GÜCÜ TEKNOLOJİYLE GÜÇLENİYOR

2025, insan kaynağında “kaç kişi” sorusunun yerini “hangi yetkinlik” sorusunun aldığı bir kırılma yılı oldu. Ülker, Dr. Eylem Derya Özgür’ün liderliğinde insan kaynaklarını operasyonel bir fonksiyon olmaktan çıkararak stratejik iş gücü ve yetkinlik yönetimi odağında yeniden konumlandırıyor. Küresel belirsizlikler, artan maliyet baskıları ve yapay zeka destekli dönüşüm; Ülker’in İK ajandasında doğru yetkinlik, verimlilik ve çeviklik başlıklarını öne çıkarıyor. Yapay zeka ve dijitalleşme, Ülker’de insanla birlikte değer üreten bir güç olarak ele alınıyor. Yapay zeka destekli İK sistemleriyle verimlilik artarken insana yatırım ve sürekli öğrenme kültürü bu dönüşümün sürdürülebilirliğini sağlıyor. Yetenek yönetimi ve bağlılık tarafında ise Ülker’in köklü “mutluluk” yaklaşımı, bütünsel bir stratejiyle güçleniyor. Açık iletişim, sahadan yönetime uzanan geri bildirim mekanizmaları, anlık ödüllendirme ve iyileştirme fikirlerini teşvik eden platformlar; çalışanların sürecin aktif parçası olduğu bir kültür yaratıyor. 2025 sonunda Ülker için geri dönüşü olmayan en önemli dönüşüm, fonksiyonlar arası iş birliği, kolektif sorumluluk ve öğrenmeye açık organizasyon kültürünün kalıcı hale gelmesi oldu. Tek yönlü yapıların yerini birlikte üreten ve birlikte kazanan bir organizasyon aldı. 2026’ya bakıldığında Ülker’in İK odağı rol bazlı yapılardan beceri bazlı organizasyonlara geçiş, teknolojiyi yönlendirebilen yetkinliklerin geliştirilmesi ve geleceğe dayanıklı bir insan kaynağı yapısı oluşturmak üzerine şekilleniyor.

ABDULKERİM ÇAY I TÜRK HAVA YOLLARI İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

STRATEJİYİ AİDİYET VE DAYANIKLILIK ÜZERİNE KURDU

Türk Hava Yolları’nda insan kaynakları yaklaşımı, Abdulkerim Çay’ın liderliğinde mutluluğu geçici bir memnuniyet hali olarak değil uzun vadeli bağlılık ve kurumsal dayanıklılığın temel unsuru olarak ele alıyor. THY’de “mutlu çalışan” kavramı; güven duygusu, güçlü iletişim ve sürdürülebilir kariyer olanaklarıyla birlikte tasarlanan bütüncül bir stratejiye dayanıyor.

Çay’ın liderliğinde şekillenen bu yaklaşımda, çalışanların kendilerini güvende hissettikleri, hata yapmaktan çekinmeden öğrenebildikleri bir kültür ön plana çıkıyor. Öğrenmenin ve gelişimin önündeki psikolojik bariyerlerin kaldırılması, performansın doğal bir sonucu olarak görülüyor. Bu nedenle THY’de insan kaynağı yönetimi, kontrol eden değil cesaretlendiren bir çerçevede konumlanıyor. İletişim, bu stratejinin en kritik taşıyıcılarından biri. Abdulkerim Çay’ın önceliklendirdiği açık diyalog ve geri bildirim kültürü, ekipler arası etkileşimi güçlendirirken yeteneklerin görünür olmasını sağlıyor. İletişim becerisi, bireysel bir yetkinlikten öte kurumsal başarının anahtar unsurlarından biri olarak ele alınıyor.

Pandemi döneminde alınan insan odaklı kararlar da bu liderlik anlayışının en somut göstergeleri arasında yer alıyor. Kriz sürecinde istihdamın korunması ve çalışanlarla yolların ayrılmaması, bugün THY’nin yüksek çalışan bağlılığına sahip organizasyonlardan biri olmasının temelini oluşturuyor. Bu yaklaşım, yalnızca krizi yönetmekle kalmayıp kurumsal güveni kalıcı hale getiriyor. Dijitalleşme ve yapay zeka ise Abdulkerim Çay’ın liderliğinde insan kaynakları ajandasında dönüşümün hızlandırıcı unsurları olarak konumlanıyor. Değişimin temposunun arttığı bu dönemde THY, kısa sürede büyük dönüşümleri yönetebilen, insan kaynağını geleceğe hazırlayan organizasyonlardan biri olarak öne çıkıyor.

İLKAY ÖZEL I ALLIANZ TÜRKİYE İNSAN VE KÜLTÜR GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

ÇALIŞAN BAĞLILIĞINI STRATEJİK AVANTAJA DÖNÜŞTÜRÜYOR

Allianz Türkiye’de insan ve kültür alanı, İlkay Özel’in liderliğinde, yalnızca destekleyici bir fonksiyon olmaktan çıkarak kurumun stratejik karar mekanizmalarına entegre edilen bir yönetim alanı olarak konumlanıyor. Çalışan bağlılığı, yetenek yönetimi ve kapsayıcılık başlıkları uzun vadeli değer yaratma hedefiyle ele alınıyor. Bu yaklaşım, insan yönetimini organizasyonel performansın doğrudan belirleyicilerinden biri haline getiriyor. İlkay Özel’in önceliklendirdiği insan ve kültür stratejisinde, çalışan deneyimi bütüncül bir sistem olarak tasarlanıyor. Esnek çalışma modelleri, iş-yaşam dengesini destekleyen izin politikaları ve refah odaklı yan haklar; çalışanların kuruma bağlılığını güçlendiren yapısal unsurlar olarak öne çıkıyor. Yetenek yönetimi tarafında ise potansiyelin erken aşamada tanımlandığı, gelişimin süreklilik arz ettiği ve çalışanların kurum içinde uzun vadeli bir kariyer yolculuğu kurgulayabildiği bir model benimseniyor. Bu liderlik yaklaşımının ayırt edici yönlerinden biri, eşitlik, çeşitlilik ve kapsayıcılığı ölçülebilir ve sonuç odaklı bir yönetim alanı olarak ele alması. Kadın istihdamını artırmaya, kariyerine ara veren yetenekleri yeniden iş hayatına kazandırmaya ve kapsayıcı bir çalışma ortamı oluşturmaya yönelik uygulamalar, kurum kültürünün somut çıktıları olarak öne çıkıyor. İlkay Özel’in liderliğinde şekillenen bu yapı, Allianz Türkiye’nin geleceğin iş gücü dinamiklerine de hazırlıklı olmasını sağlıyor.

NURSEL ÖLMEZ ATEŞ I BORUSAN HOLDİNG İNSAN, İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

“İŞ TASARIMI YENİDEN KURGULANIYOR”

“En büyük değişimi, GenAI ile iş tasarımının yeniden kurgulanması olarak görüyoruz. Burada ‘HiTech- HiTouch’ dengesini yani görevlerin yapay zekayla parçalanıp verimliliğin artırılmasını, insan odaklı çalışan deneyimiyle dengelemeyi esas alıyoruz.”

Borusan Akademi ile öğrenme mimarimizi yeni dönemin “AI okuryazarlığı” ihtiyacına göre reskilling odağında yeniledik. Ücret yönetiminde enflasyonist ortamda “adalet ve şeffaflığı” merkeze alırken esenlik konusunu stratejik bir “kurumsal bağışıklık” sistemi olarak yönetiyoruz. Ayrıca çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık niyet beyanı olmaktan çıkarıp, işe alım ve terfilerde ölçülebilir veri setlerine dayandırıyoruz.

“ESKİDEN SÖZCÜYDÜK ŞİMDİ MİMAR”

Eskiden kültürün sözcüsüydük, şimdi mimarıyız. Rolümüz değerleri ve kültürü iş akışlarına, karar mekanizmalarına ve teknolojiye entegre etmek. Bir “davranış tasarımcısı” gibi çalışarak iş yapış biçimlerimizi toplantı ritüellerinden karar alma hızına kadar kültürümüzü yaşatacak şekilde kurguluyoruz. Değişim yorgunluğunun arttığı bu dönemde çalışanlarımıza sadece ne yapacaklarını değil, neden burada olduklarını hissettiren bir anlam çerçevesi sunuyoruz. Herkesi aynılaştıran katı kurallar yerine ilkelerde net ama uygulamada esnek, güven ve otonomiye dayalı bir liderlik anlayışını hakim kılıyoruz.

“KARİYER AĞLARI KURUYORUZ”

Yetenek yönetiminde “sabit pozisyon” devri bitti, “akışkan beceri” dönemi başladı. Unvanlara hapsolmuş dikey kariyerler yerine iç yetenek pazarlarıyla desteklenen, yatay ve çok yönlü “kariyer ağları” kuruyoruz. Artık potansiyeli sadece geleceğin yöneticisi olmakla değil yapay zekayla iş birliği yapabilme (insan-AI hibrit yetkinliği) ve karmaşık problem çözme kapasitesiyle ölçüyoruz. Yetenek bizim için sahip olunan değil sürekli güncellenen bir kıymet. Bu yüzden çalışanlarımıza “öğreniyorum, etki yaratıyorum ve gelecekte anlamlı bir rol üstleniyorum” diyebilecekleri dinamik bir gelişim ekosistemi vadediyoruz.

HEDEF 2053’TE TAM EŞİTLİK

Kadın istihdamı ve liderliğini artırarak 2053’te yönetim kademelerinde tam eşitlik düzeyine ulaşmayı, saha–fabrika kadın oranını ise yüzde 30’a çıkarmayı hedefliyoruz. Yetenek yönetiminde her 10 genç yeteneğin 9’unu ve liderlik havuzundaki her 100 çalışanın 95’ini elde tutmayı amaçlıyoruz. İSG alanında ise sıfır ölümlü kaza hedefinin yanı sıra, İSG kültürünü güçlendiren uygulamalarla kaza sıklık ve ağırlık oranlarında yüzde 50 azalma hedefliyoruz. İnovasyonu sürdürülebilirlik hedeflerimize ulaşmak için temel bir araç olarak konumlandırıyoruz ve bununla ölçülebilir değer yaratmayı amaçlıyoruz. Borusan Ventures aracılığıyla geleceğe uygun, yenilikçi ve sürdürülebilir iş modellerini hayata geçirmeyi önceliklendiriyoruz. Girişimcilik ekosistem iş birlikleri ile sosyal ve çevresel fayda sağlamayı hedefliyoruz.

“DENEME CESARETİNİ ARTIRMAYI HEDEFLİYORUZ”

Çalışan deneyimini bir mutluluk projesi olarak görmüyoruz. Bu bizim için operasyonel hız ve adaptasyon yeteneği. İyi tasarlanmış, bürokrasiden arınmış bir deneyim, organizasyonun pazar değişimlerine rakiplerden daha çevik yanıt vermesini sağlıyor.

PSİKOLOJİK GÜVENLİK

Psikolojik güvenliğin yüksek olduğu bir iklim yaratarak, hatanın erken görülmesini, inovasyonun ve deneme cesaretinin artmasını hedefliyoruz. Deneyimi hislerle değil karar alma hızı ve iç mobilite gibi verilerle yönetiyoruz. Çünkü işinde anlam bulan, süreci net ve adil yaşayan çalışanın, bu tatmini doğrudan müşteri deneyimine ve finansal sonuçlara yansıttığını biliyoruz.

BURCU YÜKSEL KOCAGÖZ I PETROL OFİSİ GRUBU İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

İK’YI VERİ, KÜLTÜR VE YETENEK ODAKLI DÖNÜŞTÜRDÜ

Petrol Ofisi Grubu’nda insan kaynakları yaklaşımı klasik bir destek fonksiyonundan çıkarak kurumun stratejik ve kültürel dönüşümünü yönlendiren bir yapı haline geliyor. Burcu Yüksel Kocagöz’ün liderliğinde şekillenen bu dönüşüm, çalışanların kuruma kattığı değeri ölçülebilir, sürdürülebilir ve iş sonuçlarıyla doğrudan ilişkili bir zeminde ele alıyor. Bu yaklaşımın merkezinde çalışanların sesini sürekli dinleyen ve geri bildirimleri karar alma süreçlerine entegre eden bir yönetim anlayışı yer alıyor. Çalışan deneyimi anketleri, odak grup çalışmaları ve nabız ölçümleriyle beslenen bu yapı çevik, ölçülebilir ve veriye dayalı bir İK mimarisi oluşturuyor. Kocagöz’ün liderlik yaklaşımında kültür ve değerler yalnızca tanımlanan kavramlar değil işe alımdan gelişime, performanstan bağlılığa kadar tüm temas noktalarına entegre edilen yaşayan unsurlar olarak ele alınıyor. Yenilikçilikten takım ruhuna, bütüncül dürüstlükten sorumluluk bilincine uzanan değer seti, çalışanların günlük iş yapış biçimlerinin doğal bir parçası haline getiriliyor. Bu sayede işveren markası, iletişim faaliyetlerinin ötesinde, kurum kültürünün sahici bir yansıması olarak güçleniyor. Yeni nesil yeteneklerin beklentileri doğrultusunda geliştirilen genç yetenek ve staj programları, esnek yan haklar, kişiselleştirilebilir fayda modelleri ve bütünsel esenlik uygulamaları; Petrol Ofisi Grubu’nda aidiyet ve bağlılığı destekleyen önemli yapı taşları arasında yer alıyor. Geleceğe dönük İK stratejisinde çeviklik, sürdürülebilirlik ve dijitalleşme başlıkları öncelikli konumda bulunuyor. Burcu Yüksel Kocagöz’ün liderliğinde insan kaynakları değer yaratan, veriye dayanan ve kültürle güçlenen bir rekabet avantajı olarak konumlanıyor.

AYŞEGÜL GÜRKALE I ENERJİSA ÜRETİM İNSAN VE KÜLTÜR GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

ÖĞRENEN ORGANİZASYONU SÜREKLİ GELİŞTİRİYOR

İK gündeminde öne çıkan en güçlü trendlerden biri kurum içi öğrenmeyi klasik eğitim anlayışının ötesine taşıyan, liderlik ve dönüşümü birlikte ele alan bütünsel gelişim ekosistemleri. Enerji dönüşümünün merkezinde yer alan Enerjisa Üretim, bu yaklaşımı kurumsal kültürün ayrılmaz bir parçası olarak konumlandırıyor. Ayşegül Gürkale’nin liderliğinde şekillenen insan ve kültür yaklaşımı, öğrenmeyi tekil bir yetkinlik kazanımı olarak değil düşünme biçimlerini, liderlik anlayışını ve iş birliği kültürünü dönüştüren stratejik bir kaldıraç olarak ele alıyor. Power MBA Profesyonel Gelişim Programı bu vizyonun en somut yansımalarından biri olarak teknik bilgiyle stratejik bakışı, sürdürülebilirlik perspektifiyle liderlik becerilerini bir araya getiriyor. Program, yalnızca Enerjisa Üretim çalışanlarını değil farklı sektörlerden profesyonelleri de kapsayan yapısıyla, sektörler arası öğrenme ve kolektif akıl üretimini teşvik eden bir platforma dönüşüyor.

Bu yaklaşım, İK’nın 2026’daki yeni rolüne de güçlü bir referans sunuyor: İnsan kaynakları artık sadece yetenek geliştiren değil geleceğin liderlik kültürünü bugünden inşa eden bir mimar konumunda. Enerjisa Üretim örneğinde olduğu gibi liderlik akademileri ve sürekli öğrenme programları yetkinlik gelişiminin ötesinde, kurumsal vizyonu paylaşan, değişime açık ve etki yaratma kapasitesi yüksek insan kaynağını yetiştirmeyi hedefliyor.

Ayşegül Gürkale’nin öncülüğünde yürütülen bu model öğrenmeyi bir yan hak değil stratejik bir yatırım olarak ele alıyor.

BUKET UĞUR HASER I YILDIZ HOLDİNG İK LİDERİ

EŞİT ÜCRET KURUM KÜLTÜRÜNÜN STRATEJİK PARÇASI

İnsan kaynakları yönetiminde eşitlik ve kapsayıcılık artık ölçülen, denetlenen ve sürdürülebilir şekilde yönetilen bir stratejiye dönüşüyor. Yıldız Holding, “eşit işe eşit ücret” yaklaşımını kurum kültürünün ayrılmaz bir unsuru olarak konumlandırarak bu dönüşümün güçlü örneklerinden biri olarak öne çıkıyor. İsviçre merkezli EQUAL-SALARY Foundation tarafından verilen EŞİT ÜCRET Sertifikası, bu yıl gerçekleştirilen izleme denetiminde de başarıyla yenilendi. Böylece Yıldız Holding, gıda ve perakende sektöründe bu sertifikaya sahip ilk holding olma unvanını korurken fırsat eşitliğini sürdürülebilir biçimde yönettiğini bir kez daha belgeledi. Yıldız Holding İnsan Kaynakları Lideri Buket Uğur Haser, eşitlik yaklaşımını insan kaynaklarının temel sorumluluk alanlarından biri olarak ele alıyor. Haser’in liderliğinde İK organizasyonu ücret politikalarından yetenek yönetimine, gelişim fırsatlarından performans sistemlerine kadar tüm süreçlerde adil, şeffaf ve veriye dayalı bir yapı kurmayı hedefliyor. Yıldız Holding’de eşit işe eşit ücret anlayışı, yetenek çekimi, bağlılık ve uzun vadeli kurumsal itibar açısından stratejik bir kaldıraç olarak görülüyor. Uluslararası denetimlerle teyit edilen bu yaklaşım, İK’nın operasyonel bir fonksiyon olmaktan çıkıp kurumsal değer yaratımının merkezine yerleştiğini de gösteriyor.

EBRU TAŞCI FİRUZBAY I GARANTİ BBVA GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

GÜVENE DAYALI KURUM KÜLTÜRÜ İNŞA EDİYOR

Garanti BBVA’da insan ve kültür yaklaşımı yeteneğin potansiyelini açığa çıkaran, kapsayıcı ve sürdürülebilir bir ekosistem inşa etmeye odaklanıyor. Bu yaklaşımın merkezinde ise çalışanı dinleyen, empatiyle yöneten ve katılımı karar mekanizmalarının doğal bir parçası haline getiren bir liderlik anlayışı bulunuyor. Ebru Taşcı Firuzbay’in liderliğinde şekillenen bu yapı çalışan deneyimini bir İK başlığı olmaktan çıkarıp kurumun stratejik önceliklerinden biri haline getiriyor. Garanti BBVA’da çalışan deneyimi gelişim, esenlik, teknoloji ve kapsayıcılığı bir arada ele alan bütünsel bir çerçevede yönetiliyor. Kişiselleştirilebilir öğrenme platformları, yapay zeka ve veri odaklı gelişim araçlarıyla her çalışanın kendi potansiyeline uygun bir öğrenme ve kariyer yolculuğu tasarlaması destekleniyor. Aynı zamanda psikolojik, sosyal, finansal ve kariyer esenliğini kapsayan uygulamalarla çalışanların yalnızca performansları değil iyi olma halleri de önceliklendiriliyor. Firuzbay’in liderliğinde öne çıkan en belirgin dönüşüm alanlarından biri çalışanların sesinin kurumsal kararlara entegre edilmesi. Açık iletişim platformları, geri bildirim mekanizmaları ve katılımcı kültür sayesinde çalışanlar uygulamaların tasarımcısı haline geliyor. Bu yaklaşım, bağlılığı artırmanın ötesinde güvene dayalı bir kurum kültürü inşa ediyor. Yeni nesil yetenekler için anlamlı iş, esneklik ve kapsayıcılık beklentileri Garanti BBVA’da kurum değerleriyle örtüşen bir yapıya dönüştürülüyor.

YEŞİM ÖZLALE ÖNEN I SABANCI HOLDİNG İK VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

İNSAN VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ TEK STRATEJİDE BULUŞTURUYOR

Sabancı Holding’de insan kaynakları ve sürdürülebilirlik alanlarının aynı çatı altında konumlanması, yeni dönemde organizasyonların en kritik İK trendlerinden birine işaret ediyor: insan, kültür ve uzun vadeli değer yaratımını ayrılmaz bir bütün olarak ele almak. Bu yaklaşımın lideri Yeşim Özlale Önen, topluluk genelinde insan odağını stratejik kararların merkezine taşıyan bir dönüşüm dönemine liderlik ediyor. Yeşim Özlale Önen’in liderliği, insan kaynaklarını yalnızca organizasyonel süreçleri yöneten bir fonksiyon olmaktan çıkarıp işin geleceğine uyum, liderlik kapasitesi ve sürdürülebilirlik hedefleriyle doğrudan bağlantılı bir strateji alanı olarak konumlandırıyor. Sabancı Topluluğu’nda “Yeni Neslin Sabancı’sı” dönüşümünün devamlılığı açısından bu yaklaşım, insan kaynağının değişime hızla uyum sağlayabilen, sorumluluk alan ve değer yaratan bir yapıya evrilmesini destekliyor. Psikoloji temelli akademik altyapısı ve global danışmanlık deneyimiyle Önen, insan davranışını, liderlik yetkinliklerini ve kurumsal performansı aynı denklem içinde ele alan bir perspektif sunuyor. Bu bakış açısı yetenek yönetiminden lider gelişimine, organizasyonel dayanıklılıktan sürdürülebilirlik ajandasına kadar geniş bir alanda bütüncül bir etki yaratmayı hedefliyor. Sabancı Holding’de insan kaynakları ve sürdürülebilirlik aynı stratejik amaca hizmet eden, entegre bir yönetim modeli olarak ele alınıyor. Bu model, topluluğun uzun vadeli rekabet gücünü artırırken, insanı merkeze alan değer üretimini de kurumsal DNA’nın ayrılmaz bir parçası haline getiriyor.

AYTUĞBA BARAZ KOÇ I AKO GRUP İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

GELECEĞE ERKEN DÖNEMDE YATIRIM YAPIYOR

AKO Grup’ta genç yetenek yönetimi, kısa vadeli bir işe alım ihtiyacından çok uzun vadeli bir gelecek yatırımı olarak ele alınıyor. AKO Grup İnsan Kaynakları Direktörü Aytuğba Baraz Koç’un liderliğinde hayata geçirilen genç yetenek programları, üniversite öğrencilerini henüz eğitimleri devam ederken kurumla buluşturarak iş dünyasına kontrollü ve bilinçli bir geçiş yapmalarını hedefliyor. Bu yaklaşım gençlerin kariyer yolculuklarını erken dönemde şekillendirmelerine imkan tanırken kurumun da mezuniyet sonrası için güçlü ve hazır bir yetenek havuzu oluşturmasını sağlıyor. Mentorluk, gerçek iş deneyimi, proje bazlı çalışma ve kurumsal eğitimlerle desteklenen bu yapı sayesinde genç yetenekler yalnızca teknik bilgi edinmiyor aynı zamanda kurum kültürünü tanıyor, sorumluluk almayı öğreniyor ve iş yapış biçimlerini deneyimleyerek içselleştiriyor. Aytuğba Baraz Koç’un önceliklendirdiği çok aşamalı ve yetkinlik bazlı değerlendirme yaklaşımı, potansiyelin doğru analiz edilmesine ve genç yeteneklerin en uygun alanlarda gelişim göstermesine olanak tanıyor. Böylece AKO Grup, genç yetenekler için net bir kariyer yolu sunarken, geleceğin uzmanlarını ve liderlerini bugünden yetiştiren sürdürülebilir bir yetenek ekosistemi inşa ediyor.