CEO'LARIN EN ZOR GÖREVÝ

• 1.08.2023
• 1024
• Twitter'da Paylaþ
• facede

Canan Ercan Çelik

Bu yaz yayýnlanan ve Dewar, Keller, Malhotra ve Strovink tarafýndan yazýlan bir McKinsey makalesinin baþlýðý ?Geleceði Yönlendirme: CEO Rolünün Baþarýyla Devri? idi.

Baþarýlý liderlerin kendilerinden sonrasýný ve saðlýklý bir geçiþ planýný gerçekleþtirmek suretiyle hem kalýcý bir miras býraktýklarýný hem o güne deðin yarattýklarýnýn harcýný saðlamlaþtýrdýðýný söylüyorlar. Sonuç olarak, yaþamdaki kazanýmlarýmýz için esas ölçütün geride býraktýklarýmýzda deðil, geleceðe attýðýmýz çýpalar üzerinden olduðunu belirtiyorlar. Ayný zamanda, kendi menfaati ve imajýna odaklanmaktansa, kurumunun bu deðiþimden nasýl etkileneceðini ön plana alanlarýn pozitif yönde ayrýþtýðýný da ekliyorlar.

Bunlar ulvi, söylemesi kolay yapmasý zor durumlar deyip, hazýr akýp giden düzenini bozmak istemeyen ya da benden sonra ‘Ne halleri varsa görsünler’ diyenler de çýkabilir. Hatta, gücüne, konforuna tutunanlar azýnlýk deðil kayda deðer bir çoðunlukta da olabilirler. Ama zamaný geçmiþ, yýpranmýþ, geçmiþindeki pýrýltýlarla avunan, bugünkü eðilim, fýrsat ve zaaflarý yeterince dikkate almayan yönetimlerin deðiþimi bizzat odaktaki lider ve her kritik paydaþ için pahalý bir süreç. Nitekim, SAP 1500 kapsamýndaki þirketler nezdinde yapýlan bir araþtýrmada, baþarýsýz CEO ve üst düzey yönetim geçiþlerinin her yýl 1 trilyon dolarlýk bir piyasa deðeri kaybýna yol açtýðý tespit edilmiþ.

DOÐRU ZAMANDA DEÐÝÞÝM

Yýllanmýþ kaliteli þaraplar gibi ilerleyen zamanla ve tecrübelerle zirveye eriþilen her sürecin kaçýnýlmaz olarak duraksayacaðý, ardýndan iniþe geçeceði bir gerçek. En yakýn ve hepimizin tanýklýk ettiði örnek Türk Kadýn Milli Voleybol Takýmý hocalarýndaki geçiþ süreci. Alanýndaki en yüksek kariyerli hocalardan biri olan, birçok milli takým ve kulüp takýmýyla Avrupa, dünya þampiyonalarý ve olimpiyat madalyasý kazanmýþ Giovanni Guidetti, 2017 yýlýnda Türk Milli Takýmý'ný devralmýþ, büyük bir fark ve ivme yaratmýþtý. Fakat son dönemde geliþim bir þekilde týkanmýþtý. Geliþim demek belki biraz hatalý bir ifade olabilir ama takýmýn enerjisi düþmüþ, kritik rakiplere karþý ‘kazanan’ iradesi ortaya koyamayýnca çokça son sette kaybeden bir format ortaya çýkmýþtý. Guidetti’nin ýsrarla az sayýda oyuncuyla belli bir yaklaþýma baðlý kalmasý milli takýmý iyilerin arasýnda ama en iyilerden olamadýðý bir çembere sýkýþtýrmýþtý. Hem böylesi bir hocaya hem harcý iyi bir takýma dünya þampiyonasý ve olimpiyatlar öncesinde müdahil olmak hiç þüphesiz ki bir riskti. Ancak, doðru bir zamanlama, incelikli bir süreçle Daniele Santarelli’nin baþ antrenör olmasý resmin tümünü deðiþtirdi. Yedinci sýradan girdiðimiz dünya þampiyonasýndan þampiyon olarak çýkýp, klasmanda da 1’inci sýraya yerleþtik. Her þeyden önemlisi, takýmýn enerjisi, kadro derinliði, oyun çeþitliliði ve ‘kazanan’ zihniyetinin egemenliði, gelecek için çok daha umutlu olmamýzý saðladý. Çarpýcý örnekler gördük. Beþ yýldýr milli forma þansý bulamayan Gizem Örge’nin Dünya Þampiyonasý Hayal Takýmý’na giriþi, Melissa Vargas gibi bir yýldýz entegre olurken, Ebrar Karakurt’un rol deðiþikliðinin üzerine savunma yetisinin geliþimiyle büyük bir sinerjinin ortaya çýkmasý, çok farklý takým kadrolarýyla baþarýlý olunmasý, her oyuncunun kendini takýmda görmeye baþlamasý gibi. Böylelikle, kaçan fýrsatlar ve yorumlamakta güçlük çektiðimiz olasý kayýplar aþamasýna gelmeden, bayrak deðiþikliði þeklinde bir liderlik geçiþine tanýklýk edebildik.

ZARAFETLE DEVÝR MÜMKÜN MÜ?

Makalede her geçiþ süreci kendine has ve farklý özellikler gösterse de baþarýlý ama giderek yolun sonuna geldiðini hisseden CEO’larýn 4 en iyi uygulama üzerinde ortaklaþtýklarý söyleniyor:

- Ayrýlma zamanýný net ve kararlý þekilde tanýmlamak

- Halefini bulmak ve göreve hazýrlamak

- Devri zarafetle yapmak

- Geleceðe kucak açmak

Eski Goldman Sachs CEO’su Lloyd Blankfein CEO’luktan ayrýlmak için en doðru zamaný bulmanýn zorluðunu þöyle vurguluyor: “Kriz ortamlarýnda, kritik þartlarda iþ býrakýlamýyor, haliyle iþler pek yolundayken de insanýn içinden gelmiyor.” Bu döngüye kapýlmamak için Harvard Business School Executive Fellow Bill George, CEO’lara dönem dönem kendilerini sorgulamalarýný öneriyor. “Ýþin zevki, tatmin hissi kaçtýysa, sürekli öðrenme eðrisi düþtüyse, ailevi ve/veya saðlýk faktörleri gündemdeyse, gelecekteki þartlara daha uyumlu potansiyel bir halef varsa, büyük bir misyon hayata geçirilmiþse, çevre þartlarýnda yeni perspektifler gerektiren dramatik deðiþimler gibi durumlar kýsmen varsa zamaný gelmiþ olabilir” diyor.

PLANLAMADA BAÞARISIZ OLMAK, BAÞARISIZ OLMAYI PLANLAMAKTIR

Maalesef, hesap verme/sorma kültürünün zayýf olduðu ve baþarýsýzlýk halinde dahi devrin daim olmadýðý ülkemizde bu konu gerçeküstü kalýyor, farkýndayým. Hatta siyasi arenadaki liderlik geçiþlerinin – lafýn geliþi! -  vahim tablosu gelecek adýna umudumu kýrýyor. Oysa, atletizmde bayrak yarýþýnda dahi atletler arasý bayrak geçiþi için 20 metrelik bir beraber koþu kesiti var. Liderler arasý saðlýklý geçiþ süreçlerinde de imkan olsa 2 yýl öncesinden baþlayan senaryo bazlý bir planlama, 6-9 aylýk bir devir süreci öneriliyor. Ýncelikli bir süreçte, en zorlu ve yýpratýcý kararlarýn yeni lidere býrakýlmadýðý, ondan gidenin taklidi deðil kendisi olmasýnýn beklendiði, tüm kritik paydaþ ve kararlara ortak edildiði bir süreç.

Hayal gibi deðil mi?

CEO’luðun ve iþ hayatýnýn saðladýðý güç, hayatý kolaylaþtýrýcý þartlar, hele bizim gibi toplumlarda egemen olan ‘ye kürküm ye’ anlayýþýndan saðlanan konfor ve varlýðýný bu geçici kimlikle ifade etme zafiyetinden arýnmak için iyi bir lider bu sürecin hayatýnda  geçici bir kesit olduðunun bilinciyle, kendisini sonrasýna hazýrlar, fýrsatlara odaklanýr, tat damakta, baþarýlar ortadayken halefini bulur ve zarafetle görevini devrederse bir baþka zirveye daha adýný altýn harflerle yazdýrmýþ, kurumunun harcýna da özünü kazýmýþ olur.