IÞIK SAÇMAK ÝÇÝN ÖNCE YANMALI

• 1.04.2023
• 1219
• Twitter'da Paylaþ
• facede

Canan Ercan Çelik

'Ýyi haber' haber deðildir hiç havadis olmamasý kötü haberdir ve 'kötü haber' iyiye alamettir.' KIm Scott, LIz FosslIen & MOLLIE West Duffy... günümüzdeki belirsizlik ve kaos ortamýnda, hem kurumsal hem toplumsal geliþim için korkunun egemen olmadýðý, düþüncelerin baskýlanmadýðý, farklý seslerin duyulabildiði, önerilerin hafife alýnmadýðý bir iklimde özeleþtiriye, yeni fikirlerle, muhalif seslerle ve zor sorularla ilerlemeye çok ihtiyaç var.

Harvard Ýþletme Okulu Liderlik ve Yönetim Profesörü Amy C. Edmondson geleneksel ‘bütüne uyumlanma’ ve ‘idare etme’ kültürünün bugünün sonsuz bilgi evreninin varlýðýna kasteder boyutta olduðunun altýný çiziyor. Oysa günümüzdeki belirsizlik ve kaos ortamýnda, hem kurumsal hem toplumsal geliþim için korkunun egemen olmadýðý, düþüncelerin baskýlanmadýðý, farklý seslerin duyulabildiði, önerilerin hafife alýnmadýðý bir iklimde özeleþtiriye, yeni fikirlerle, muhalif seslerle ve zor sorularla ilerlemeye çok ihtiyaç var.

Edmondson, insanlarýn yaþamlarýný güvence altýna alabilmek için topluluk, kabile, klan gibi ortak yaþam formlarýnda yaþayagelmelerinin ve içinde olduklarý kurumlardaki psikolojik güvenlik yetersizliklerinin bu kültürün köklenmesinde etkili olduðunu belirtiyor. Liderler seslerinin çokça yankýlandýðý, giderek ortaklaþan ‘'grup düþünce'leriyle konfor alanlarýnýn geniþlediði ve egolarýný besledikleri bir zeminde 'ortak bir mit içine' içine gömüldükçe gömülebiliyor. Öyle ki hatalara, zaaflara, yanlýþlara yönelik tespit, eleþtiri ve önerileri görmezden gelip, kendi fikirlerini pekiþtiren olay, veri ve kanýtlarý toplamaya, hatta manipüle edip bunlarý yaratmaya yeltenebiliyorlar.  Fikirlerinin saðlamasýný son derece yanlý þekilde yaparken aksine alametleri de tutkulu bir çabayla sistemin dýþýnda býrakabiliyorlar. ‘Ortak mit’in bir tür körlük yarattýðý, ‘grup düþüncesi’ ve doðrulama yanlýlýðýnýn toplumun geneline de yayýldýðý gözlemlenebiliyor.

Nasýl ‘yas’ýn artýk hepimizin bildiði inkar, öfke, pazarlýk, çöküntü ve kabullenme gibi duygusal fazlarý var. Kritik eleþtirileri almak ve hazmetmek de baþka türlü bir duygusal yolculuk ve olgunluk gerektiriyor. Pazarlama ve tasarým danýþmaný Liz Fosslien bu fazlarý tanýmlarken en baþta ürkebileceðimizi hatta korkuya kapýlabileceðimizi, sonra duruma göre inkar, öfke, çaresizlik, utanç, pazarlýk ve deðersizlik deðersizlik duygularý içinde gidip gelebileceðimizi, bu sarmaldan çýkabilirsek kabullenmeyle beraber iyileþtirme ve daha da ötesi kat ettiðimiz yoldan büyük heyecan duyabileceðimizi söylüyor.

Ýnsan Doðasý: Zaten Biliyorsak Öðrenmek Zor!

Liderlerin davranýþlarýnýn ve liderlik stillerinin, çalýþanlarýn seslerini yükseltmesini isteyip istemediklerine dair bir sinyal iþlevi gördüðü mutlak. Edmondson “Organizasyon liderleri karþýt görüþlere, gözden kaçan risklere kucak açmak için çaba göstermeli’ diyor.  Bunun için ilk adýmý þirket kültürünü bu yönde geliþtirmek, gerekiyorsa yeniden çerçeveleme yapmak, tevazu ile her sesin, her fikrin önemini vurgulamak olarak ortaya koyuyor.

Netflix etkileyici bir örnek olarak biliniyor. Þirketin kurucusu ve CEO’su Reed Hastings, tüm olumlu örnekler ve teþviklere karþýn, çalýþanlarýn farklý ya da karþýt görüþlerini dillendirmekten çekindiklerini gözlemlediðinde þirket kültürüne ‘yeniden çerçeveleme’ ile bir öðe katmýþ: Sadakatsizlik.  Ayný zamanda, þu ifadeyi yayýnlamýþ: "Bir konuda karþýt görüþünüz varsa ve bu karþýt görüþü dillendirmiyorsanýz bu þirkete baðlýlýk hissinizin olmadýðýnýn bir göstergesidir. Bu görüþü paylaþmayarak, üstü kapalý þekilde þirketimize yardýmcý olmamayý seçmiþ oluyorsunuz."

Ýkinci adým doðru sorularý sahici bir merakla sorarak katýlýmý ve katkýyý saðlamak, etkili þekilde dinlemek. Küçük de bir tavsiyesi var. "Aralarda duraklama anlarý yaratýp, liderlerin kendilerine 2 soru sormasýnda fayda var" diyor ve þöyle ifade ediyor: ‘‘Bilmediðimi hatýrlýyor muyum? Ne kadar ‘iyi’ soru sorabiliyorum?"

Hastings ayrýca "Karar alýnan herhangi bir konuþmayý sonlandýrmadan önce muhakkak herkesi duymak, farklý fikirleri almak, gözden kaçýrýlmamasý gereken hususlarý tartýþmak, rakiplerimiz ne yapardý gibi farklý açýlarý, olasý alternatifleri sorgulamak, örnekler istemek, bu görüþlerin hangi baðlamda verildiðini anlamak, bambaþka bir ekip ruhuna ve iþ sonuçlarýna götürebilir" diye öngörüyor.

Yýllar önce, çalýþtýðým toplulukta entegre risk yönetim projesi yaptýðýmýzda, çalýþanlarýn ve þirket yönetim kademelerinin fikirlerini bire bir görüþmeler, anketler, yuvarlak masa toplantýlarý sonucunda toplamýþ, riskleri etki ve olasýlýk bileþkeleriyle deðerlendirip sýralamýþtýk. Ortaya çýkan en temel 10 risk listesi ezberi bozmuþ, içe sinmesi kolay olmamýþtý. O zamanlar, finansal ve ticari riskler ön plandayken ve sistematik bir yaklaþýmla ele alýnmýyorken, bu risklerle beraber insan kaynaðýna, rekabete, afet ve iklim baþlýklarýna yönelik bir risk tablosunu görünce topluluk CEO’su tanrý sendromuna kapýlýp kapýlmadýðýmýzý sorgulayýp, bu risklerin boyumuzu aþtýðýný, önerilen þekilde yönetilemeyeceðini ima ederek projeyi kozasýnda ölüme terk etmiþti.

Organizasyonel yapýlarýn ne denli hiyerarþik olduðu, birimler arasý iþ birliði imkanlarý, mekan tasarýmlarý, toplantý formatlarý, soru sorma teknikleri, hatalarýn ele alýnýþ þekli bu iklimi yaratmakta etkili faktörler. Uzaktan çalýþmanýn ise artýlarý ve eksileri var. Bir yandan liderlerin nabzý tutmasýný, gidiþatý deðerlendirme sohbetlerini zorlaþtýrýrken, çalýþanlar için evlerinde daha rahat ve cesaretli konuþma zemini de yaratýyor.

Üçüncü adýmda en kritik husus, ortam ne olursa olsun liderlerin kötü haberleri ya da farklý sesleri nasýl karþýladýðý, yarattýklarý sýrça köþklerde, seslerinin yankýsýnda, duvarlar örerek, kendi bildikleriyle, kendine uyumlanmýþlarla hüküm sürüp sürmedikleri. Dinlemek, anlamlandýrmak, takdir etmek, geleceðe yönelmek hýzlý, çevik, küçük adýmlarla dinamik þekilde, birlikte, deneyimden öðrenerek, ortak akýlla yol almak da diðer seçenek.

Seçimlerimiz kim olduðumuzu, yaþama þeklimizi, nasýl bir kurum ve toplum dokusu yarattýðýmýzý belirliyor. En önemlisi geleceðimizi þekillendiriyor. ‘Ne’yi, nasýl bir iz býrakmayý, kimlerle, ne tür bir  yolculuk yapacaðýmýzý iyi düþünmeli, seçimlerimizi yaparken kendimizi, çalýþmayan liderlik anlayýþlarýný yýkýp yeniden inþa etmekten korkmamalýyýz.

Mevlana’nýn dediði gibi "Bu yol senin ve sadece senin yolun. Baþkalarý seninle yürüyebilir, ancak kimse senin için yürüyemez."